۲-۲-۱۱-۲- محیط:

کارکنان به توانمندی دست نخواهند یافت مگر آنکه نیازهای اساسی شان در محیط کار ارضاء شود. و فرهنگی وجود د اشته باشد که به ارزش هایی چون اعتقاد متقابل، مشارکت فراگیر ، کار گروهی و ریسک پذیری بها دهد.

۲-۲-۱۱-۳- سبک رهبری:

در ادبیات جدید مدیریت رهبری را هنر توانمند سازی دیگران می نامند و مدیران توانمند به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آن ها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آن هاست. چنین مدیرانی به عنوان یک هادی ، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند و سعی می کنند کارکنان را از وابستگی به سمت عدم وابستگی و فراتر از آن ، وابستگی متقابل(وابستگی مدیر و سازمان به آن ها) سوق دهند.

۲-۲-۱۲- سلسله مراتب برنامه های توانمندسازی

۲-۲-۱۲-۱- غنی سازی شغلی:

طراحی مشاغل به گونه ای که انجامشان مستلزم سطوح بالاتری از مهارت و دانش بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت بیشتری در حیطه کاری داده می شود. غنی سازی می تواند باعث افزایش انگیزش، نشاط شغلی، بهبود کیفیت عملکرد و رشد و پرورش کارکنان شود.

۲-۲-۱۲-۲- نظام پیشنهادات (ESP):

این نظام تلاشی رسمی برای بیرون کشیدن ایده های عملیاتی مفید از افراد یا گروه های کارکنان می باشد که باعث صرفه جویی در هزینه ها ، بهبود بهره وری و افزایش سودآوری سازمان ها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه خواهد داشت.

۲-۲-۱۲-۳- تیم سازی:

سازمان ها به خوبی دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند در قالب تیم ها بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است چرا که کار تیمی، قابلیت های خلاقیت، نوآوری و حل مشکل را در کارکنان بارور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهره وری و کاهش هزینه ها فراهم می آورد.
تیم ها از طریق تلاش دسته جمعی می توانند به اهدافی فراتر از مجموع تلاش های فردی اعضای شان دست یابند که همان هم افزایی می باشد. آنچه که تیم های قوی عموماً از آن برخوردارند توانایی هر عضو گروه برای بهتر ساختن هم تیمی اش است. در سازمان ها تبادل دانش، پیشنهاد برقراری ارتباطات، در دسترس قرار دادن منابع، تسهیل تنش ها ، داوری در حل تعارضات و بسیاری از اقدامات ظریف دیگر را می توان از قابلیت های بالقوه تیم ها برای کمک به سازمان به حساب آورد.

۲-۲-۱۲-۴- مشارکت در هدفگذاری:

سازمان ها زمانی می توانند نسبت به استفاده بهینه از استعدادها و نیروی خلاق کارکنان امیدوار باشند که کارکنان نسبت به اهداف سازمان و نقش خود در تعیین آن اهداف شناخت و آگاهی داشته باشند. مشارکت در هدفگذاری ، تعهد کارکنان نسبت به آن اهداف را در پی خواهد داشت که باعث خواهد شد در جهت دستیابی به اهداف، حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند. این مشارکت به آن ها احساس غرور بخشیده و باعث می شود آن ها خود را مالک سازمان حس کنند.
توانمندسازی کارکنان بدون اجرای مدیریت مشارکتی غیر ممکن است ولی چنانچه برنامه های مدیریت مشارکتی نیز با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد همراه نگردد، راه به جایی نخواهند برد .

