تمایز مهارتهای مدیران به سه وجهی که بیان شد، فقط به منظور تجزیه و تحلیل علمی سودمند است، اما آنچه که عملاً در رفتار مدیران مشاهده می‌گردد بهم آمیختگی آنهاست بنحوی که نمی‌توان مرز پایان یک مهارت و آغاز مهارت دیگر را مشخص کرد با این وجود نباید از مزایای تمایز مهارتها در تجزیه و تحلیل علمی و آموزش غافل بود، «هر چند مهارتهای سه گانه در هر یک از سطوح مدیریت حائز اهمیت زیاد می‌باشند، اهمیت نسبی مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی مدیر در سطوح مختلف فرق می‌کند.» (کاتز، ترجمه توتونچیان، ص 101-100). زیرا اعمال مدیریت اثربخش، به تناسبی که شخص از سطوح عملیاتی به سطوح سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری سازمان ارتقاء می‌یابد، نیازمندی وی به مهارت ادراکی نسبت به مهارت فنی افزایش می‌یابد، به عبارتی مدیران سطح پائین سازمان باید به مهارت فنی بیشتری به نسبت سایر مهارتها، توانمند باشند تا بتوانند مرئوسین خود را تعلیم دهند و بر کار آنان نظارت دقیق اعمال کنند، به همین قیاس مدیران در سطح بالای سازمان بدلیل آنکه وظایف عملیاتی بر عهده ندارند، نیازمند توانمندی کمتری در مهارت فنی هستند و در عوض باید برای انجام وظایف سیاست‌گذاری، تعیین هدف و تصمیم‌گیری مهارتهای ادراکی قابل ملاحظه‌ای داشته باشند. شکل 2-6 مهارتهای مورد نیاز مدیران، در سطوح مختلف یک سازمان را نشان می‌دهد.
مهارتهای مورد نیاز
سطوح مدیریتی
مدیران عالی
مدیران میانی
مدیران عملیاتی

ادراكی
انسانی
0فنی
شكل 2-3: مهارتهای مورد نیاز مدیران در سطوح مختلف سازمان
همانگونه كه در شكل مشخص است مدیران در همه سطوح سازمان به میزان یكسانی به مهارتهای انسانی جهت انجام وظایف نیازمندند و دلیلش اینست كه بدون توجه به نوع وظیفه و سطوح مدیریتی، با انسانها كار می‌كنند و برای انگیزش و هدایت كاركنان باید از این مهارت برخوردار باشند از این رو بر مهارت انسانی تأكید ویژه می‌شود(هرسی و بلانچارد، ترجمه علاقه‌بند، 1377، ص 16). یكی از صاحبنظران گفته است همه مهارتهایی كه ذكر شد واجد اهمیتند، اما میزان و درجه اهمیت هر یک بسته به سطوح مدیریتی متفاوت است. علاوه بر مهارتهای فنی مهارت انسانی نیز در سطوح پائین سازمان اهمیت زیادتری دارد چون مدیران عملیاتی بیش از دیگر مدیران با كار و انسانها كه انجام دهنده كارند در ارتباط هستند و باید علاوه بر داشتن حداكثر مهارت در چگونگی انجام كار بتوانند ارتباط صحیح كاری برای ایجاد انگیزه در آنان هم برقرار كنند.
در سطوح بالای سازمان مدیران با تغییرات زیادی مواجهند و مشكلاتی كه در برابرشان قد علم می‌كنند غیر قابل پیش‌بینی هستند بنابراین توانمندیشان به مهارت ادراكی كه مستلزم قدرت ذهنی بیشتری است اهمیت زیادتری می‌یابد. البته این مدیران نیز در حدود نیازمندیهایشان باید از مهارتهای فنی و انسانی برای اطلاع از چگونگی كار سازمان و برقراری ارتباط با مدیران سطوح پائین برخوردار باشند. شكل 4-2 مهارتها را به نسبت سطوح مدیریتی نشان می‌دهد(عباس‌زادگان، 1379، ص 25).
شكل 2-4: مهارتهای مدیران به نسبت سطوح مدیریتی
در همین زمینه صاحبنظر دیگری گفته است هر چه مدیر به خط عملیاتی سازمان نزدیكتر باشد نیازمند مهارت فنی زیادتری است و به همین نسبت به مهارت ادراكی كمتری نیازمند است، در این وضعیت باید دارای مهارت انسانی بالایی به جهت كار با افراد باشد. برای مدیران میانی مهارتهای سه‌گانه فنی، انسانی و ادراكی تقریباً در حد بالایی مورد نیاز است در مدیریت بالای سازمان، مهارت سه‌گانه فنی، انسانی و ادراكی تقریباً در حد بالایی مورد نیاز است در مدیریت بالای سازمان، مهارت ادراكی، بالا و مهارت انسانی نسبتاً بالا و مهارت فنی در سطح متوسطی قرار دارد.
2-13- مهارتهای ارتباطی
ارتباط یعنی فراگرد ارسال پیام از جانب فرستنده و دریافت فهم آن از جانب گیرنده. زمانی كه پیام ارسالی توسط گیرنده دریافت شده و وی منظور واقعی پیام را ادراك نماید ارتباط برقرار شده است. به طور خلاصه می‌توان گفت كه مدیران برای انجام هر نوع فعالیتی ناگریز از كاربرد ارتباطات هستند (سید عباس‌زاده، 1380).
چستر آی. بارنارد[90]: فراهم آوردن یک سیستم ارتباطی، از جمله وظایف اساسی مدیر است (هوی و میكسل، 1382).
فرانك، ای. اكس. دانس[91] با هر وری بر نوشته‌های علمی، نورد پنج تعریف برای ارتباط پیدا كرد كه این تعاریف حداقل دارای پانزده زمینه متفاوت بوده و برای فهمیدن ارتباط، رویكردهای متفاوت و گاهی متناقض ارائه داده‌اند.
فیلیپ و لوئیز[92] می‌گویند: ارتباط یعنی تبادل پیامها، عقیده‌ها یا نگرشها كه موجب تفاهم بین فرستنده و گیرنده شود (هوی و مسیكل، 1382).
2-14- تعاریف اثربخشی
2-14-1- مفاهیم
صاحبنظران به مدیریت از ابعاد و جنبه‌های مختلف نگریسته‌اند و وجوه گوناگون آن را در سازمان مورد بحث قرار داده‌اند، بطور معمول آنچه از مفاهیم در تعاریف مدیریت بدست می‌آید، اینست كه تقریباً عموم صاحبنظران علاوه بر كاركردها و وظایف مدیر در سازمان، اثربخشی سازمانی را نیز مورد توجه و تأكید قرار داده‌اند.
«كریتنر

