• شخصیتها و انتظارات زیر دستان

در ارزشیابی وضعیت رهبری، توجه به شخصیتهای زیر دستان برای رهبر بسیار اهمیت دارد.در واقع چنانکه فیلمورد سنفورد اشاره می کند، دلایل قانع کننده ای وجود دارد که زیر دستان را باید بعنوان مهمترین عامل هر وضعیت رهبری مورد توجه قرار داد. زیر دستان در هر وضعیتی نقش حیاتی دارند، نه فقط بدلیل اینکه بطور فردی رهبر را قبول یا رد می کنند بلکه چون بصورت یک گروه عملا تعیین کننده میزان قدرت شخصی او هستند.

بنابراین، حتی اگر مدیری ترجیح می دهد که سبکهای زیر دستان خود را تغییر دهد باید متوجه باشد که لازم است حداقل بطور موقت رفتار خود را با رفتار فعلی آنها تطبیق دهد. مثلا، سرپرستی که می خواهد زیردستانش مسئولیت بیشتری تقبل نمایند و بجای نظارت مستقیم تحت نظارت کلی عمل کنند، نباید انتظار فعلی گروه همخوانی داشته باشد ضمن اینکه تغییر مطابق برنامه بمرور طی یک دوره درازمدت انجام می گیرد.
یک رهبر باید از انتظارات زیردستان خود راجع به نحوه رفتارش در وضعیتهای معین آگاه باشد. این موضوع مخصوصا” هنگامی اهمیت دارد که رهبر بتازگی مقام خود را احراز کرده باشد. در این وضعیت، سبک رفتار رهبر پیشین هنوز نفوذ زیادی دارد. اگر این سبک رفتار از سبکی که رهبر تازه در نظر دارد بکار برد متفاوت باشد در این صورت ممکن است بفوریت مشکلی بروز کند. این رهبر یا باید سبک خود را مطابق انتظارات زیر دستان تغییر دهد یا انتظارات آنان را دگرگون نماید. چون سبک رهبر غالبا طی یک مدت زمان طولانی بوجود آمده است وی مشکل بتواند که در کوتاه مدت تغییری چشمگیر در آن ایجاد کند.بنابر این اگر وی به تغییر دادن انتظارات زیر دستانش توجه نماید ممکن است موثر واقع شود.بعبارت دیگر، در برخی موارد وی ممکن است بتواند زیر دستانش را قانع کند که سبک او، با اینکه سبکی نیست که آنها معمولا انتظار دارند ولی اگر پذیرفته شود مناسب خواهد بود.(پال هرسی و کنث بلانچارد، ترجمه علاقه بند،۱۳۸۵، :۱۱۳ )