خلاصه بحث

توانمندسازی دادن قدرت به افراد نیست، افراد به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب قدرت هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. توانمندی یک احساس است. توانمندسازی ظرفیت های بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی های انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود در اختیار می گذارد. در سازمان توانمند کارکنان نیروی محرکه اصلی به شمار می روند، این کارکنان هستند که با احساس هیجان ، مالکیت ،افتخار و احساس مسئولیت بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده سازی میکنند. در عین حال رهبران نمی توانند پیروانشان را توانا کنند مگر آنکه با آن ها همدل و همراز باشند و با ایجاد انگیزه به آن ها روحیه و دلگرمی دهند و خود با آن ها درستکار، وفادار و واقعیت گرا باشند. بنابراین توانمندسازی مسلزم نوع متفاوتی از رفتار اخلاقی و اجتماعی و بکارگیری ابزارهای کار گروهی و مشارکتی و سهولت دسترسی به منابع اطلاعاتی و بهره برداری از روابط اخلاقی دوجانبه در بین کارکنان و در یک کلمه مدیریت بر اساس صداقت است. توانمندسازی چیزی بیش از یک دیدگاه ذهنی است. نمادی از رفتارهای گروهی وجمعی و سیاست های سازمانی تلقی می شود. این حرکت جمعی نیازمندتغییرات رفتاری در حوزه های مدیریتی و نظام های مدیریتی است. در ضمن مدیریت سازمان بایستی بتواند نشانه های منفی را که نشأت گرفته از رفتارهای فردی و جمعی است روزبه روز کاهش دهد مثل ارتباطات ضعیف، جو بوکراتیک ، محافظه کاری ، نبودن آزادی عمل، مشارکت محدود و عدم برابری فرصت ها که جزء عوامل بازدارنده به حساب می آیند و حس مثبت را در افراد از بین می برد.
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

