۲-۲-۱۵ )مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار[۵۱] :
مهندسی مجدد عبارت است از تفکر دوباره و اصولی درباره فرایندها و طراحی مجدد و ریشه ای آنها، به منظور دست یابی به اصلاحات چشم گیر در عملکرد؛ از قبیل هزینه، کیفیت، خدمت و سرعت. ویژگی های مهندسی مجدد را می توان در کاهش بروکراسی، مسطح شدن هرم سازمان، ساده تر شدن فرایندها، گسترش کارها به سمت فعالیت های با معنا ، تبدیل مدیران به مربی، بهره گرفتن از تکنولوژی اطلاعات، کاهش بازرسی ها و کنترل، حاکم شدن نگرش سیستمی بیان نمود. دلایل روی آوردن سازمان ها به مهندسی مجدد می تواند وابسته به عوامل داخلی و یا خارجی باشد. شرایط متغیر و غیر قابل پیش بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی و مقررات و قوانین جدید، تغییر نیاز مشتریان، افزایش سطح انتظار مشتریان، تغییرات در فن آوری اطلاعات می تواند برخی از عوامل خارجی باشد. عوامل داخلی نیز می تواند برخی از دلایل انتخاب مهندسی مجدد برای سازمان ها به شمار آید. تغییر در استراتژی های سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمان ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس تر سازد. برخی دیگر از عوامل داخلی روی آوردن سازمان های به مهندسی مجدد به طور خلاصه عبارتند از ضرورت ساده سازی ، تغییر در فرایندها، روش ها، مهارت ها و رفتارها.
عکس مرتبط با اقتصاد
در برنامه های مهندسی مجدد، تنها نباید به فرایندهای ارزش افزا و راهبردی کسب و کار توجه داشت، بلکه می بایست تمام سیستم ها و ساختارهای سازمان که این فرایندها را پشتیبانی می کنند نیز مورد تجدید نظر قرار بگیرند، به عبارتی :
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.
تمام سیستم های پشتیبان، از سیستم های پردازش داده و اطلاعات مدیریت گرفته تا سیستم های فرهنگی و اجتماعی
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
تمام سیستم های پشتیبانی کننده از فعالیت فرایندها که معمولا در قوانین و آئین نامه های موجود سازمان مجسم می شوند و شکل دهند نحوه انجام کار و رفتار افراد در رابطه با کارهای در حال انجام اند
ساختارهای سازمانی، اعم از گروه های کاری، بخش مالی و سایر بخش ها و واحدهایی که افراد در مواجهه با آنها کارهای خود را پیگیری می کنند(کرمانشاه، سپهری، ۱۳۸۵).
بر اساس تحقیقات المشاری و زیری[۵۲] (۲۰۰۰) طراحی مجدد فرایندها در شرایط زیر ضرورت پیدا می کند :
تغییر اساسی در راهکارها، اهداف و خط مشی های سازمان،
تغییر جدی در الگوهای مدیریتی و نگرش های مدیریت ارشد نسبت به سازمان
تغییر جدی در فناوری سازمان، از جمله فناوری اطلاعات
نتیجه تصویری درباره فناوری اطلاعات
تغییر در حرفه یا ماموریت سازمان، نوع فعالیت آن، یا شرایط بازار محصول
تغییر جدی در شرایط محیطی به ویژه قوانین مرتبط با روابط کار و تامین منابع
تغییر جدی در ابعا و اندازه سازمان و توسعه فعالیت ها یا تغییر کارکردها
آگاهی از عملکرد نامطلوب و اثربخشی پائین فعالیت های سازمان
وقوع بحران یا مشکلات پرسنلی و مالی در سازمان، از جمله بروز تورم پرسنلی و ضرورت کوچک سازی ابعاد سازمانی
تشخیص شکاف جدی پس از مقایسه با سازمان های برتر(بهینه کاوی) در ارزیابی عملکرد و اثر بخشی سازمان
احساس ضرورت نسبت به انجام یک خانه تکانی سازمانی و حرس کردن شاخه های اضافی به منظور افزایش بهره وری و اثربخشی سازمان(همان منبع).
