این پژوهشگران تاکید می کنند نقش سازمان در تولید دانش توسعه و بهبود شرایطی است که به تولید دانش در سطوح فردی، گروهی، سازمانی یا میان سازمانی منجر می شود . یکی از شرایط فعال کردن تولید دانش، هدف سازمانی است که می تواند در قالب بیان مقاصد سازمانی باشد و با ابیان اهداف دانشی که به سازمان اجازه استفاده از دانش جدید را می دهند، انجام گردد. از شرایط دیگر تقویت استقلال فردی و گروهی است که با تشویق افراد و گرروه ها برای به اشتراک قرار دادن اطلاعات ایجاد می شود.یکی از شرایط بر اساس اصل تنوع پیشنهاد می کند که لازم است برای پذیرش اثر بخش دانش، تنوع داخلی یک سازمان (اطلاعات ،عملیات و مدلهای ذهنی) با تنوع خارجی محیط مطابقت داشته باشد.
سازمان های نظامی موفق به هر دو جنبه دانش اندوزی ، یعنی کسب دانش از بیرون سازمان و خلق دانش در درون سازمان اهمیت می دهند. دانش کسب شده حتما نباید دانشی تازه خلق شده در جهان باشدبلکه ممکن است صرفا برای سازمان دانشی نو به شمار آید.
سازمان نظامی دانش محور در هر مکانی که به دانش نیاز دارد ، به جست و جوی آن می رود و دانش را صرفا به این دلیل که دارای ارزش ذاتی است ،پی جویی نمی کند . مستقیم ترین و گاهی موثرترین راه برای کسب دانش ، خرید آن است؛یعنی خرید سازملن یا استخدام فرد یا افرادی که از دانش مورد نیاز برخوردارند . روش دیگر کسب دانش از بیرون ، اجاره دانش است.به عبارت دیگر دانش موجود در بیرون از سازمان را نه تنها می توان خرید، بلکه همچنین می توان آن را اجاره نمود . یکی از شیوه های مرسوم در این زمینه کسب همکاری موسسات پژوهشی و یا دانشگاه ها توسط سازمان های نظامی یا حمایت از آنها است . از دیگر شیوه های اجاره دانش، بهره گیری از دانش و تجربیات مشاوران مختلف است. یکی از راه های دانش اندوزی در درون سازمان های نظامی ایجاد واحد های تحقیق و توسعه است.
هم جوشی از راه های دیگر دانش آفرینی در سازمان های نظامی است. دانش آفرینی از طریق هم جوشی ، به پیچیدگی ها و بروز انواع تضادهایی دامن می زند که باعث هم افزایی در سطح بالاتر می شوند. براساس اصول هم جوشی افرادی مختلف با دیدگاه های مختلف در کنار هم قرار داده می شوند تا در زمینه پروژه ای خاص فعالیت کنند و در نهایت به جوابی مشترک برسند. همچنین سازمان های پویا برای حفظ روحیه نوآوری مستمر، تلاش می کنند که قبل از هر بحرانی، قریب الوقوع بودن آن را به کارکنان القا نمایند. مدیران سازمان را متزلزل نگه می دارند و سعی می کنند که کارکنان از دل بستن به وضعیت موجود و موفقیت های فعلی به دور باشند و حتی خود موانعی بر سر راه سازمان ایجاد می نمایند تا سازمان با خلق دانش جدید بر آنها فایق آید.
