عوامل بسیاری در عملکرد غیر اثر بخش و یا ضعیف کارکنان مشارکت دارند ماینر[۳۱] این عوامل را به دو دسته کلی تقسیم می‌کند : الف )عوامل فردی ب) عوامل سازمانی یا محیطی
۲-۲-۴-۱ عوامل فردی
توانایی هوشی اندک: فقدان توانایی ذهنی کارمند یاسایرمهارتهای هوشی که برای برخورد با پیچیدگیهای شغلی مورد نیاز است مانند مهارتهای ارتباطی شفاهی با نوشتاری ضعیف.
دانش شغلی اندک: کارمند به دلیل آموزشی یا تجربه‌های شغلی ناکافی ،فاقد دانش مناسب برای انجام وظایف شغلی است .
کمبود انگیزه کاری، اخلاق کاری: کارمند را به سمت پایینی ازتلاش سوق می‌دهد . علاقمند به شغل نیست و استاندارد کاری فردی به شدّت پایینی دارد .
فشارشغلی: تعادل داخلی کارمند توسط یک سری عوامل در محیط کار مانند تقاضای کار بیش از حد، تعارض شدید، عدم امنیّت شغلی و تقاضاهای به هم ناسازگار به هم می‌خورد .
سوختن شغلی: کارمندان وظیفه شناس به دلیل فشارهای روحی شغلی طولانی مدت و احساس این که پاداشها در شغل پیش پا افتاده شده اند بیتفاوت، بیزار، عیبجو شده و احساس تهی بودن می‌کنند.
منسوخی: مدیر یا متخصصی که در گذشته اثر بخش بوده و به علّت فقدان مهارتهای فنی در رشته خود یا مهارتهای فردی نامناسب غیر اثربخش بوده و به علت فقدان مهارتهای فردی نامناسب غیر اثر بخش می‌شود.
محدودیت‌های فیزیکی: کارمند ممکن است توانایی بدن، تناسب ،بینایی یا شنوایی مناسبی برای احتیاجات شغلی داشته باشد .
الکلیسم و اعتیاد به مواد مخدر: فقدان تمرکز و خطا در قضاوت ،اشتباه کاری و به وجود آمدن مشکلات روحی به دلیل اثرات سوءو مواد مخدر ایجاد می‌شود .
اعتیاد به مواد مخدر
اعتیاد به سیگار: کارمند احساس سستی می‌کند، وقت او در جستجوی سیگار و کشیدن آن تلف می‌شود سوزاندن و آلوده کردن اموال شرکت و مشکلات روحی از تبعات آن می‌باشد .
عکس مرتبط با سیگار
بیماری روحی و اختلال شخصیتی: تضادهای درونی تجربیات کارمند و رفتار نامطلوب ازقبیل افکار بیهوده،اضطراب شکننده، افسردگی، خوشحالی منوط ،دروغگویی ،فریبکاری ،سرقت و خرابکاری.
نتیجه تصویری برای موضوع افسردگی
مشکلات شخصی و خانوادگی : کارمند به دلیل مشغول بودن ذهن او به بحرانهای خانوادگی،نزاع‌ها ،شکست و در علایق عاطفی یا مشکلات مالی قادر نیست به طور صحیح به شغل خود توجه کند .
غیبت و تاخیر : کارمند دقت کاری رابه دلایل گوناگونی ازجمله عدم رضایت شغلی، فشار شغلی، مصرف مواد مخدر و مشکلات خانوادگی تلف می‌کند .
Job Satisfaction - رضایت شغلی
زمان های همکاری :دو کارمند که به طور رمانتیکی با هم مرتبط بوده اند شامل (فرادست و زیر دست) ممکن است آنچنان با یکدیگر درگیر شوند که زمان و انرژی لازم را ازمسئولیت‌های شغلی منظم صرف بکنند و رفتار آنان امکان دارد، کار دیگران را تحت الشعاع قرار دهد .(میرسپاسی، ۱۳۷۶)
۲-۲-۴-۲ عوامل سازمانی

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

مشکلات ارگونومی : نشان دهنده تناسب ضعیف بین نیازهای انسانی در شغل و تجهیزات مربوطه می‌باشد .