رویکردها و روش ها نسبت به مهندسی مجدد فرایندها :
از آنجا که مهندسی مجدد فرایندها نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب و کار است، روش ها و رویکردهای آن هم چنان در حال توسعه اند. در ضمن از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد فرایندها می تواند فرم های مختلفی به خود بگیرد، متدولوژی های آن نیز از هم متمایزند و برای اجرای آن متدولوژی های ساخت یافته بسیاری پیشنهاد شده است که اغلب آنها اجزای مشترکی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه ای که در سازمان از بالا به پائین تعریف می شود، نشان می دهند. لذا در اینجا تنها بطور خلاصه به معرفی متدولوژی سوری[۵۳] می پردازیم :
متدولوژی سوری که در دو مرکز تحقیقات و بازرگانی نیز درحال بررسی و اجرا میباشد شامل چهار مرحله زیر است :
برنامه ریزی استراتژیک : سوالاتی که در نخستین گام مطرح است عبارتند از : ما امروز کجا هستیم؟ برای بهبود باید چه انجام بدهیم؟ چگونه می توانیم بهترین استفاده را از رقبا بکینیم؟ برای بهبود باید چه انجام بدهیم؟ بهترین سرمایه گزاری ما چیست؟ برنامه استراتژیک ما چیست؟. اقداماتی که در پاسخ به سوالات فوق باید انجام داد عبارتند از، مطالعه ماموریت ها و رسالت شرکت، تجزیه و تحلیل محیط شامل رقبا، بازار، وضعیت شرکت و در مجموع برنامه ریزی استراتژیک برای شرکت که در نهایت منجر به شناسایی اهداف، فرصت ها و استراتژی های اساسی شرکت به عنوان خروجی این مرحله می باشد.
شناسایی و درک فرایندها : در این مرحله سوالاتی همچون، چه چیزی باید تغییر بکند؟ چگونه باید تغییر بکند؟ چرا این کار انجام می گیرد؟ و چه فرایندهایی باید انتخاب شوند؟ مطرح می شوند. مستند کردن، تجزیه و تحلیل و انتخاب فرایندها، و در نتیجه تهیه نمودار فرایند عملیات، شناسایی گلوگاه ها و مشکلات و ترسیم اهداف توسعه یافته اقداماتیست که باید در این مرحله انجام گیرد.
طراحی مجدد : یک فرایند را می توان به منظور بهبود عملکرد در حیطه های زمان، هزینه، بهره-وری، کیفیت و میزان سرمایه مورد نیاز مورد طراحی مجدد قرار داد. طراحی مجدد بر مبنای این سوالات انجام می گیرد: تغییرات به چه چیز نیازمند است؟ چگونه باید با مقاومت کارکنان مقابله کرد؟ چگونه می توان تغییرات را هدایت کرد؟ چه کسانی باید کارها را انجام دهند؟ و فرایندهای جدید باید چگونه باشند؟. در این مرحله باید فن آوری اطلاعات و ساختار سازمانی توسعه داده شود، برآورد های مالی انجام گیرد و فرایندهای جدید طراحی گردد.
پیاده سازی و ارزیابی : مرحله آخر روش سوری پیاده سازی و اجرای فرایندها و نیز ارزیابی آنها می باشد. در این مرحله باید از خود پرسید که آیا ما به همان خوبی که توانایی داریم عمل می کنیم؟ با ایده های جدید می توانیم چه کارهایی انجام دهیم؟ خروجی حاصل از این گام می بایست سودآوری، کسب تجربیات و رضایت مندی در پی داشته باشد.
۲-۲-۱۶) مدیریت کیفیت جامع[۵۴] :
مدیریت کیفیت جامع مجموعه ای از اصول کیفیت و ارزشهاست که یک ساختار سازمانی برای حمایت از بهبود کیفیت اثربخش ایجاد می کند؛ مجموعه ای جامع از مفاهیم و ابزار را بوجود آورده و اقدامات لازم را به اجرا در می آورد. به منظور اجرای مدیریت کیفیت جامع، باید به صورت جزئی از سیستم مدیریتی سازمان درآید(ریاحی، ۱۳۸۱). در اینجا به برخی از اصول مدیریت کیفیت جامع اشاره می گردد :
مدیریت کیفیت جامع از سطوح بالا شروع می شود : به منظور موفقیت، مدیریت کیفیت جامع باید به صورت بخشی از استراتژی کلی سازمان درآید. یک عامل ضروری، تعهد مدیریت ارشد می باشد که باید از طریق حمایت کافی و نظارت مستمر آن را نشان دهد.
مدیریت کیفیت جامع بر مشتری متمرکز است : کیفیت بر این اساس قرار دارد که هر فرد یک مشتری دارد و باید همیشه پاسخگوی انتظارات، نیازها و الزامات مشتریان باشد. بنابراین، هم مشتریان داخلی و هم مشتریان خارجی دارای اهمیت هستند و همیشه باید مورد توجه باشند.
مدیریت کیفیت جامع نیازمند بکارگیری تیم است : تشکیل تیم های کارکنان باعث عملکرد بهتر افراد می شود. همکاری و کار تیمی سطح جدیدی از توانایی ها را ایجاد می کند، یک قدرت جدید که سازمان می تواند به وسیله آن در جهت افزایش رضایت مشتری گام بردارد.