۳- ارزیابی و سازماندهی دانش: دانشی که در سازمان نظامی کسب و تولید شده باشد دسته بندی، رمزگذاری و در حافظه سازمانی چنان ذخیره شود که به راحتی قابل دسترسی و قابل استفاده باشد .حافظه سازمان انبار و مخزنی از همه عناصر است که می تواند بخشی از مدیریت دانش سازمان باشند، این انبار حاوی درس هایی از گذشته سازمان است با توضیحاتی در رابطه با کارهایی که موفقیت آمیز بوده و کارها یا عملیات هایی که با شکست مواجه شده ،مراحل مربوط بیه مدیریت یک پروژه، همچنین اطلاعات مربوط به ارباب رجوع است.حافظه سازمانی مولفه بسیار مهمی از مدیریت دانش است که دسترسی ساده و استفاده یادگیرنده از آن بستگی به زیر بنای مفید حافظه سازمانی دارد. حافظه سازمانی را می توان در عناصر سازمانی همانند نیروی انسانی سازمان، فرهنگ سازمانی، فرایند ها و مراحل کار ؛فضای فیزیکی محل کار و بایگانی ها (دیجیتالی یا اسناد و مدارک کاغذی موجود)یافت. گفته می شود که رمز گذاری دانش در سازمان های نظامی باید دارای هدف مشخص باشد. همچنین به نظر می رسد که در مرحله رمز گذاری، طراحی و نقشه منابع دانش سازمان بخش مهمی از فرایند رمزگذاری است. طرح و نقشه دانش (خواه نقشه واقعی ،فهرست نیازمندی های دانش یا منابع اطلاعاتی) گرچه به دانش اشاره دارد، ولی حامل آن نیست. ایجاد نقشه برای دانش؛ به معنی یافتن جایگاه ها و محل های مهم دانش مهم در سازمان و انتشار نوعی فهرست یا تصویری است که آنها را نشان دهد.
۴- به اشتراک گذاری دانش: اشتراک گداری دانش در سازمان نظامی، حلقه دیگری از پیاده سازی مدیریت دانش است که بر ترکیب جنبه های فرهنگ و فناوری سازمان تاکید دارد.می توان گفت که منابع انسانی از عمده ترین منابع چالش بر انگیز در سازمان ها به ویژه سازمان های نظامی در مقابل مدیریت دانش و نوآوری است. بزرگترین و با اهمیت ترین مسئله، اطمینان حاصل کردن از مشارکت کلیه کارکنان در سرتاسر سازمان در امر تسهیم دانش، تشریک مساعی و به کارگیری مجدد دانش به منظور دستیابی به اهداف سازمانی است. در بیشتر سازمان ها این امر نیازمند تغییر نگرش های سنتی و فرهنگ سازمانی از(حفظ دانش)به (تسعیم دانش) وایجاد فضای اعتماد در سازمان است. این امر می تواند از طریق مجموعه ای از عوامل انگیزشی ،قدر دانی و پاداش همسویی سیستم های ارزیابی عملکرد و سایر سیستم های اندازه گیری حاصل می شود.در سازمان های بزرگ به علت دور بودن کارکنان از هم و عدم وجود ارتباط نزدیک نوعی بی اعتمادی وجود دارد که باعث می شود افراد به راحتی تجارب و دانایی های خود را در اختیار همدیگر قرار ندهند.مسلم است در این رابطه سازمان ومدیران باید امکاناتی را فراهم نمایند که کارکنان طی آن بتوانند دیدارهای حضوری داشته و نوعی رابطه نزدیک وارتباط متقابل را بین خود ایجاد نمایند. دانپورت و پروساک (۱۳۷۹) معتقدند که هیچ چیز نمی تواند در مبادله دانش، جایگزین گفت وگوهای رو در روی صاحبان دانش و نقل داستانهای پند آموز آنها شود . در این راستا سازمان های نظامی باید زمینه ای را فراهم کنند تا فرماندهان و افراد کلیدی بتوانند خاطرات وداستان های پند آموز را در جهت اعتلای سازمان به کارکنان نتقل کنند .همچنین آلن وبر (۱۳۷۹) معتقد است در صنعت جدید، گفتگو مهمترین شکل کار تلقی می شود. محاوره ها راهی برای دانشگران است تا بدانند واقعا چه می دانند و سپس دیگران را در دانسته های خود سهیم کنند و در خلال این فرایند به خلق دانش جدید برای سازمان بپردازند.))
