استراتژی کوشش­ها را متمرکز می­ کند:

بدون استراتژی کوشش­ها پراکنده می­ شود و هر اقدامی سازمان را به سویی خواهد کشید.

رسوخ استراتژی در سازوکارهای موجود ممکن است اجازه بروز چشم اندازهای جدید را ندهد.

استراتژی به درک سازمان و تمایز آن با سایر سازمان­ها کمک می­ کند:

استراتژی وسیله­ای است برای معنی بخشیدن و درک اقدامات سازمان.
جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.

تعریف دقیق امور سازمان به کلیشه سازی می­انجامد و پیچیدگی­های موجود مورد توجه قرار نمی­گیرد.

استراتژی هماهنگی و همخوانی ایجاد می­ کند:

استراتژی برای ایجاد نظم و رفع ابهام ضروری است. استراتژی چارچوبی معرفتی است که عمل را تبیین و تسهیل می­ کند.

استراتژی معرف واقعیت­های ساده شده است. گاه قلب واقعیت است. مضافاً در تضاد با خلاقیت است که خود زاییده ناهماهنگی است.
۶٫۲٫۲٫ تعریف مدیریت استراتژیک
به مجموعه تصمیمات و فعالیت­هایی که در راستای تدوین، اجرا و کنترل استراتژی
جهت دستیابی به اهداف سازمان صورت می­گیرد، مدیریت استراتژیک می­گویند.
(prarce and Richard, 1994, p. 12)
در یک تعریف دیگر مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات، وظیفه ­ای چندگانه که سازمان را قادر می­سازد به اهداف بلند مدت خود دست یابد. همانگونه که از این تعریف استنباط می­ شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تاکید می­ شود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی (حسابداری)، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه، و سیستم­های اطلاعات کامپیوتری. در یک تعریف دیگر مدیریت استراتژیک عبارتست از روش منطقی، عینی و سیستماتیک برای اتخاذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان. در مدیریت استراتژیک سعی می­ شود اطلاعات کمی و کیفی به گونه­ ای تنظیم گردند که بتوان در شرایط نامطمئن تصمیماتی اثربخش اتخاذ کرد (David, 1993,p. 35). در واقع مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی، هدایت، ‌سازماندهی و کنترل تصمیمات استراتژیک فعالیت­های واحد اقتصادی را در بر می­گیرد (Pearce II and Robinson,1994, p. 24).
حسابداری
آقای ایگورانسف معتقد است «مدیریت استراتژیک» برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و روزافزون مدیریت عمومی که به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط، جایگاه خود را طوری تعیین می­ کند که موفقیت مستدام آن را تامین کند و مانع غافل گیری آن در چالش وقایع شود (ایگورانسف و ادوارجی، ۱۳۷۵، ص۱۲). گلوک و جاچ نیز معتقدند «مدیریت استراتژیک» برنامه­ای هماهنگ، جامع و پیوسته است که استعدادهای ممتاز سازمان را با محیط ارتباط می­دهد و منظور از آن تحقق هدف­های سازمان در چارچوب اجرای صحیح مدیریت است (ایگورانسف و ادواردجی، ۱۳۷۵، ص۱۲).
در یک تعریف جالب دیگر مدیریت استراتژیک بدین صورت ارائه گردید که «مدیریت استراتژیک» سکانداری کشتی سازمان در بهترین فضای اشتیاق و تعهد و رشد بلند مدت درون سازمانی و هدایت آن از کم مخاطره­ترین ولی بارورترین مسیرهای برون سازمانی به سوی هدف­های بلند مدت سازمان است (Jauck & Glueck,1986, p. 28).
تعریف جامع دیگری که از مدیریت استراتژیک به عمل آمده است و تعاریف قبلی را نیز تحت پوشش قرار می­دهد، عبارتست از اینکه مدیریت استراتژیک فرایند مداوم اطمینان از تناسب برتر رقابتی یک سازمان و محیط در حال تغییرش می­باشد. در این تعریف مدیریت استراتژیک عبارتست از:
برنامه ریزی استراتژیک+ اجرا+ کنترل (Kreitner, pp. 196-197) .
۷٫۲٫۲٫ مراحل مدیریت استراتژیک
از آنجا که در این مطالعه از رویکرد ارائه شده توسط فرد. آر. دیوید در کتاب «مدیریت استراتژیک» استفاده شده است مراحل معرفی شده توسط وی توضیح داده می­ شود. مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله اصلی است که عبارتند از: تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی. این مراحل ارتباط تنگاتنگ و متقابلی با هم دارند که می‌توان بصورت نمودار ۱ این ارتباط نزدیک را نشان داد. باید توجه داشت که هر مرحله دارای اجزا و گام­های خاص خود است که این اجزا نیز در نمودار ۲ نشان داده شده است.
تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
ارزیابی استراتژی
شکل ۱٫۲: مراحل مدیریت استراتژیک
بر اساس شکل ۱٫۲، فرایند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله است:
تدوین استراتژی: در این مرحله ماموریت سازمان تعیین شده، عوامل خارجی و داخلی بررسی می‌شوند تا فرصت­ها و تهدیدها و قوت‌ها و ضعف­ها مشخص شوند و بر اساس آن­ها اهداف بلندمدت و استراتژی­ های سازمان در سطوح مختلف تعیین می­شوند.
اجرای استراتژی­ها: در این مرحله استراتژی­ های تعیین شده در مرحله تدوین بایستی به اجرا درآیند. برای اجرای استراتژی­ها ابتدا اهداف سالانه و سیاست­های عملی در راستای اهداف بلند مدت و استراتژی­ها تعیین شده و بر اساس آن­ها منابع سازمان تخصیص داده می‌شوند و سپس در ساختار مناسبی و با فرهنگ سازنده هدایت می‌شوند تا استراتژی­ها به اجرا درآیند.
ارزیابی استراتژی‌: در این مرحله تغییرات احتمالی عوامل اثرگذار داخلی و خارجی و اثرات احتمالی آن­ها بر ماموریت، اهداف و استراتژی­ها و راه‌کارهای اجرایی بررسی می­ شود، همچنین نحوه انجام هر کدام از مراحل تدوین و اجرای استراتژی از ابعاد مختلف مورد مداقه قرار می‌گیرند و در نهایت نتایج بدست آمده و نحوه دستیابی به آن­ها (عملکرد) مورد ارزیابی قرار می‌گیرند تا انحرافات احتمالی شناسایی شده و در جهت رفع آن­ها اقدام شود.
۸٫۲٫۲٫ سطوح مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح می‌باشد. بدین معنی که در سازمان­های بزرگ با ساختارهای بلند، استراتژی­ها در سه سطح از سازمان تعیین می‌شوند؛ در سازمان­هایی که کوچک بوده و از ساختار تخت‌تری برخوردارند، ممکن است در دو سطح تعیین شوند. سطوح سه‌گانه مدیریت استراتژیک عبارتند از:
سطح کل سازمان[۴۸]: هدف از تدوین استراتژی در این سطح، هدایت کل مجموعه و تخصیص بهینه منابع در آن است. در واقع جهت حرکت کل گروه سازمانی در این سطح مشخص می­ شود و اهداف و مقاصد عمومی
به منظور نیل به آن­ها تعیین می‌شوند. استراتژی­ های این سطح رااستراتژی­ های کل سازمان[۴۹] می‌نامند.
سطح بخشی/کسب و کار[۵۰]: در سازمان­های بزرگ که دارای واحدهای مستقل مختلفی هستند، در راستای اهداف و استراتژی­ های سطح کل سازمان، برای هر کدام از بخش­های سازمان نیز اهداف و استراتژی­ هایی تعیین می­ شود. به استراتژی­ های این سطح استراتژی­ های کسب و کار[۵۱] اطلاق می­ شود. در بسیاری از سازمان­ها نظیر شرکت بیمه آسیا استراتژی­ های بخشی یا کسب وکار با استراتژی­ های کل سازمان یکی می­باشد.
سطح وظیفه‌ای[۵۲]: در این سطح نیز بر اساس اهداف و استراتژی­ های سطوح بالاتر برای هر کدام از واحد­های سازمانی، استراتژی وظیفه‌ای تعیین می­ شود. مسئولیت بزرگتر و اصلی مدیران این سطح، اجرا یا پیاده کردن استراتژی­ها و برنامه‌‌های استراتژیک سازمان است. برای سطح وظیفه‌ای ممکن است مجموعه‌ای از استراتژی­ها وجود داشته باشد که هر کدام در جهت استفاده بهینه از منابع و کمک به سازمان در هدایت واحد­های وظیفه ­ای تدوین شده است. استراتژی­ های این سطح را استراتژی­ های وظیفه‌ای[۵۳] می‌گویند.
۹٫۲٫۲٫ ویژگی­های برنامه ریزی استراتژیک
در متون مختلف، ویژگی­های گوناگونی برای برنامه ریزی استراتژیک عنوان شده است. از نظر آقازاده برنامه ریزی استراتژیک به عمل ختم می­ شود؛ بینش مشترکی بر مبنای ارزش­ها ایجاد می­ کند؛ فرایندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند؛ مسؤلیت در قبال جامعه را می­پذیرد؛ نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد؛ بر مبنای داده ­های بسیار کیفی طرح ریزی می­ شود؛ و بخش کلیدی مدیریت اثربخش محسوب می­ شود.