مدیریت کیفیت جامع مستلزم آموزش تمام افراد است : کیفیت مبتنی بر مهارت های کارکنان، اطلاعات مورد نیاز را جهت حرکت در مسیر استراتژی سازمان به آنها می دهد. همانگونه که مهارت مورد نیاز جهت بهبود کیفیت و حل مسائل را به آنها می دهیم.
مدیریت کیفیت جامع برای سنجش پیشرفت کارها به ابزاری نیاز دارد : در فرهنگ مدیریت کیفیت جامع تاکید می شود که هر کار انجام شده باید مورد سنجش قرار گیرد. پیشرفت کار و اقدامات ضروری برای موفقیت سازمان از الزامات اساسی هر برنامه بهبود کیفیت می باشد.
مدیریت کیفیت جامع برای بهبود مستمر تاکید دارد : مفهوم بهبود مستمر تاکید دارد که یک فعالیت نتیجه یک سری گام ها و اقدامات مرتبط به هم می باشد که منجر به یک ستاده می شود. توجه مستمر به هرکدام از گام ها در فرایند کاری برای بهبود اعتبار فرایند و در نتیجه کیفیت محصول، ضروری است(همان منبع).
از جمله دلایل اصلی نیاز سازمان ها به سیستم مدیریت کیفیت جامع را می توان بصورت زیر بیان کرد :
امروزه محیط تولید و تجارت به شدت رقابتی شده است و نه فقط در سطح کشوری بلکه در سطح بین المللی نیز چنین است.
مشتری امروز بیشتر از گذشته به کیفیت توجه می کند و تحقیقات نشان داده است که در گذشته از ۱۰ مشتری، ۳ تا ۴ مشتری به کیفیت توجه دارند در حالی که امروزه از ۱۰ مشتری، ۸ نفر به کیفیت اهمیت می دهند.
پرورش و ارضاء عامل استراتژیک- مدیریت کیفیت جامع برای بسیاری از سازمان ها وسیله ایست که به کارکنان این قدرت را می بخشد تا از تمام هوش و ذکاوت خویش استفاده نموده و در همه حال فکر و عمل را توام سازند. بدین وسیله افراد شرکت، در تمام مسائل و مشکلات شرکت خود را درگیر می نمایند و در حل آنها می کوشند و لذا به عنوان عاملی مؤثر در سرنوشت شرکت خود احساس مسئولیت می کنند(مجیبی و همکاران، ۱۳۹۱) مدیریت کیفیت جامع متکی بر سه اصل اساسی است :
نتیجه تصویری برای موضوع هوش
تمرکز بر درک و جوابگویی به نیازهای مشتریان
بهبود مستمر همه محصولات، خدمات و فرایندها به صورت منظم
مشارکت گروهی که از طریق آن رضایت مشتری سازمان تحقق می یابد و مشارکت و تلاش همه، را اعم از مدیران، کارکنان، عرضه کنندگان را ممکن می سازد و تکامل می بخشد(زاهدی، گرجی، ۱۳۸۸). بکارگیری TQM در بخش خدمات دارای سودمندی های فراوان است. نخست اینکه بکاربستن مدیریت کیفیت جامع به کیفیت بهتر خدمات در مقایسه با خدمات ارائه شده از سوی رقبا می انجامد و سهم بازار و سود را افزایش می دهد. دوم اینکه شهرت در کیفیت مشتریان دائمی برای سازمان فراهم می آورد که کم تر دستخوش نوسانات بازار می شود. سوم اینکه TQM اشخاص با قابلیت را جذب سازمان می کند. چهارم اینکه بدلیل ارتباط کیفیت و بهره وری، بهبود کیفیت به افزایش تولید محصولات، کاهش هزینه، حقوق بهتر و ارتقا به مقام های مناسب تر و افزایش روحیه می انجامد و بالاخره این که تحول فرهنگی که هدف مدیریت کیفیت جامع است به بخش خدمات کمک می کند تا به نیازهای مشتری به روش بهتر توجه کند و بدین ترتیب جایگاه سازمان در میان مشتریان مستحکم تر گردد(ریاحی، ۱۳۸۱)
۲-۲-۱۷) مهندسی ارزش[۵۵](VE) :