• شخصیتها و انتظارات فرادستان

عنصر دیگر محیط رهبری، شخصیت رهبری رئیس فرد است. هر کس به نوعی، رئیسی دارد با اینکه اغلب مدیران نسبت به سرپرستی زیر دستان توجه قابل ملاحظه ای معطوف می کنند ولی برخی نسبت به زیر دست بودن خود توجه کافی ندارند و با این حال برآوردن انتظارات مافوق غالبا عامل مهمی است که بر سبک فرد تاثیر می گذارد. مثلا اگر رئیسی خیلی وظیفه مدار باشد ممکن است از زیردست خود انتطار داشته باشد که او هم به همان طریق عمل کند. از لحاظ وی، رفتار روابط مدار حتی بدون توجه به نتایج آن ممکن نامناسب و غیر مقتضی ارزشیابی شود.
برای یک مدیر دانستن انتظارات یک مافوق، مخصوصا اگر خواهان ترقی و پیشرفت در سازمان باشد، اهمیت دارد. اگر وی تمایل به ارتقا داشته باشد ممکن است بجای تبعیت از گروه همکاران، از آداب و رسوم (سبکها و انتظارات) گروهی که مایل به پیوستن به آن است پیروی کند. در نتیجه، برای او انتظارات مافوقها از انتظارات همکاران یا زیر دستانی که با آنها کنش و واکنش متقابل دارد، مهمتر است. (پال هرسی و کنث بلانچارد، ترجمه علاقه بند،۱۳۸۵، :۱۱۴ ).
برخی از مدیران، کم تر به اهمیت شغل و مسؤولیتشان واقف اند و اهمیت آن را به خوبی درک نمی کنند. فرصت هایی در اختیارشان است که قدرش را نمی دانند. مسئولیت هایی را بر دوش گرفته اند که سنگینی آن را لمس نمی کنند. آنان بیش از آن که در مقابل زیردستان وظیفه دارند، در مقابل فرادستان نیز تکالیفی دارند که کم تر به آن توجه می کنند، آن « نقادی و تذکر » و یا به عبارتی « روشنگری » و به اصطلاح « امربه معروف و نهی از منکر » است. (حیدر تورانی،۱۳۸۶ :۳۳ ).
نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ را «سبک رهبری» گویند.اکنون این سوال مطرح می شود که: «چگونه می توان رفتار دیگران را تحت نفوذ قرار داد؟»(رضاییان ، ۱۳۸۳ :۴۲۶)
شیوه های رهبری بشدت تحت تاثیر محیط فرهنگی جوامع قرار دارد،به طوری که می توان گفت «شیوه های رهبری مدیریت» در هر تمدن، جلوه ای از ساخت فرهنگی آن تمدن است که ساختار فرهنگی هر جامعه نیز تحت تاثیر محیط اجتماعی، سیاسی، اعتقادی و هنری هر جامعه قرار دارد، بنابراین رفتار فردی مدیر تاحدی تابع ساخت فرهنگی محیط است.
بنابراین هنگام کاربرد نظریه های راهبردی باید دقت کرد که این نظریه ها با توجه به چه محیطی ارائه شده اند و به کارگیری آنها مستلزم وجود چه مقتضیاتی است. (رضاییان ، ۱۳۸۳ :۴۲۶).
لیکرت در سراسر نوشته هایش این سؤال را مطرح می کند که آیا می توان برای رفتار رهبری یک سبک ایده آل یا یک سبک هنجاری معتبر پیدا کرد که در همه موقعیتهای رهبری قابل اعمال باشد؟!(پال هرسی و کنث بلانچارد، ترجمه علاقه بند،۱۳۸۵، :۸۲).
آرزوی داشتن یک رفتار رهبری نوع آرمانی، یک آرزوی معمولی است. چنین بنظر می رسد که اغلب مدیران می خواهند به آنان گفته شود که چگونه مدیریت کنند. همچنین، در بحث پیشین روشن شد که بسیاری از صاحبنظران رشته رهبری، سبک هنجاری خاصی پیشنهاد می کنند.اغلب آنان یا یک سبک رهبری ترکیب (توجه زیاد به هر دو مورد وظیفه و روابط ) یا یک شیوه ملاحظه گرانه دموکراتیک مبتنی بر روابط انسانی را تاکید می کنند. این سبکها ممکن است برای برخی مؤسسات محدود شود. رفتار رهبری مؤثر ممکن است در سایر مؤسسات نظیر ارتش، بیمارستانها، زندان ها، و مؤسسات دینی کاملا متفاوت باشد.بنابراین هر اندازه که مدیر سبک رفتار خود را متناسب وضعیت خاص و نیازهای زیر دستانش انطباق پذیر سازد به همان اندازه در رسیدن به هدفهای شخصی و سازمانی،اثربخش (مؤثر) خواهد بود. (پال هرسی و کنث بلانچارد، ترجمه علاقه بند،۱۳۸۵، :۸۳ ).
۱۱ – ۱- ۲ سبک رهبری
در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ نقش مدیر مدرسه از مدیر آموزشی به رهبر آموزشی تغییر یافت و تجدید ساختار آموزش موضوع گسترده تحقیقات شد (کلارک و کیف، ۱۹۹۳) سبک های مدیریت نماد بیرونی تفکرات، خواسته ها و شخصیت مدیران است که به صورت الگوی پایدار در صحنه عمل مورد مشاهده و امتحان همه افرادی که با سازمان سر وکار دارند قرار می گیرند. مدیر کارمدار که صرفاً بر وظایف قانونی خود تکیه می کند، مانع بزرگی بر سرراه نیازهای کارکنان است . در سبک مدیریت دیوان سالارانه یا بوروکراتیک به شدت بر قوانین و مقررات، سلسله مراتب و روابط رسمی تأکید می شود، نوعی بیگانگی از خود، بی احساسی و بی عاطفگی، به کارکنان دست می دهد که در یک دور ه بلند مدت، سبب افسردگی، اضطراب و ناکامی افراد می شود. سبک مدیریت نامطلوب بر دانش آموزان، سبب به هم خوردن تعادل آنها می شود و نوعی احساس ترس ظاهری و سرکشی باطنی در آنها به وجود می آورد که احساس بی پناهی و بی اعتنایی می کنند و از مدیر و مدرسه گریزان و متوجه موقعیت ها و جاذبه های دیگر می شوند.(میرکمالی، ۱۳۸۴ ص ۲۶۹)
تحقیقات بسیار در زمینه سبکهای گوناگون رهبری صورت گرفته است . اما تحقیقات و مطالعاتی که از سال ۱۹۴۰ انجام گرفته نشان داده اند که نقشهای مدیریت دو گونه اند .