علاوه بر این، به نظر الوانی این نوع برنامه ریزی منعکس کننده ارزش­های حاکم بر جامعه است؛ معطوف به سؤالات اصلی و مسائل اساسی سازمان است؛ با مطرح ساختن اهداف بلندمدت و تبیین رسالت سازمان، مدیران را در انجام فعالیت­ها هم جهت و هماهنگ می­سازد؛ امکانات و محدودیت­های درونی و بیرونی سازمان را مد نظر دارد و با توجه به آن­ها پیش بینی­های خود را انجام می­دهد.
در این خصوص، اذعان شده است که برنامه ریزی استراتژیک روی شرایط محیط خارجی (مانند ویژگی­های جمعیت شناختی، اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، و تکنولوژی) که بر ماهیت و اعتبار سازمان تأثیر گذارند، تأکید ویژه­ای دارد؛ دارای دید بلند مدت است و افق دورتری را در سازمان مطرح می­سازد و عملیات سازمان را در دوره­ های زمانی بالنسبه طولانی هماهنگ نموده و به آن­ها پیوستگی و انسجام می­بخشد؛ معمولاً شامل یک دوره زمانی ۵-۳ ساله می­باشد؛ فراگیر است و برنامه ­های عملیاتی سازمان را در بر می­گیرد؛ فرایندی پویاست؛ روی محیط رقابتی تأکید دارد؛ و توجه ویژه­ای نیز به اختصاص منابع دارد.
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
یقیناً، شناخت این ویژگی­ها و درک مناسب آن­ها توسط مسؤلین و دست اندرکاران یک سازمان به تدوین برنامه ­های استراتژیک و عملیاتی صحیح کمک فراوانی می­نماید؛ لذا، شایسته است که مورد توجه قرار گیرند. در غیر این صورت، برنامه ­های تدوین شده از جامعیت برخوردار نخواهند بود.
۱۰٫۲٫۲٫ مزایای برنامه ریزی استراتژیک
علاوه بر مزایای ذکر شده موجود در بطن برنامه ریزی، خود برنامه ریزی استراتژیک نیز دارای مزیت­های فراوانی می­باشد که به برخی از آن­ها اشاره می­ شود.
برایسون [۵۴]معتقد است برنامه ریزی استراتژیک می ­تواند به سازمان­ها در محیط متلاطم در روشن کردن مسیر آینده؛ بهره مندی از فرصت­های کلیدی و کاهش تأثیر تهدیدات محیطی؛ پیش بینی و ایجاد تغییرات مورد نیاز؛ سرمایه گذاری روی قوّت­ها و رفع ضعف­های داخلی سازمان؛ تدوین مبنایی منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری؛ بوجود آوردن تفکر استراتژیک و تدوین استراتژی­ های مؤثر؛ توانایی پاسخ مؤثر به تغییرات سریع محیطی؛ تدوین اهدافی روشن برای کارکنان و افزایش انگیزش و رضایت آن­ها و بهبود عملکرد سازمانی کمک نماید.
دبوید [۵۵] نیز معتقد است این نوع برنامه ریزی از مزایای دیگری همچون اعمال کنترل بیشتر روی سازمان، بهبود عملکرد مالی و استفاده مؤثر از منابع، ایجاد چارچوبی معتبر برای تصمیم گیری، کسب بازخورد و ارزیابی از میزان پیشرفت سازمان، وحدت و یکپارچگی سازمان با ایجاد یک دیدگاه مشترک و توسعه کار گروهی برخوردار است.
مرتبط ساختن اهداف سازمان با اساسنامه آن؛ بالا بردن حس مالکیت نسبت به برنامه تدوین شده؛ افزایش هماهنگی بین کارکنان و مدیران؛ حل مسائل اصلی سازمان؛ شناسایی یا محدود کردن حوزه های دارای عملکرد ضعیف؛ بهبود خدمات و افزایش توان پاسخگویی در برابر عملکرد بصورت کمّی؛ و بهبود یا تسریع در رشد سازمانی از فواید دیگر برنامه ریزی استراتژیک عنوان شده ­اند.
وجود چنین مزایایی که در بسیاری از منابع علمی نیز به آن­ها اشاره شده است، موجب شده است بسیاری از سازمان ها (غیرورزشی و ورزشی) به استفا
ده از برنامه ریزی استراتژیک و نسبت به در اولویت قرار دادن آن تمایل پیدا کنند.
