۲-۴ اهداف راهبردی برون سپاری

کلید توسعه یک استراتژی عملیات کارا، در نحوه درک چگونگی ایجاد یا افزایش ارزش برای مشتریان نهفته است. این ارزش افزوده می تواند با اولویت های رقابتی مختلفی بدست آید. این اولویت های رقابتی، قابلیت ها و توانایی‌هایی هستند که شرکت باید برای بدست آوردن مزیت های رقابتی داشته باشد. این اولویت های رقابتی عبارتند از: کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت، انعطاف پذیری، افزایش سرویس دهی و زمان تحویل مزیت رقابتی رهبری هزینه یا تمایز، ممکن است با دستیابی به اهداف کارکردی عملیات بدست آید. تصمیم برون سپاری سنتی، مبتنی بر کاهش هزینه بود. اکنون انگیزه شرکت ها برای برون سپاری تغییر کرده و شامل اهداف عملیاتی دیگری مانند کیفیت، انعطاف پذیری و خدمات است. به این ترتیب شرکت ها مزایای استراتژیکی مختلفی دارند، بنابراین آنها باید اولویت های رقابتی مختلفی را به طور همزمان برای رسیدن به موفقیت دنبال کنند(رودریگویز و روبینا[۹]، ۲۰۰۴).

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

 

کاهش هزینه: به عقیده جنیگز[۱۰](۱۹۹۷) یکی از مزایای برون سپاری این است که می تواند هزینه تولید را فوری با کاهش سرمایه گذاری مورد نیاز برای بهبود فرایندها کاهش دهد. بنابراین هدف از کاهش هزینه ها توسط تأمین‌کننده، رسیدن به مزیت صرفه جویی در مقیاس است. شرکت های پیمانی، با انعطاف پذیری ناشی از هزینه های شرکت مشتری(دریافت کننده برون سپاری) وتبدیل شدن هزینه های ثابت به متغیر، بسته به نیازهای فصلی تأمین کننده خدمت بیشتر تخصصی هستند. سازمان هایی که فعالیت هایشان را برون سپاری می کنند می توانند به آخرین تکنولوژی روز بدون نیاز به سرمایه گذاری دست یابند. بلومبرگ [۱۱](۱۹۹۸) معتقد است که برون سپاری می تواند مزایای اقتصادی ایجاد کند که ممکن است هزینه ها را بین ۴۰-۲۰ درصد کاهش دهد؛ به علاوه برون سپاری ممکن است وسیله انتقال دارایی ها از شرکت مشتری به تأمین کننده باشد. (به عنوان مثال سخت افزار کامپیوتر، وسایل نقلیه، ماشین لباس شویی و…). با توجه به ارزش دارایی ها، فروش آنها ممکن است به طور قابل توجهی جریان پول نقد را به شرکت هایی وارد کند که برون سپاری را به کار گرفته اند (سالونه، ۱۳۹۰).
عکس مرتبط با اقتصاد

 

بهبود کیفیت: کیفیت یک هدف است، که عملیات شرکت را قادر به بهبود می سازد. از نقطه نظر مشتریان از این دیدگاه، کیفیت به معنای بدست آوردن محصول یا خدماتی است که موردنیاز آن هاست. اگر شرکت ها فرایندهایشان را برای برون سپاری انتخاب کنند به معنای آن است که آنها تشخیص می دهند که شرکت هایی هستند که قادرند بخشی از عملیات آنها را بهتر از آنچه خودشان می توانند انجام دهند.بنابراین کاهش هزینه ها نباید تنها مزیت برون‌سپاری باشد بلکه باید بهبود کیفیت هم در نظر گرفت (سالونه، ۱۳۹۰).