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت fotka.ir مراجعه نمایید.

f=”https://novinyaban.ir/wp-admin/post-new.php#footnote-92″>[93]» با توجه به این ابعاد گفته است: «مدیریت یعنی، فرایند كار كردن با دیگران و از طریق دیگران و با بهره گرفتن از منابع محدود بنحوی كه هدف سازمانی با اثربخشی در محیطی متغیر تحقق یابد.» (پرداختچی، 1375، ص 51) بنابراین مدیر باید به تغییر در همه ابعاد آن توجه كند، حتی در نقش خود؛ «نقش مدیر بطور مداوم در حال تغییر است در عین حال بسیاری از مشاهدات به عمل در آمده گذشته می‌تواند امروز هم به عمل در آید.» (اچسون و دامین گال، ترجمه بهرنگی، 1380، ص 350).
در این بخش (مفاهیم و نظریه‌های اثربخشی) مدلهای اثربخشی و شاخصهای اثربخشی دبیرستان مورد مطالعه قرار می‌گیرد. در عین حال این موضوع قابل توجه است كه تعریف و تعیین اثربخشی یک سازمان شاید در نگاه اول بصورت موضوعی نسبتاً مشخص جلوه كند اما متخصصان سازمان و مدیریت بخوبی می‌دانند كه مطالعه آن مسائل پیچیده و مباحثه برانگیز سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهد(اسكات، ترجمه بهرنگی، 1380، ص 446).
آمیتای اتز یونی[94] معتقد است یک سازمان زمانی اثربخش است كه نتایج قابل مشاهده و فعالیتهای آن با اهداف سازمانی برابر بوده یا بیشتر از آنها باشد (هوی و سیكل، 2003).
فیدلر[95] كه نظریه رهبری اثر بخش را مطرح كرده است. اثربخشی را مشتغل بر روابط مدیر با همكاران، میزان كار از پیش تعیین شده، میزان قدرتی كه مدیر از مقام خود به دست می‌آورد می‌داند.
مدل اقتضایی فیدلر دارای 2 فرضیه می‌باشد:
1- سبك رهبری[96] كه بوسیله نیازهای انگیزشی رهبر تعیین می‌گردد.
2- اثربخشی گروه[97] كه تابع رابطه بین روش رهبری و درجه مطلوب بودن موقعیت است. به عبارت دیگر كار موثر گروهی بستگی به انگیزه‌های رهبر و توانائیهای رهبر در اعمال نفوذ در موقعیت دارد (شیرازی، 1373).
هوی میكسل (2003) اثربخشی مدیر را مفهومی چندبعدی می‌داند كه شامل 3 جزء می‌باشد.
1- سبك رهبری 2- اجزاء مدیریت 3- اجزاء عملكرد.
ریچاردهال[98] اثربخشی سازمانی را سوال اصلی(نهایی) در هر تجزیه و تحلیل آورده و می‌گوید: اثر بخشی سازمان (اگرچه یک معما است ولی مفهوم و سنجش آن با همه پیچیدگی و ابهام، موضوع اساسی در تجزیه و تحلیل سازمانی) است. اثربخشی هم در راس تحقیقات سازمانی است و هم بسیار عمیق و بی‌پایان.
پارسونز[99] برای اثربخشی چهار بعد قائل می‌شود كه هریک چهار شاخص دارد و در نتیجه شانزده شاخص مطرح می‌شود:
الف- سازگاری: شامل شاخصهای قابلیت، انطباق، رشد، توسعه.
ب- دستیابی به هدف: شامل شاخصهای موفقیت، كیفیت، كسب منافع، كارایی.
ج- تمامیت: شامل شاخصهای رضایت، جو، ارتباطات، تعارض.
د- دوام: شامل شاخصهای وفاداری علایق اساسی زندگی، انگیزش، هویت (میركمالی، 1373).
