• خلاقیت

نمودار(۲-۱) مدل توانمندی روانی در محیط کار اسپریتزر

 

۲-۸-۳ مدل کوئین^[۲۲] و اسپریتزر

 

ایشان نگرش به توانمند سازی را به دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بتدی می‌کنند. در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمند سازی تفویض تصمیم گیری در یک چارچوب روشن است. ‌پاسخ‌گویی‌ تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند. اما در یک نگرش پویا توانمند سازی پذیرش ریسک، رشد تغییرات، درک نیاز های کارکنان، مدل سازی رفتار توانمند ساز برای آن ها، تیم سازی و ترغیب رفتار همکارانه، تشویق ریسک پذیری هوشمندانه و اعتماد کردن به افراد در اجرای کار است. به هر حال هر یک از دو دیدگاه ایستا و پویا دارای نقض است و ترکیبی از این دو مورد نیاز است. در نهایت توانمند سازی باید در عباراتی شامل اعتقادات اساسی و گرایشات شخصی تعریف شود.

 

ایشان معتقدند برای حرکت از دیدگاه پویا چهار گام لازم است:

 

-ایجاد چشم انداز روشن و چالش برای رسیدن به آن

 

-گشایش در سازمان (جریان باز اطلاعات) و انجام کار تیمی

 

-برقراری نظم و اعمال کنترل

 

-وجود حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات

 

۲-۸-۴ مدل آلفرد باندورا^[۲۳]

 

باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش آن را در احساس توانمندی شخصی مفهوم سازی ‌کرده‌است. حاصل پژوهش وی معرفی مدلی با چهار عنصر ‌به این شرح می‌باشد:

 

-استفاده از حمایت اساسی

 

-استفاده از ترغیب و تشویق

 

-داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا آن ها را می شناسند

 

-تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارها

 

۲-۸-۵ مدل ایده آل نولر^[۲۴]

 

در این زمینه نولر مدلی چهار بعدی برای توانمند سازی که وی آن را مدل ایده آل وبری می نامد، ارائه ‌کرده‌است. وی بیان می‌دارد که ما از توانمند سازی فرد یا گروهی از افراد، در یک موفقیت معین، وقتی که دارای شرایط زیر هستند سخن می گوییم:

 

-توانایی کامل تصمیم گیری را دارا هستند.

 

– مسئولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم با تصمیم گیری اجرا آن را دارند.

 

-دسترسی کامل به ابزارهای مرتبط با تصمیم گیری و اجرا آن دارند.

 

-مسئولیت کامل پذیرش پیامد های هر گونه تصمیم گرته شده را دارند.

 

این حالتی ایده آل است و به صورت مداوم در سازمان ها مشاهده نمی شود. جز حیاتی این تعریف، تأکید بر تمایل شخصی به قبول ‌مسئولیت پیامد های عمل انجام شده و تصمیمات گرفتخ شده می‌باشد.

 

مدل های اقتضایی

 

۲-۸-۶ مدل فورد و فوتلر^[۲۵]

 

نگرش اقتضایی به توانمند سازی منجر به شکل گیری مدل هایی مانند(فورد و فوتلر،۱۹۹۵) شده است. با توجه به دو بعد محتوای زمینه شغل و ترکیب آن ها با فرایند تصمیم گیری می توان به مدل زیر، دست یافت. محتوای شغل شامل وظایف و رویه های لازم برای انجام یک شغل خاص می شود، ولی زمینه شغل وسیعتر از این است و در ارتباط با وظایف و محیط خارجی سازمان نیز قرار دارد. از آن جایی که سازمان ها حاوی مشاغل گوناگون هستند و نیازمند متناسب سازی این مشاغل با مأموریت‌ ها، اهداف کلان و عملیاتی سازمانی هستند ‌بنابرین‏ می توان این دو بعد محتوا و زمینه را در یک نمودار به تصویر کشید.

 

هر دو بعد نمودار مشتمل بر گام های عمده فرایند تصمیم گیری می‌باشند. بعد افقی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره ی محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار تصمیم گیری درباره ی زمینه‌های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری نشان می‌دهند. حاصل ترکیب این دو بعد پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمند سازی متفاوت هستند.

 

۲-۸-۷ مدل بلانچارد و زیگارمی^[۲۶]

 

در این مدل ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک مناسب سرپرستی از جایگاه ویژه ای برخوردار است. در رویکرد مرشدانه، مدیر به افراد کمک می‌کند تا ارزش ها و سنت های سازمانی را درونی کنند. مدیران فضای کاری ایجاد می‌کنند که افراد بیش از آن که به دلایل بیرونی انگیخته شوند. با دلایل درونی به انجام کار بپردازند. یکی دیگر از جنبه‌های مرشد بودن و رشد دادن زیردستان آن است که مدیران نقش یک الگو را برای فردی که می‌خواهد او را به ثمر و نتیجه برساند بازی کند. اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمند سازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایند را مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از:

 

– تعیین سطح مهارت کارکنان

 

– مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید به دست آیند و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.

 

– اجرای آموزش مورد نیاز.

 

– اجرای حمایت مناسب سرپرت بر مبنای سطح مهارت کارکنان.

 

– سبک هدایت گری در موردی که فرد مهارت پایین دارد.

 

– سبک مربیگری برای انجام وظایفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه کافی ندارد.

 

– سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به توانایی‌های خود برای انجام کار ندارد.

 

– سبک تفویضی برای انجام وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل می‌باشد.

 

– اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد توسط واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سرپرستی را می طلبد.

 

– ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمند سازی

 

– حذف موانع ساختاری در سازمان

 

– اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز، یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آن ها

 

– حمایت از استمرار توانمند سازی

 

– مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثر بخشی سازمانی

 

۲-۸-۸ مدل کانگر و کاننگو

 

این دو صاحب نظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضا سازمان نقش اساسی در فرایند توانمند سازی ایفا می‌کنند. احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمند سازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژی های توانمند سازی نه تنها در حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خود اثر بخشی در زیر دستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش، استراتژی های مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:

 

– ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها

 

– ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم گیری

 

– ایجاد استقلال در دل محدودیت های بوروکراتی

 

– تعیین اهداف معنادار و الهام بخش

 

مدل سیستمی توانمند سازی

 

آخرین مدلی که به شرح آن می پردازیم مدلی است که در سال۱۳۸۰ در دانشگاه تهران بررسی شده است. در این مدل با بهره گرفتن از افزار تحلیلی سه بعدی ساختار، رفتار و زمینه، متغیرهای مرتبط با توانمند سازی مدیران با توجه به ادبیات موضوع، بررسی پژوهش های گذشته و زمینه سنجی انتخاب شده اند و بر اساس تعریف عملیاتی از هر یک از ابعاد سه گانه، متغیرها در گروه خود قرار گرفته و مورد آزمون قرار گرفته اند.