انعطاف پذیری: انعطاف پذیری اشاره به توانایی پاسخ به تغییرات و به درجه سازگاری به هنگام مواجه با شرایط در حال تغییر دارد. امروزه تکنولوژی ها ظاهر جدید دارند، فرهنگ مشتری تغییر کرده است و رقابت شدیدتر شده است. این محیط همیشه در حال تغییر، باعث شده است که بسیاری از سازمان ها برای کاهش اندازه آنها و نیز درجه‌ای از ادغام عمودی و تمرکز بر کسب و کار اصلی شان، فعالیت های غیر اصلی یا حاشیه ای خود را برون سپاری کنند. این رویکرد باعث می شود امروزه شرکت ها پویا و انعطاف پذیر شوند و آنها را قادر می سازد با تغییرات و فرصت‌های جدید روبه رو شوند. انعطاف پذیری، بسیار با اهمیت است. زیرا شرکت ها را قادر می سازد تا خطرات را کاهش دهند؛ برای اینکه شرکت ها می توانند فعالیتهایشان را به چندین تأمین کننده واگذار کنند، برای بهبود خدمات و تکنولوژی و کاهش نیاز به سرمایه گذاری در قابلیت های تولید. برون سپاری می تواند انعطاف پذیری بیشتری به عملیات بدهد و سازمان را قادر می سازد تمرکز بیشتری بر وظایفی که به خوبی انجام می دهند، داشته باشند(رودریگویز و روبینا، ۲۰۰۴).

برای نیل به اهداف فوق به برداشتن ۳ گام نیاز خواهد بود. این گام ها عبارتند از:
گام اول – برنامه ریزی: در این مرحله فرایند ها و امور سنجیده و اندازه گیری شده و میزان هزینه ی عملیات و کارهای مورد نیاز مورد بررسی قرار می گیرد. به علاوه انتخاب خدمات دهنده و فهرست کارهایی که باید انجام شوند در طول مذاکرات و قرارداد در این همین مرحله اتفاق می افتند.
گام دوم – اجرا: بازسازی و نظم بخشی دوباره کارهایی که باید انجام شوند، معرفی فرایندهای جدید و روال عادی و توسعه ی سیاست های جدید در این مرحله به وقوع می پیوندد. پس از این مراحل سیستم مورد نیاز برای انجام کارها مورد شناسایی قرار گرفته و سپس کارها با سازمان خدمات دهنده هماهنگ می شود.
گام سوم – مدیریت: این مرحله مشتمل بر مدیریت کیفیت و تفکیک مسائل است. دستگاه های اندازه گیری خاصی برای فعالیت مورد نظر تهیه و در نتیجه کیفیت انجام کار به درستی و صحت مورد بررسی قرار می گیرد. هرگاه بخواهیم این مرحله را به دقت توصیف کنیم، حضور یک مدیر پروژه و متولی کتابخانه در این مرحله ضرورت تام دارد(بری[۱۲]، ۱۹۹۸).

 

۲-۵ دلایل برون سپاری

با وجود فقدان تحقیقات تجربی، مقدار قابل توجهی از مدارک وجود دارد که چرا شرکت ها برون سپاری خدمات را انتخاب می کنند. که دلایل عمده برای برون سپاری عبارتند از: افزایش اثربخشی از طریق؛ به دست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تکنولوژی ها؛ به دست آوردن ایده های جدید و نوآور؛ کاهش سرمایه گذاری روی دارایی ها و استفاده بهتر برای سایر اهداف؛ تغییر هزینه های ثابت به هزینه های متغیر؛ توسعه تکنیک های محصول؛ عدم وجود تخصص های مشخص در سازمان؛ کاهش هزینه های درون سازمانی؛ بهبود عملکرد سازمان؛ افزایش انعطاف پذیری سازمان در مقابل تغییرات محیطی؛ تمرکز بر فعالیت های کلیدی؛ افزایش ظرفیت استفاده از منابع داخلی شرکت؛ کاهش هزینه های سربار؛ فرهنگ سازی در امر ایجاد خلاقیت سازمانی (گنجی، ۱۳۹۰).