پس از رشد نظریه هایی که بر چگونگی تویع و جریان دانش در سازمان تاکید داشتند ، مدل هایی نیز برای تبیین جریان دانش توسعه داده شده است . در این میان مدل معروفی که چرخه عمردانش نام دارد ،توسط موسسه همکاری بین المللی مدیریت دانش مطابق شکل (۲-۵) معرفی شده است.

شکل ۲-۵- دوره عمر دانش در سازمان
در مرحله اول ازاین جریان، اطلاعات ودانش تایید نشده ازتعامل با دنیای خارج به دست می آید.سپس دانش واطلاعات تحصیل شده ، در سازمان ودر قالب تلاش های فردی یا گروهی تایید و معتبر می شود و درنهایت دانش تایید شده در قسمت های مختلف ، برای افزایش اثربخشی سازمانی ترکیب و به کار گرفته می شود.
۵- توانمند سازی و توسعه پایدار نیروی انسانی:هدف نهایی ایجاد سازمانی یادگیرنده است که با توانمندسازی و توسعه پایدار منابع انسانی از طریق استفاده از دانش و ایجاد محیطی خلاق و نوآور به دست می آید. می توان گفت که نیروی انسانی موتور اصلی نوآوری قلمداد می شود.سازمان های نظامی یادگیرنده ، نوآوری را صرفا داشتن ایده جدید نمی دانند بلکه ارتقای ایده های قبل را هم نوآوری می نمامند . این سازمان ها بر این باورند که اگر دانش در تار وپود وظایف جاری گنجانده شود و به وسیله آموزش ، نگرش نوآور را در ذهن همه کارکنان نهادینه کنیم ، آن گاه از طریق مدیریت دانش می توان به نوآوری خلاق دست یافت. بر اساس تئوری های موجود،نیروی انسانی متخصص و خلاق، مهمترین عامل ایجاد نوآوری محسوب می شود؛زیرا نقطه شروع یا همان نقطه عطف نوآوری ،خلق ایده است.این نیروی انسانی است که ایده ها را خلق می کند ،ایده به طرح و در مراحل بعدی به نوآوری تبدیل می شود.نتنها نیروی انسانی متخصص ،توانایی خلق ایده را دارد و کسانی که از دانش و خلاقیت برخوردار نباشند ،نمی توانند ایده ای را خلق کنند .دانش ضمنی در میان کارکنان پر سابقه و کم سابقه در اندازه های متفاوتی وجود دارد .تنها راه تبدیل این دانش ضمنی به ثروتی ملموس ، مدیریت دانش است.مدیریت دانش یا تسهیم دانش ، در کنترل گرفتن و اداره خرد مندانه ثروتی بالقوه به نام دانش است که از طریق کسب تجربه از همکاران و مراجعه کنندگان و رقبا، دسترسی به آن برای گستره وسیعی از همکاران ممکن می شود.