۱۱٫۲٫۲٫ اصول برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک از اصول و قواعد خاص خود برخوردار است. از نظر فقهی فرهمند، این اصول و قواعد عبارتند از توجه به اولویت­ها و آینده نگری؛ ایجاد توازن بین واحدهای سازمان و تشکیل گروه­های برنامه ریزی، پیوستگی و ارتباط بین واحدهای سازمان؛ توجه به نیروی انسانی برنامه ریز و مشخص کردن مسئول اجرای برنامه؛ در نظر گرفتن برنامه هر واحد سازمانی به عنوان جزئی از کل برنامه؛ توجه به جنبه­ های کیفی و هماهنگی بین رشد کمّی و کیفی؛ ارتباط برنامه سازمان با برنامه توسعه ملّی، تداوم، انعطاف و واقع بینی؛ توجه به آمار و اطلاعات و توسعه سیستم اطلاعات برای بهبود تصمیم گیری؛ توجه به مشارکت و همکاری، هدایت کارکنان به سوی هدف مشترک، و مشارکت افراد در تصمیم گیری و اجرا؛ استفاده از یافته­ های پژوهشی؛ استمرار و پایداری و توجه به تغییر و تحولات حال و آینده؛ توجه به عوامل اجرایی و حمایت­های قانونی؛ حداکثر استفاده از منابع موجود؛ استفاده از مدل­های معتبر و علمی در برآوردها و تلفیق عوامل پیش بینی کننده و تشریح کننده؛ پیش بینی ابزارها و مکانیزم­ های لازم جهت کنترل و ارزیابی، و توجه به مکانیزم­ های تشویقی؛ استفاده از تجارب علمی و عملی متخصصان و مجریان قبلی برنامه­ها و بیان اهداف به صورت عینی و قابل سنجش؛ تحلیل هزینه و فایده و ارزیابی قابلیت­ها و ظرفیت­های سازمان؛ توجه به اهداف اصلی برنامه و سعی در کاهش فاصله بین وضع موجود و وضع مطلوب؛ توجه به اصل سرعت، دقت در انجام امور، نوآوری و تغییر در سازمان؛ احساس مسؤلیت؛ و اعمال صحیح مدیریت استراتژیک.
این موضوعات حاکی از گستردگی و وسعت برنامه ریزی استراتژیک است؛ بطوریکه یک سازمان در تدوین این نوع برنامه ریزی باید موارد و اصول زیادی را بویژه با بهره گرفتن از فعالیت­های تحقیقاتی و پژوهشی در نظر بگیرد تا بتوانند برنامه مناسبی را تدوین نماید.
۱۲٫۲٫۲٫ محدودیت­های برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک جزو فعالیت­های دشواری است که سازمان­ها با آن سروکار دارند. برای تدوین یک برنامه استراژیک موفق باید بر مسائل زیادی غلبه کرد. از نظر ملکی و طبیبی برخی از این مسائل عبارتند از فقدان نیروی انسانی ماهر برای برنامه ریزی؛ صرف وقت ناکافی توسط همان نیروی انسانی معدود دست اندرکار برنامه ریزی؛ در اختیار نبودن اطلاعات کلی و تخصصی لازم؛ تدوین نامطلوب بیانیه رسالت، بیانیه چشم انداز، و تحلیل ارزش­های سازمان؛ کافی نبودن مشارکت کارکنان اجرایی؛ و قوانین و مقررات نا مناسب در محیط خارجی.
برایسون [۵۶] نیز به عواملی مانند مدیریت نامناسب اندیشه­ های استراتژیک؛ مدیریت نامناسب در بخش ساختاری و روابط بین جزء و کل برنامه؛ و مشکلات مربوط به بکارگیری فرایند تغییر اشاره کرده است.
رضائیان به نارسائی­های جوهری که ناشی از فقدان توجه کافی به عوامل عمده برنامه ریزی استراتژیک است (مانند تحلیل رسالت و ارزش­ها، قوّت­ها و ضعف­ها، و فرصت­ها و تهدیدها) ؛ و نارسائی­های فراگردی که ناشی از مدیریت ضعیف مراحل گوناگون برنامه ریزی استراتژیک است (مانند فقدان تعهد افراد متنفذ برای اجرای اقدامات برنامه ریزی شده، تمرکز بیش از حد برنامه ریزی در سطح مدیریت عالی سازمان، تفویض بیش از حد فعالیت­های برنامه ریزی به نیروهای ستادی و واحدهای تخصصی، و تأکید بیش از حد بر جزئیات تفصیلی برنامه ها) اشاره کرده است.