 

۲-۶ انواع برون سپاری

از نظر پاور[۱۳] و بونیفازی[۱۴] و دسوزا[۱۵] (۲۰۰۴) برون سپاری بر حسب محل اجرای فعالیت به سه دسته کلی و زیر دسته های زیر تقسیم می شود:
الف) بر حسب محل[۱۶]: تلاش های برون سپاری را می توان بر حسب محل (جایی که کار انجام می شود) به دو روش تقسیم کرد: در محل سازمان[۱۷] ؛ خارج از محل سازمان[۱۸]. کار در محل شامل درگیر شدن تیم تأمین کننده خدمات در داخل سازمان مشتری است، در حالی که کار در خارج از محل، به معنی آن است که تأمین کننده خدمات، کار را در سازمان خودش انجام می دهد. این سازمان می تواند فعالیت ها را در درون مرزهای جغرافیایی[۱۹] ؛ کشورهای همسایه[۲۰] ؛ و کشورهای دیگر[۲۱] انجام دهد.
ب) بر حسب ماهیت کار: برون سپاری بر حسب ماهیت کار به دو روش گروه بندی می شود: پروژه محور؛ و فرایند محور
ج) بر حسب ژرفا[۲۲] : پروژه برون سپاری را می توان بر حسب سطح ژرفا به سه روش: سطح فردی (برون سپاری فردی شامل برون سپاری پست های معینی در سازمان مانند کارکنان قراردادی است)؛ وظیفه ای (برون سپاری وظیفه ای شامل برون سپاری وظایف کاری مانند وظایف حسابداری است)؛ شایستگی (برون سپاری شایستگی شامل فعالیت هایی است که به کنترل جریان محصولات یا خدمات در سازمان می پردازد)، گروه بندی کرد.
حسابداری
نمودار ۲-۱٫ انواع برون سپاری (پاور و همکاران، ۲۰۰۴)
زنگ،[۲۳](۲۰۰۰) نیز برون سپاری را به سه دسته تقسیم کرده است: الف) برون سپاری درون مرزی[۲۴]: عبارت از دریافت خدمات از اشخاص دیگر اما در درون مرزهای کشور است. ب) برون سپاری فرامرزی[۲۵]: دریافت خدمات از اشخاص برون مرزی است. امروزه در برون سپاری فرامرزی کشورهایی هدف قرار گرفته اند که سهولت پذیرش و جذابیت بالایی دارند. امروزه کشور هند با در نظر گرفتن دو شاخص فوق الذکر، بهترین موفقیت را در جهان به خود اختصاص داده است و از این طریق به رونق اقتصادی خود کمک می کند. ج) برون سپاری هم مرزی[۲۶]: عبارت از دریافت خدمات از اشخاص دیگر در کشورهای همسایه است.
گریور[۲۷]، (۱۹۹۹) سطوح برون سپاری را به صورت زیر تقسیم بندی کرده است:

 

 

در سطح قطعات و اجزاء[۲۸]

در سطح فرد[۲۹]

در سطح وظیفه[۳۰]

در سطح فرایند[۳۱]

برون سپاری فعالیت های انفرادی شامل انتقال برخی از پست های سازمانی به بیرون از مرزهای آن است. این پست می تواند مدیریتی باشد که عملکرد ضعیفی را از خود نشان می دهد و یا شامل پست های فنی باشد که در صورت افت نیروی انسانی، پیدا کردن افراد مناسب برای تصدی آن مشکل است. در سطح وظیفه ای، سازمان ها نوعاً با رویکرد کاهش هزینه ای به برون سپاری روی می آورند. فرایند ها نیز ممکن است مشمول برون سپاری قرار گیرند. در این صورت ممکن است سازمان با رویکرد راهبردی، برون سپاری را مدنظر قرار دهد(گریور، ۱۹۹۹).