• رابطه مدار

• وظیفه مدار

رفتارهای رابطه مدار به علایق، احساسات و رضایت اعضای گروه توجه دارند و رفتارهای وظیفه مدار به اهداف سازمان بیشتر از نیاز اعضای گروه اهمیت می دهند.
سبک رابطه مدار حد و مرزی است که یک رهبر به وسیله گشودن مجاری ارتباط، تفویض مسئولیت و دادن فرصت به زیردستان برای بهره گیری از توانایی های بالقوه، میان خود و اعضای گروه رابطه شخصی برقرار می کند. این رفتار با حمایت اجتماعی، عاطفی، دوستی و اعتماد مشخص می شود(هرسی و بلانچارد، ترجمه علاقه بند، ۱۳۸۴ ، ص ۸۵)
سبک وظیفه مدار حد و مرزی است که یک رهبر، اعضای گروه خود را سازمان می دهد و تشریح می کند که هر یک قرار است چه فعالیتی را، چه وقت و چگونه انجام دهند(هرسی و بلانچارد، ترجمه علاقه بند، ۱۳۸۴ ، ص ۸۵).
ادموند ۱۹۷۹ ویژگیهای یک مدرسه اثربخش را مشخص کرده است که شامل رهبر اداری قوی، جوی که تأکید بسیار بر آموزش دارد، انتظارات بالای معلمان برای موفقیت دانش آموز و نظارت منظم بر کارایی دانش آموز است . تحقیقات انجام شده درباره ویژگیهای مدارس اثربخش نشان می دهند که اغلب این مدارس از ویژگیهای یکسان برخوردارند که همه آنها به طورمستقیم یا غیرمستقیم با کارایی مدیر مدرسه ارتباط داشتند (فیولان، ۱۹۸۲ و چنس، ۱۹۹۲)(به نقل از سیدقراعینی، ۱۳۸۶، ص ۱۱۳)
۱۲ – ۱- ۲ تفاوت بین سبک رهبری وظیفه مدار و سبک رهبری رابطه مدار
در سبک رهبری وظیفه مدار، اختیارات و تصمیم گیری ها در دست رهبر متمرکز می شود. این کنترل مرکزی، در نتیجه ی به کارگیری مطلق عواملی مانند پاداش و تمجید یا ترس از انتقاد و تنبیه توسط رهبری، بدست می آید. بر اساس این نگرش مدیر مختار است با توجه به سلیقه و میل خود خط مشی تعیین کند، ساختار سازمان را مشخص نماید و در آن اصلاحات و تغییراتی به عمل آورد و همچنین وظایف و مسئولیتها را تفسیر و دگرگون کند.
یکی از امتیازات سبک رهبری وظیفه مدار سرعت تصمیم گیری است: زیرا در این سبک تنها مدیر است که تصمیم می گیرد که چه باید کرد. که در شکل (۱ – ۲) آورده شده است.(حقیقی، ۱۳۸۲)
رهبر
شکل (۱ – ۲) وضعیت سبک رهبری وظیفه مدار
سبک رهبری رابطه مدار و مبتنی بر مشارکت و مردم سالاری، همراه با آغاز دوران مدیریت کلاسیک نو، عمومیت یافته است. این نگرش به دنبال ایجاد هماهنگی در میان کارکنان در جهت دستیابی به اهداف سازمانی، از طریق فراهم آوردن زمینه های مشارکت در تصمیم گیری، مورد توجه قرار گرفت. ارتباطات در وضعیت مشارکتی به صورت چند جانبه یا چند سویه است. همانگونه که بین کارکنان، تبادل نظر انجام می گیرد بین رهبر و کارکنان نیز صورت می پذیرد. مشارکت در فرایند تصمیم گیری می تواند به مزایایی منجر شود که از آنها به عنوان تحکیم روابط مدیر با کارکنان، ارتقای روحیه و رضایتمندی شغلی و کاهش وابستگی به رهبر، یاد می شود. این رویه گاهی اوقات علیرغم خشنودی افراد به زیانهایی مانند: کارایی پایین و تصمیمات سطحی را نیز به دنبال دارد که باعث اتلاف وقت می شوند. که در شکل (۲ – ۲) آورده شده است. (حقیقی، ۱۳۸۲)