از نظر حمیدی زاده موضوعاتی همچون مشارکت دادن گروه­های خارج از سازمان، بودجه بندی سالیانه، محدودیت برنامه­ها، اتلاف وقت، علنی شدن مشکلات تخصیص منابع، و دشواری تعیین عوامل استراتژیک می­توانند زمینه ­های تعارض را در برنامه ریزی استراتژیک بوجود آورند.
الوانی نیز معتقد است عواملی مانند نیاز به هزینه زیاد، نیاز به زمان طولانی، نیاز به نیروی انسانی متخصص، عدم انعطاف و ثبات لازم، و آسیب به خلاقیت و نوآوری افراد نیز جزو محدودیت­های برنامه ریزی استراتژیک هستند.
بدیهی است هر چه یک سازمان موفقیت بیشتری در رفع اینگونه مسائل و مشکلات داشته باشد برنامه حاصله نیز از اعتبار و مقبولیت بیشتری برخوردار خواهد شد و ضمانت اجرایی بیشتری را برای مدیران، کارکنان و مخاطبان اصلی یک سازمان تأمین می­نماید.
۱۳٫۲٫۲٫ رویکرد فرایند پایه برنامه ریزی استراتژیک
معمولاً این فرایند پایه، توسط سازمان­هایی دنبال می­ شود که بسیار کوچک می­باشد و یا در مورد برنامه ریزی استراتژیک که پیش از این، کار زیادی نکرده ­اند، فرایند فوق ممکن است در طول یک سال جهت به دست آوردن درک چگونگی هدایت برنامه ریزی به اجرا درآید و در سال بعد با برنامه ریزی، فعالیت­های بیشتری برای حصول اطمینان از جهت گیری صحیح تکمیل شود. برنامه ریزی معمولاً توسط مدیریت ارشد صورت می­گیرد این فرایند پایه از برنامه ریزی استراتژیک، شامل موارد زیر است (۳۷).
الف. شناسایی مقاصد (بیانیه ماموریتها)
این بیانیه فلسفه وجود سازمان است، یعنی منظور اساسی آن را تشریح می­ کند. بیانیه بهتر است آن احتیاجاتی از جامعه را که سازمان قصد برطرف کردن آن­ها را دارد و نیز اینکه با چه هدفی این کار را خواهد کرد، بیان می­نماید. معمولاً نوع جامعه مورد نظر مورد
اشاره قرار می­گیرد. مدیر ارشد باید بیانیه را ایجاد و با آن موافقت نماید. شایان ذکر است این بیانیه ممکن است به نحوی در گذر سال­ها تغییر کند.
ب. انتخاب اهداف متناسب با ماموریت سازمان
اهداف بیانیه­ای کلی در مورد احتیاجات و خواسته­ های سازمان جهت رسیدن به مقاصد با ماموریت می­باشد و به موضوعات عمده پیش روی سازمان اشاره می­نماید. اهداف کمی نیز باید به روشنی به طور گسترده بیان شوند تا افراد در مورد برآورده شدن اهداف بتوانند قضاوت نمایند تا استراتژی­ های خاص برای رسیدن به هر هدف شناسایی و پیاده شود. استراتژی­ های اغلب بیانگر تغییرات عمده­ای که یک سازمان براثر برنامه ­های استراتژیک فراهم می­سازد، می­باشد. بر این اساس استراتژی، چگونگی محقق سازی اهداف را نشان می­دهد.
پ. شناسایی برنامه ­های اجرایی برای هر استراتژی
طرح­ها و برنامه ­های اجرایی، فعالیت­های خاصی هستند که باید برای اطمینان از پیاده سازی هر استراتژی به اجرا درآید. ایده آل آن است که مدیر ارشد، کمیته­های خاصی را پدید آورد که هر کمیته، یک طرح کاری که ارتباط مستقیم با کل که مجموعه ­ای از اهداف است را داشته باشد.
ت: نظارت مستمر و به هنگام کردن طرح
طرح ریزان، معمولاً در این گام میزان دستیابی به اهداف و نحوه پیاده شدن برنامه ­های اجرایی را منعکس می­نمایند. شاید مهمترین شاخص برای موفقیت سازمان، بازخورد مثبت از مشتریان سازمان باشد. شایان ذکر است سازمان­هایی که این رویکرد را دنبال می­ کنند ممکن است بخواهند، اهداف بیشتری را شناسایی و درنتیجه توسعه بیشتری را در عملیات مرکزی سازمان پدید آورند.
۱۴٫۲٫۲٫ فواید دارا بودن توسعه استراتژی ورزشی