 

۲-۷ روش های برون سپاری

سازمان‌ها برای برون سپاری از روش‌های مختلف و گاه انحصاری مخصوص به خود استفاده می‌کنند. روش‌های مختلفی برای برون سپاری وجود دارد که با دیدگاه های مختلف، می توان آنها را در قالب های مختلفی دسته بندی کرد. در یک تقسیم بندی می توان روش های برون سپاری را به صورت زیر دسته بندی کرد:
الف) برون سپاری کامل: واگذاری تمامی فعالیت های غیر محوری و غیر ارزش زا و پر ریسک(کوری و ویلکاکز[۳۲]، ۱۹۹۸)
ب) برون سپاری واحدها: برون سپاری فعالیت های خاص مثل گشایش اعتبار بانکی، حسابداری و با ریسک متوسط
ج) برون سپاری پروژه ای: واگذاری یک هدف و مقصود مشخص در قالب یک پروژه(مثل پروژه‌ی فهرست‌نویسی در کتابخانه ها یا پروژه های سرمایه گذاری مشترک[۳۳]) که به محض تحقق، فعالیت برون سپاری خاتمه خواهد یافت(دیوید[۳۴]، ۱۳۸۶).
همچنین، در دسته بندی ای دیگر می توان انواع روش های برون سپاری را به صورت زیر تقسیم بندی کرد:
الف) برون سپاری مستقیم: سازمان به طور مستقیم برای پیمانکار برون سپاری سرمایه گذاری می کند، تصمیم‌گیری ها توسط سازمان انجام می شود و بدون هیچ گونه واسطه ای، به طور مستقیم با پیمانکاران سروکار دارد.
ب) برون سپاری پیمانکار طرف سوم[۳۵]: سازمان از خدمات مشاوره ای یک پیمانکار طرف سوم در فعالیت های مرتبط با سرمایه گذاری و معاملات برون سپاری استفاده می کند؛ همچنین، فعالیت هایی مانند حمل و نقل، انبارداری، امور رفاهی، مدیریت موجودی و توزیع می تواند به این پیمانکار واگذار شود. به طور مشخص، پیمانکار طرف سوم وظیفه ایجاد هماهنگی بین سازمان و سایر پیمانکارهای برون سپاری را بر عهده دارد.
ج) سرمایه گذاری مشترک: در این روش، سازمان با پیمانکار برون سپاری به جای عقد یک قرارداد معاملاتی ساده وارد یک سرمایه گذاری مشترک می شود که در این حالت تأکید بیشتر بر تسهیم ریسک و منافع است(کوری و ویلکاکز، ۱۹۹۸).
در یک تقسیم بندی دیگر می توان روش های برون سپاری را به صورت زیر دسته بندی کرد:
الف) برون سپاری خدمات اساسی و زیر ساختی: خدمات اساسی بازتاب دهنده ساختارهای پردازشی شبکه ای است که قیمت گذاری برون سپاری آن ها بر اساس میزان مصرف انجام می شود.
ب) برون سپاری خدمات تبدیلی: این خدمات شامل فرایندهای تجاری و برنامه های کاربردی است که بر حسب توابع برون سپاری تجاری به دو صورت افقی(اشتراکی) و عمودی(تخصصی) تقسیم می شوند.
ج) ایجاد یک زیر مجموعه مکمل: در این روش، ضمن این که سازمان فعالیت های خود را مانند قبل ادامه می‌دهد، یک زیر مجموعه مستقل در ناحیه جغرافیایی دیگری ایجاد می کند تا فعالیت هایی مشابه تمام یا بخشی از فعالیت های سازمان را انجام دهد. به این ترتیب، شبکه توزیع سازمان بدون صرف هزینه و منابع زیادی گسترش می‌یابد(بردن[۳۶]، ۲۰۰۴).
در یک دسته بندی دیگر، برون سپاری دو نوع است:
الف: برون سپاری انگیزشی: مهم ترین مزایای این روش عبارتند از: ایجاد انگیزه های مشترک میان پیمانکار و سازمان؛ تسهیل ایجاد تغییر در کیفیت و کمیت؛ سهولت تنظیم قرارداد، فقدان استرس درباره قیمت معین برای مدت طولانی؛ تبادل آسان تر اطلاعات میان پیمانکار و سازمان در مورد هزینه ها و شرایط، امکان استفاده از اطلاعات برای بهبود؛ احتمال هزینه های کمتر
ب: برون سپاری به شیوه شراکت: مهم ترین مزایای این شیوه عبارتند از: وجود انگیزه های مشترک میان سازمان و پیمانکار؛ قابلیت بیشتر برای بازگشت به وضع گذشته؛ کاهش هزینه و بهبود کیفیت؛ وجود انگیزه بیشتر در شرکت جدید؛ امکان کنترل وانعطاف پذیری بیشتر بدلیل شراکت
مهم ترین معایب شیوه شراکت عبارتند از: پیچیدگی؛ هزینه های اولیه بیشتر؛ جذابیت کمتر برای جذب تخصص‌های بهتر، تمایل بیشتر آنان برای کار در شرکت مستقل خود(صادقی فر، ۱۳۸۹).