پیتر دراكر بر این باور است كه مدیریت اثربخشی احتمالاً عامل اصلی در كشورهای توسعه یافته و مورد نیازترین عامل برای كشورهای در حال توسعه است. به همین سبب كشورهای در حال توسعه مثل كشور ما به وجود مدیران اثربخش در همه سازمنها بویژه در آموزش و پرورش نیازمند است. در آینده با روند كنونی رشد و جمعیت و كاهش منابع و بحران سازماندهی و مدیریت، نیاز به مدیریت اثربخش و كارآمد آنچنان زیاد خواهد شد كه بدون پیش بینی چنین نیرویی، بهبود و توسعه آموزش و پرورش مدارس در جامعه در حال توسعه ایران، با مشكلات اساسی روبرو خواهد شد. نقش مدیران كارآمد و اثربخش در آموزش و پرورش و در توسعه و پیشرفت جامعه انكارناپذیر است تا آنجا كه صاحبنظران براین باورند كه عملكرد یک ملت یا جامعه به عملكرد و سازمانهای آن بستگی دارد و عملكرد سازمانهای یک جامعه در گروه عملكرد مدیریتی آن است (لاكت، 1994).
پیتر دراكر استدلال كرده است كه عملكرد مدیر برحسب دو مفهوم كلیدی و مهم مورد ارزشیابی قرار می‌گیرد: كارایی و اثربخشی. یعنی مدیران آموزش و پرورش، باید واجد این دو ویژگی باشند تا سازمان آموزش و پرورش در كل سازمان موفق و اثر بخش باشد (نیكنامی، 1375).
2-15- ملاكهای اثربخشی
از سال 1960 تا اواخر 1970 مطالعات زیادی در زمینه اثربخشی سازمان صورت گرفته است. یک نگرش كلی در این مطالعات سی معیار مختلف در جهت اندازه گیری اثربخشی سازمانی شناسایی شده است. این ملاكها عبارتنداز:
1- اثربخشی كلی سازمان: ارزشیابی و برآورد كلی از گزارشات عملكرد.
2- قابلیت تولید: كمیت محصول یا خدمات سازمان.
3- كارایی: نسبت بین عملكرد واحد با هزینه‌های آن.
4- سوددهی: میزان درآمد بعد از كسر كل هزینه‌ها
5- كیفیت: چگونگی محصول یا خدمات ارائه شده توسط سازمان.
6- حوادث: تعدد و یا تكرار حوادث در یک كار و در یک زمان.
7- رشد: افزایش میزان متغیرهایی چون نیروی كار، سرمایه، سوددهی و… نسبت به گذشته.
8- غیبت: به میزان عدم حضور كاركنان بدون دلیل موجه.
9- بازده: تعداد فعالیتهای خاتم یافته یا محصولات به دست آمده.
10- رضایت شغلی: رضایت شغلی فرد از میزان برون دادی كه خودش آن را محقق كرده است.

بررسی اثر تبادل رهبر پیرو بر رضایت شغلی کارکنان از طریق نقش میانجی سرمایه روانشناختی

11- انگیزش: میزان نیرو و تمایلاتی كه به فرد آمادگی لازم را برای فعالیت و تحقق هدف خاص می‌دهد.
12- روحیه: پدیده گروهی كه تلاش
زیاد، اشتراك اهداف، احساسات افراد متعلق به گروه را تحریک می‌كند.
13- كنترل: میزان كنترل مدیریتی موجود در سازمان برای جهت دهی رفتار اعضا.
14- تضاد، همكاری: انتخاب اهدافی كه باعث می‌شود افراد یكدیگر را دوست داشته باشند. به خوبی با هم كار كنند و ارتباط و هماهنگی كامل داشته باشند یا اهداف دیگری كه باعث ایجاد برخوردهای فیزیكی و لفظی و ارتباطات غیراثربخش و هماهنگی ضعیف می‌گردند.
15- قابلیت انعطاف: قابلیت تغییر در سازمان، روش‌ها، استانداردهای اجرایی آن متناسب با تغییرات محیط.
16- هدفگذاری و برنامه‌ریزی: میزان برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری صریح برای آینده.
17- وحدت اهداف: میزان برنامه ریزی و هدف گذاری صریح برای آینده.