ارتباطات نامناسب : مدیر به روشنی با انتظارات شغلی کارمند ارتباط برقرار نمی کند و یا نمیتواند بازخورد منصفانه ای درباره نقائص عملکرد که منجر به تقویت رفتار غیر تولیدی او می‌گردد فراهم نماید .

تأثیرات نامطلوب گروه کاری: فشارها یا محرومیت گروهی، مشکلاتی را برای کارکنانی که درگیر در تلاش مبتنی بر همکاری هستند، ایجاد می‌کند.

فرهنگ سازمانی : مؤسسه تاریخچه ای دارد که تحمیل کننده مجازاتها بر کارکنانی که عملکرد پاپپن دارند ،نیست.هنگامی که موقعیت ،عملکرد بهتری را تقاضا می‌کند ،کارمندان بسیاری ممکن است بر این چالش جدید واکنش نشان ندهند .

محیط کاری و حمایت سازمانی نامطلوب : کارکنان ابزار مناسب ،پشتیبانی ،بودجه،یا اختیار به پایان رساندن شغل را ندارند .

سبک رهبری مدیر: سبک رهبری مدیرمطابق احتیاجات کارکنان نیست نظیر هنگامی که یک کارمند بیتجربه نظارت کافی را از نزدیک دریافت نمی کند و در نتیجه وظایف کلیدی شغل را به طور نا صحیح می‌آموزد (دوبرین و همکاران[۳۲]، نقل از میر سپاسی ،۱۳۷۶).

برخی اقدامات مفید توسط مدیریت منابع انسانی در سازمانها میتواند عملکرد ضعیف را که ریشه در عوامل فوق دارد،بهبود بخشیده و کارکنان را به سطوح بالاتر عملکرد هدایت نماید . به طور مثال کارمندی که از توانایی جسمی اندک برخوردار است در مشاغلی به کار بگماریم که احتیاج به توانایی جسمی زیاد نداشته باشد. در مجموع اقدامات زیر برای بهبود عملکردکارکنان ضعیف توسط متخصصین منابع انسانی توصیه شده است.دادن کمک‌های فکری و مشاورهای ،تحت آموزش قراردادن کارکنانی که عملکردضعیفی دارند،تغییر محیط کار،اصلاح شرایط ویاتغییر شغل کارمند ضعیف و در نهایت در صورت عدم توفیق دراعمال موارد فوق ،جداکردن ازکار به صورت انتقال، اخراجی یا روش های دیگر آخرین اقدامی است که نسبت به یک کارمندضعیف غیرقابل اصلاح معمولاً اعمال می‌شود . در این مرحله باید به کارمند فرصت داده شود تا محل مناسبی برای خود بیابد و در صورت امکان در پیدا کردن کار جدید نیز به او کمک کند . (میرسپاسی ،۱۳۷۶).

۳-۲-۵- اجزاء اصلی و مراحل اجرای مدیریت عملکرد :
الگوی مدیریت عملکرد که در شکل زیرنشان داده شده است ، شامل سه جزء اصلی می باشد:

طرح ریزی عملکرد : شامل تعیین اهداف عملکردی در سطوح مختلف سازمانی ، شناسایی فعالیتهای لازم در راستای دستیابی به نتایج مورد انتظار و انجام سازماندهی مناسب

اندازه گیری عملکرد : فرایندی که میزان پیشرفت را درجهت کسب اهداف تعیین شده ارزیابی می کند و شامل اطلاعات مربوط به کارایی منابع تبدیل شده به خروجی ها (کالا و خدمت)، کیفیت این بروندادها و نتایج می باشد.

بهبود عملکرد : مجموعه ای از یک یا چندفعالیت یا پروژه هماهنگ که جنبه اصلاحی و یا پیشگیرانه دارد.