۲-۳- پیشینه تحقیق

آموزش و پرورش نیروی انسانی در سازمان تا پیش از سده ۱۴ خورشیدی به صورت منظم و علمی مورد توجه نبوده است. با رشد سریع شهرها، بزرگتر شدن ادارات دولتی و پیچیده‌تر شدن اداره امور عمومی در اوایل سده ۱۴ خورشیدی، توجه به آموزش کارکنان مورد اهمیت قرار گرفت. نخستین نشانه‌های آموزش منظم نیروی انسانی در مکتب مدیریت علمی مشاهده می‌شود. تا پس از جنگ جهانی دوم، در کشورهایی مانند انگلستان برنامه‌های آموزشی جامع و مناسبی برای کارکنان سازمان های دولتی وجود نداشت. لیکن پس از جنگ، اداره کل کارآموزی و آموزش وابسته به وزارت خزانه‌داری تأسیس شد و برنامه‌های آموزشی خود را برای حل مسائل مربوط به توسعه ملی آغاز نمود. چند سال بعد در فرانسه نیز برای اولی بار مرکز آموزش جدیدی به نام مدرسه ملی امور اداری تأسیس گردید. این مرکز به منظور ارتقاء کیفیت و کارآیی نیروی انسانی در سازمان های دولتی بر اجرای برنامه‌های آموزشی جامع همت گمارد. دولت آمریکا نیز در سال ۱۳۳۷ با تصویب اولین قانون در کنگره این کشور، راه را برای آموزش نیروی انسانی در بخش دولتی باز کرد ( ایزدی ، ۱۳۶۷) .
در ایران نیز مانند بسیاری از کشورها، آموزش ضمن خدمت به صورت شاگرد-استادی وجود داشته است، اما آموزش ضمن خدمت به صورت امروزی و به شیوه مؤسسه‌ای تا اواسط دهه ۱۳۱۰ مطرح نبوده است. در سال۱۳۱۴ در راه آهن مرکزی به نام «هنرستان فنی راه‌آهن» تأسیس شد ( (جزایری ، ۱۳۷۳ ) .
دگرگونی‌های سیاسی و اجتماعی در ایران نیز توجه دولت را به امر آموزش نیروی انسانی در بخش دولتی معطوف کرد. چنانکه در تهیه قانون استخدام کشوری مصوب ۱۳۴۵، فصل جداگانه‌ای به امر آموزش کارکنان اختصاص داده شد. این اقدام نقطه آغازی در امر آموزش نیروی انسانی در سطح گسترده و منظم تلقی گردید. تأسیس مرکز آموزش مدیریت دولتی در سال ۱۳۴۸ و آغاز فعالتیهای آموزشی این مرکز جهت آموزش گسترده و منظم در دوره‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت، علاوه بر فراهم‌نمودن زمینه‌های آموزش کارکنان دولت، اهمیت موضوع را بیش از پیش آشکار نموده و راه را برای تجدید بنای نیروی انسانی در سازمان های دولتی باز کرد.
تردیدی نیست که دوره های آموزشی از نظر اثربخشی، تفاوتهای چشمگیری با هم دارند. ولی مطالعات نشان داده است به صورت جامع ارزشیابی نمیشوند. شاید از دلایل عمده ی آن نادیده گرفتن استراتژی سازمان و سیاستهای آن برای رقابت است. بعضی شواهد بیانگر آن است که ارزیابی برنامه های آموزشی اغلب متناقض و ناکافی می باشد (ایسل[۶۳]، ۲۰۰۲)
در همین رابطه بعضی از مطالعات نیز تصدیق کرده اند که سهم اندکی از منابع قابل توجه اختصاص یافته به کوششهای آموزشی، به مرحله ی ارزیابی اختصاص می یابد.
مک و بولر، الگوهای مختلفی برای ارزیابی اثربخشی دوره های آموزشی وجود دارد که یکی از این الگوهای معروف، الگوی انتقالی « هالتون » است. این الگو یکی از جدیدترین الگوهایی است که در حوزه ارزیابی اثربخشی آموزش مطرح است. فرض اساسی این الگو آن است که میزان اثربخشی آموزش باید بر اساس میزان انتقال آموخته های حاصله از آموزش به محیط واقعی کار سنجیده شود.
طبرسا وآهنگر (۱۳۸۷) محتوا،ماهیت، روش ها و کارکردهای توانمندسازی کارکنان را بررسی نمودند. به نظر آنها، داشتن نیروی انسانی توانا و کارآمد که بنیاد ثروت ملی و دارایی های حیاتی سازمان به حساب می آیند، منافع بسیاری برای سازمان ها ،شرکت ها و بنگاه های اقتصادی به دنبال خواهد داشت.
عکس مرتبط با اقتصاد
سیدعامری و همکاران (۱۳۸۸) وضعیت شاخص های توانمندسازی و ارتباط آن با عوامل فردی در بین مربیان اداره کل تربیت بدنی شهر ارومیه را بررسی نمودند. نتایج نشان داد که شاخص کل توانمندسازی در جمعیت مورد بررسی ۶/۷۱ درصد در سطح زیاد و خیلی زیاد است و با افزایش سابقه کار و سطح تحصیلات، شاخص های هویت بخشی و قدردانی و سلامت محیط کار کاهش معنی داری یافتند . و سطح روحیه مربیان بیشترین و رشد ارتباطات کمترین تاثیر را در شاخص کل توانمندسازی دارد.
پاک طینت و فتحی زاده (۱۳۸۷) نیز ضرورت ها و راهکارهای توانمندسازی کارکنان را بررسی نمودند. به نظر آنها توانمند سازی مخصوصا در محیط های کاری مجازی که اعضای سازمان از تعاملات چهره به چهره محروم می باشند و مجبورند که به طور مستقل عمل نمایند، بسیار مهم می باشد. همچنین، توانمند سازی جهت حفظ امید و وابستگی کارکنان باقیمانده در طی زما ن های کوچک سازی سازمان حایز اهمیت می باشد. توانمند سازی،کارکنان را قادر می سازد تا در مواجهه با مشکلات و تهدیدها،از مقاومت و انعطاف پذیری بیشتری برخوردار باشند. لذا می تواند به عنوان منبعی که از آسیب پذیری کارکنان جلو گیری نماید و بذر امید را در شرایط بحرانی از جمله انهدام سرمایه های مالی و از بین رفتن زندگی انسانی، در دل آنان بکارد، مفید واقع گردد.