رهبر
شکل (۲ – ۲) وضعیت سبک رهبری رابطه مدار
۱۳ – ۱- ۲ نظریه ها و سیستم های مدیریت
لیکرت وهمکارانش،نتیجه مطالعات خود در مورد رهبری را در قالب سیستمهای چهارگانه ذیل ارائه داده اند:
سیستم یک
در این سیستم رفتاری،مدیر به کارکنان اعتماد ندارد هدفگذاری و تصمیم گیری،به طور عمده در سطوح بالای سازمان انجام می شود واز طریق سلسله مراتب ابلاغ می گردد.کارکنان از طریق تهدید و تنبیه به انجام کار وادار می شوند.روش های تشویق نیز مبتنی برارضاء نیازهای حیاتی اولیه و نیازهای ایمنی است.مراوده با فرادستان همراه با ترس و عدم اعتماد است.کنترل از سطوح بالا به صورت متمرکز اعمال می گردد و سازمانهای غیر رسمی مورد مخالفت شدید قرار می گیرند و وجود آنها نوعی تعارض با اهداف سازمان محسوب می شود. رضاییان ، ۱۳۸۳ :۴۲۸).
سیستم دو
در این سیستم رفتاری،مدیردر حد مطلوبی به کارکنان خود اعتماد و اطمینان دارد.بسیاری از تصمیمها در قالب چهارچوبی از پیش تعریف شده،در سطوح پایین سازمان اتخاذ می گردد.برای ایجاد انگیزه از ساز و کارهای تنبیه و تشویق استفاده می شود و رابطه مافوق و کارمند یا کارگر،از جانب مافوق همراه با ترحم و دلسوزی و از جانب کارمند یا کارگر همراه ترس و احتیاط است. (رضاییان ، ۱۳۸۳ :۴۲۸ -۲۹).
سیستم سه
در این سیستم رفتاری مدیریت به میزان قابل ملاحظه ای به کارکنان خود اعتماد و اطمینان دارد.خط مشی ها و تصمیمهای عمده در سطح بالا اتخاذ می شوند، ولی میان مدیران و کارکنان ارتباطات دوطرفه بر قرار است.این ارتباطات نسبتا متقابل و با اعتماد و اطمینان همراه است.هر چند گاهی از شیوه های متداول تشویق و تنبیه نیز استفاده می شود، ولی برای ایجاد انگیزه در کاکنان آنان را تا حدی در جریان قرار می دهندو برای آنان احترام قایل می شوند.قسمت عمده فراگرد کنترل به سطوح پایین سلسله مراتب سازمانی تفویض می گردد و احساس مسئولیت در برابر تحقق اهداف سازمان در همه سطوح سازمان وجود دارد.به همین دلایل،سازمانهای غیر رسمی(در صورت تشکیل)معمولا از اهداف و مقاصد سازمان رسمی حمایت می کنند یا گاهی مقاومتی جزئی در برابر آن ایجاد می کنند.( رضاییان ، ۱۳۸۳ :۴۲۹).
سیستم چهار
در این سیستم رفتاری،مدیران به کارکنان خود اعتماد و اطمینان دارند.ارتباطات در مجاری افقی و عمودی و مورب جریان دارد وقدرت تصمیم گیری به طور وسیعی درسراسر سازمان توزیع می شود.در فراگرد کنترل نیز عملا رده های سازمانی مشارکت دارند و سازمانهای رسمی و غیر رسمی تقریبا در هم ادغام می شوند. بنابر این همه نیروها برای تحقق اهداف تعیین شده، تلاش می کنند.
( رضاییان ، ۱۳۸۳ :۴۲۹).
خلاصه اینکه در سیستم یک، سبک مدیریت بسیار آمرانه و دستوری است. در سیستم دو، سبک مدیریت دلسوزانه است، در سیستم سه سبک مدیریت مشاوره ای است، در سیستم چهار مدیریت مشارکتی یا حمایتی است، هر چه سبک مدیریت بسوی سیستم رفتاری چهار متمایل می شود، میزان اعتماد و اطمینان مدیر و کارکنان به یکدیگر افزایش می یابد، ارتباطات دو طرفه می شود.( رضاییان ، ۱۳۸۳ :۴۲۶).