شکل ۲-۵) اجزای اصلی مدیریت عملکرد ، منبع (پرویزاد، ۱۳۸۱)
در این راستا برای اجرای مدیریت عملکرد دریک سازمان نمونه معمولاً مراحل زیر انجام می گیرد :
مرحله (۱) : تعیین رسالت سازمان و اهداف عملکردی استراتژیک.
مرحله (۲) : ایجاد مسئولیت پذیری دربرابر عملکرد.
مرحله (۳) : برقراری نظام یکپارچه اندازه گیری عملکرد.
مرحله (۴) : ایجاد فرایند یا نظامی برای گردآوری داده ها به منظور ارزیابی عملکرد.
مرحله (۵) : فراهم آوردن فرایند یا نظامی برای تحلیل ، بازنگری و گزارش کردن داده های مربوط به عملکرد.
مرحله (۶) : تدارک دیدن نظام یا فرایندی جهت استفاده از اطلاعات مربوط به عملکرد.( پرویز راد، ۱۳۸۱)
مدیریت عملکرد ، یکی از مهمترین فرایندهای استراتژیک سازمانها و جوامع عصر نوین بشمار میآید و طراحی مکانیزم های ارزیابی عملکرد کارآ و موثر از جمله مهمترین خواستهای هر سازمان و جامعه ای بشمار می آید. قبل از بحث پیرامون مدیریت عملکرد سازمانها و تشریح مولفه ها و مکانیزم عملکرد آن ، ابتدا ضروری است تا تعریفی از عملکرد ، مدیریت عملکرد ، شاخص ، استاندارد و فرایند مدیریت عملکرد به عمل آید.
۲-۲-۶- اما ارزیابی عملکرد چیست ؟
در پاسخ به این سئوال باید گفت ارزیابی عملکرد حوزه عملیاتی سازمان، اندازه گیری بهره وری این حوزه است که با اصطلاح کارایی آنرا می شناسیم. لذا اندازه گیری عملکرد حوزه عملیاتی سازمان چیزی غیر از اندازه گیری کارایی سازمان نیست. ارزیابی عملکرد حوزه راهبردی سازمان جایی سیاستگذاری ها در آنجا صورت می گیرد اندازه بهره وری این حوزه است که با اصطلاح اثربخشی آنرا می شناسیم. از اینرو، ارزیابی عملکرد حوزه راهبردی سازمان چیزی غیر از اندازه گیری اثربخشی سازمان نیست. نهایتاً ارزیابی عملکرد سازمان اندازه گیری بهره وری است که با اصطلاح اقتصادی بودن می شناسیم .ارتباط مفاهیم کارایی و اثربخشی و اقتصادی بودن با مفهوم ارزیابی عملکرد در شکل زیر آورده شده است .
شکل زیر ارتباط مفاهیم کارایی و اثربخشی و اقتصادی بودن با مفهوم ارزیابی عملکرد را نشان می دهد.
اثر بخشی= ارزیابی عملکرد حوزه راهبردی
شکل ۲-۶- ارتباط مفاهیم کارایی و اثربخشی، منبع (علیرضائی و دیگران، ۱۳۸۱)
عملکرد به چگونگی انجام وظایف و فعالیتها و نتایج حاصله از انجام آنها اطلاق می شود. مدیریت عملکرد فرایندی است که به تعریف، سنجش و اندازه گیری ، ارزشگذاری و قضاوت در خصوص عملکرد طی دوره ای معین و همچنین بهبود این عملکرد می پردازد. شاخص مشخصه ای جهت سنجش عملکرد و استاندارد حد مورد انتظار عملکرد می باشد. باید توجه داشت که این ارزیابی عملکرد در سه سطح فرد و واحد و سازمان صورت می گیرد. (علیرضائی و دیگران ، ۱۳۸۱)
۲-۲-۷- انواع ارزیابی
با توجه به اهمیت عوامل نیروی انسانی ، سرمایه ، محصول و مدیریت می توان روش های ارزیابی را بصورت زیر دسته بندی نمود :
الف ) ارزیابی مالی
این ارزیابی توسط نسبتهای مالی و یا گزارشات و روش هایی نظیر سود و زیان ، ترازنامه ، بودجه بندی ، تطابق بودجه ، هزینه یابی بر مبنای فعلیت و ….. صورت می گیرد .