 

۲-۸ مزایای برون سپاری

کتابخانه ها دارای سابقه ای طولانی از برون سپاری یا قراردادهای کار و خدمات با سازمان های غیر انتفاعی و شرکت های غیر انتفاعی هستند. متون کتابداری منعکس کننده ی بحثی ادامه دار از برون سپاری در حیطه ی فعالیت های روزانه ی کتابخانه ای از قبیل توسعه ی مجموعه ها، انتخاب مواد، پردازش منابع، فهرست نویسی و مدیریت است. خدمات روزانه ی غیر کتابداری از قبلی تعمیر و نگهداری و فتوکپی برای مدتی طولانی از طریق قرارداد با خدمات‌دهندگان مختلف انجام شده است. اما در اوائل قرن بیستم کتابخانه ی کنگره اقدام به تولید انبوه کارت های فهرست نویسی کرده و در اختیار کتابخانه های دیگر قرار داد (بناد و بوردیانو[۳۷]، ۱۹۹۷؛ شورای کتابخانه های شهری، ۱۹۹۹). طی سال های متمادی کتابخانه ها نه تنها اقدام به ارائه ی خدمات فهرست نویسی کرده اند، بلکه در امور دیگری همچون توسعه ی نظام های خودکار و تهیه ی منابع مورد نیاز نیز موفق بوده اند. همچنین مدیران کتابخانه ها از برون‌سپاری به عنوان وسیله ای برای ثبت و سفارشات کلی و دائمی از فروشندگان استفاده می کنند. در این فرایند فروشندگان نقش کتاب شناسان را ایفا کرده اند (وودزوورث[۳۸]، ۱۹۹۸).
کتابخانه هایی که در این فعالیت ها شراکت می جویند می توانند از مزایای دسترسی به منابع بیشتر با هزینه ی کمتر بهره مند شوند؛ گرچه این شراکت کنترل آن ها را بر روی بسیاری از مجموعه ها محدود می کند. انتخاب و خرید پایگاه های داده ها، کتاب ها و نشریاتی که نقشی اساسی در آرشیو منابع و هزینه ای بالا در بودجه کتابخانه ها دارند به میزان زیادی بستگی به نظر ناشران، فروشندگان وخرید های اشتراکی دارند. به دلیل اینکه هر کدام از شرکا سرمایه ای محدود در این کار دارند، انتخاب کتابخانه ها به صورت همه یا هیچ در می آید. همچنین کتابخانه ها گاه مجبور به خرید‌هایی خواهند شد که لزوما مورد نیازشان نخواهد بود. در حالی که برون سپاری در ارائه ی خدمات فنی و توسعه ی مجموعه ها به سرعت شایع شده است، به تازگی به عنوان خدمت مرجع مورد توجه قرار گرفته است. در طول تاریخ، طبیعت فیزیکی منابع و مراجع و کاربران کتابخانه ها ارائه خدمات حضوری را الزامی کرد. اما از هنگامی که کتابخانه ها ارائه ی خدمات مجازی به کاربران را آغاز کرده اند، این نتیجه حصول گردیده است که برای این منظور می توان از منابع مجازی برون سپاری شده ی کتابدارها و تامین کننده های این خدمات و یا شرکت های تعاونی استفاده کرد. برخی گزارش ها نشان می دهند که برون سپاری منابع به صورت مجازی می تواند هم موفقیت آمیز و هم از نظر مالی به صرفه باشد (دوورنی وبونانی[۳۹]، ۲۰۰۴).
واگذاری بخشی از فعالیت های کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی به بخش خصوصی می تواند مزایایی را به دنبال داشته باشد که عبارتند از:

 

 

صرفه جویی در هزینه ها و زمان

افزایش کیفیت خدمات

یکدستی و سرعت و ارزان تر خدمات

پرداختن به فعالیت های ضروری تر و تخصصی

انعطاف پذیری بیشتر کتابخانه ها و همگامی با تغییرات محیطی و نیاز های حرفه ای

ارزیابی بهتر عملکرد کارگزاران و رسیدن به انتظارات مورد نظر

اقتصادی بودن و بازگشت هزینه ها و در نهایت انجام خدمات بهینه با توجه به محاسبه هزینه سودمندی

مقایسه کارگزاران مختلف با هم و بررسی طرح های پیشنهادی آنها و در نهایت انتخاب بهترین و اقتصادی ترین پیشنهاد (لانگ[۴۰]، ۲۰۰۱).

در مورد مزایای برون سپاری موارد زیر را می توان برشمرد:

 

 

کتابخانه یا سایر مراکز اطلاعاتی، دیگر محدود به قابلیت های خود نیست؛ بلکه می تواند از ایده های نو و ظرفیت هایی که خود توانایی ایجاد آنها را نداشته استفاده کند.

هر تامین کننده دارای نیروی متخصص و دانش پیچیده در زمینه تخصصی خود است که می تواند به سازمان متبوع در ایجاد قابلیت های تخصصی بیشتر کمک کند.

تأمین کنندگان دارای تجهیزات تخصصی برای ارائه خدمات هستند، که این مطلب باعث ارائه خدمات و کیفیت بهتر با قیمت کمتر به مشتریان می شود.

برون سپاری می تواند انعطاف پذیری بیشتری را برای سازمان به ارمغان بیاورد؛ خصوصاً در زمینه کسب و حفظ فناوری پیشرفته روز که به سرعت در حال توسعه است.

اغلب، بهره وری کارکنان سازمان تأمین کننده بالا می رود؛ نظر به اینکه فعالیت های واگذارشده بخشی از فعالیت‌های محوری سازمان تأمین کننده است، این افراد سعی در استفاده از فرصت های موجود برای ارتقای شغلی خود خواهند داشت.

برخلاف متخصصان داخل سازمان، متخصصان خارج از سازمان نیاز به صرف زمان برای فراگیری مفاهیم مورد نیاز برای انجام کار محوله ندارد. در واقع، آنها افرادی هستند که دارای دانش و تجربه کافی برای رفع نیازمندی های سامان هستند و اغلب دستیابی افراد داخل سازمان به سطح علمی متخصصان خارج سازمان در زمینه فعالیت های برون‌سپاری شده دشوار می نماید.

افرادی که به طور دائمی در داخل سازمان مشغول کار هستند با تعامل با متخصصان خارج سازمان فرصت ارتقاء و بهبود مهارت های خود را می یابند. در دراز مدت این انتقال دانش سبب بهبود کیفیت و کارایی شغلی افراد سازمان می‌شود (بایلی[۴۱] و دیگران، ۲۰۰۲).