برای مهندسی ارزش تعاریف و توضیحات زیادی از سوی صاحب نظران ارائه گردیده است. مهندسی ارزش تلاشی است سازمان یافته که کارکردهای کالاها و خدمات را تحلیل میکند. در این تلاش، راه و روش هایی جستجو میشوند که بتوانند کارکردهای ضروری و ویژگیهای مورد نیاز محصول را همراه با سودآوری تولید آن تامین کنند(جری کافمن، ۱۹۹۸). مهندسی ارزش توسط کِلی و میل[۵۶] اینگونه تعریف شد: مهندسی ارزش یک خدمت فعال، خلاق و حل کننده مشکلات است که با بهره گرفتن از روش منضبط و جهتدار سیستم ارزش مشتری را مشخص میکند. در این روش برای نمایش ارتباط بین زمان/ هزینه و کیفیت از تحلیل کارکردی استفاده میشود. یک روش سیستماتیک برای ایجاد طرح کار است که بعد از اینکه جریان کار با تحلیلهای کارکردی مناسب مورد مطالعه قرار گرفت، بهترین ارزش را برای هر محصولی ایجاد میکندو در صورت نیاز، اصلاح و یا طراحی مجدد کار انجام میشود. مهندسی ارزش فرایندی برای دستیابی به بهترین نتیجه ممکن است به گونهای که کیفیت، ایمنی، قابلیت اعتماد و قابلیت تعمیر با هر واحد پولی که هزینه میشود، بهبود یابد. مهندسی ارزش، یک سیستم چند منظوره برای آنالیز طراحی یک محصول است.(میلانی،۱۳۸۵). روشی شناخته شده و مقبول در صنعت و یک فرایند سازماندهی شده با پیشینه ای موثر در بهبود ارزش و کیفیت است. فرایند مهندسی ارزش فرصت هایی را برای حذف هزینه های غیر ضروری با حفظ کمیت، قابلیت اطمینان، کارایی و سایر موضوعات مطلوب مشتری مشخص می کند. پبشرفت ها نتیجه توصیه هایی هستند که که گروه های مختلف متخصص ارائه می کنند و شامل کلیه طرف های درگیر است. مهندسی ارزش تلاشی جدی و سیستماتیک برای بهبود ارزش و بهینه کردن هزینه چرخه حیات یک تسهیلات است. مهندسی ارزش بدون قربانی کردن سطح لازم عملکرد، باعث بهبود این هزینه ها می-شود. بسیاری از شرکت ها و موسسات از مهندسی ارزش برای دست یافتن به هدف مستمر بهبود تصمیم گیری به شکلی موثر استفاده کرده اند. (دل ایزولا،۱۳۸۸)
فرایند مهندسی ارزش :
فرایند مهندسی ارزش یک فرایند منطقی و سیستماتیک است که در آن استفاده از یک گروه متشکل از تخصصهای مختلف و یا یک گروه میان رشتهای برای هدفهای زیر استفاده میشود:
انتخاب پروژه مناسب برای تجزیه و تحلیل با توجه به زمان صرف شده؛ مطالعه محاسبه ارزش جاری با توجیه کارکردها، نیازها و هدفها؛
تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت و یا کاهش هزینه ها برای اجزای دارای ارزش کم؛
انطباق گزینه های جدید با بهترین راه عمل کردن آنها.
متدولوژی مهندسی ارزش بر اساس برنامههای کاری صاحب نظران مختلف آن به ظاهر متفاوت است. مایلز[۵۷] آن را طی ۷ فاز و بعدتر ۵ فاز، کمپتر[۵۸] ۵ و هنان[۵۹] طی ۸ فاز ، ماج[۶۰] ۷ و اتوود[۶۱] در ۷ فاز ، فالون در ۶ فاز ، دل ایزولا[۶۲] با ۴ فاز و حتی در مواردی نیز مهندسی ارزش را طی ۹ فاز انجام میدهند. البته این تفاوتها بیشتر ظاهری و صوری است و ماهیت کار تفاوت چندانی با هم ندارد(کریمی،۱۳۸۴). مهندسی ارزش پیش از آنکه بهصورت یک تکنیک مطرح شود مبتنی بر یک فرهنگ حرفهای است. خلاقیت را نمیتوان تنها با قانون اعمال کرد، بلکه برای بسترسازی خلاقیت ابتدا باید بها و ارزش واقعی خلاقیت را بهعنوان یک فرهنگ شناسایی کرد. میتوان با تکنیک مهندسی ارزش خلاقیت را نهادینه کرد.
نتایج حاصل از مهندسی ارزش را بهشرح زیر میتوان خلاصه کرد:
افراد به مواردی که نیازمند به بهسازی و توجه باشد،آگاه میشوند.
ابزاری برای ارزیابی گزینه های مختلف فراهم میکند.
امکان ارزیابی و بیان کمی هزینه ها را فراهم میکند.
روشی است که باید تولید اندیشه ها، جایگزینی راهکارها را در اختیار یک شرکت قرار میدهد.
منطق پنهان در پشت هر تصمیم را بهصورت مستندی مشخص میسازد.
امکان خلاصهسازی انبوه اطلاعات و ایجاد پرسشهای جدید و بهتر و استفاده از اعداد برای ارزیابی را فراهم میکند.
موجب ارتقای ارزش و کاهش هزینه ها میشود.