این شیوه در مدیریت دانایی روش توانمندی است که فرق بین کنترل کامل در مدیریت سلسله مراتبی دستوری و آزادی عمل کارکنان را بیان می کند.توانمند سازی نیروی انسانی ظرفیت های بالقوه را برای بهره گیری از سرچشمه توانایی های پایان ناپذیر و بالفعل در درآوردن ودر صحنه عمل فعال می سازد. سازمان های پیچیده و سازمان های یاد گیرنده که تشکیلات بلند مرتبه هم نامیده می شوند، متکی به یادگیری توام با عمل هستند . برای اینکه یادگیری با عمل همراه شود دادن اختیارات به کارکنان و شرکت دادن آنان در تصمیم گیری های سازمانی ضرورت دارد . این مشارکت و واگذاری مسئولیت و اختیارات موجب افزایش خلاقیت ونوآوری و بروز استعدادهای بالقوه کارکنان در مدیریت می شود. به این ترتیب توان بالقوه یا تقویت آگاه سازی و پرورش آزاد اندیشی کلید گشایشگر دانایی ها می شود.مهارت ها واندیشه ها در سطوح افقی و عمودی بین عناصر مختلف عملیاتی می شود.فرایند یادگیری جزء حدانشدنی سازمان های نظامی یادگیرنده شده است و دیگر قانون آهنین سلسله مراتب که مانع نوآوری ،ابداع و نواندیشی بود،در گروه های خود اندیش نقشی نخواهد داشت.این پیوند افقی اطلاعاتی و عملیاتی در چهار بعد نیازمندی های اطلاعاتی ،آنچه داریم وآنچه میدانیم کلید پیروزی و آنچه نمی دانیم و نداریم ،راهگشای طرح ریزی راهبردی برای به دست آوردن می شود. اما در این چالش سازمان های نظامی دانش محور به جایی می رسند که متوجه می شوند چه گنجینه های پرارزشی داشتند و از شرکت جویی آنان بی بهره بودند . بالاخره در مرحله چهارم ، با همیت پژوهش که کلید طلایی یادگیری است دست می یابیم و میفهمییم که با نوآوری و خلاقیت پژوهشی به رازهای پنهان می توان دست یافت.
بدیهی است که نقش فرماندهان و مدیران در سازمان های نظامی یادگیرنده مانند نقش مدیران سنت گرا و سلسله مراتبی نیست . در این سازمان ها فرماندهان ومدیران در وهله اول طراحان سازمانی ، آموزگاران ،پیشکاران و هماهنگ کنندگان گروه های حرفه ای هستند .ایفای این نقش ها مستلزم مهارت های نو ،دانش ،تجربه،توانایی و قدرت سازندگی با دیدگاهمشترک در سازمان است. داشتن دیدگاه سیستمی و همه سو نگر در چنین سازمان هایی ،اندیشه ها و توانایی های فیزیکی و فکری کارکنان را به طور چشمگیری افزایش می دهد.فرماندهان در سازمان های نظامی یاد گیرنده باید قادر باشند نقش معماری و مهندسی دانایی را به بهترین نحو ایفا کنند.آنان ابتدا باید بتوانند پاسخگوی نیازمندی های اشباع نشده ارباب رجوع ورضایت آنها ؛رهبری و مدیریت کارکنان ،خدمتگذاری به جامعه و مردم باشند.با این راهبرد آسان ساز موجب یادگیری ،گروه گرایی؛توانمند سازی،انگیزش و ایجادهمبستگی سیستم نگر شوند.امروز این مدیران را مدیران روشن ضمیر نامگذاری کرده اند.در دنیای که هدف سازمان های یادگیرنده کیفیت گرایی ترسیم میکند وروی کیفیت هاتکیه می شود،باید پذیرفت که مثبت گرایی تنها به وسیله دانش تجربی و انجام پژوهش های عمیق امکان پذیر است
۲-۲-۱۲- دلایل نرم افزاری عدم به اشتراک گذاشتن اطلاعات ودانش در سازمان های نظامی
بعد نرم افزاری سازمان شامل اهداف ووظایف وافراد می شود.یکی از صاحب نظران[۱۴۷] عرصه مدیریت دانش در مقاله خود درسال۲۰۰۳پنج عاملی که باعث می شود افراد،اطلاعات ودانش خود را انتقال ندهند،برمی شمارد وراه حل هایی برای رفع این موانع پیشنهاد می کند که برخی از این راه حل ها در سازمان های نظامی کارآیی ندارد وحتی تخلف محسوب می شود.لذا نگارنده با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمان های نظامی،نگاهی مجدد به موانع استقرار مدیریت دانش کرده وراه حل هایی عملی برای رفع ویا تخفیف این عوامل در سازمان های نظامی ارائه می دهد.
۱٫اعتقاد به این که دانش،واجد موجد قدرت است.
((اگرمن چیزی راکه تونمی دانی بدانم،چیزی بیشتر از تودارم))
((قدرت))[۱۴۸]عبارت است از توانایی تحمیل اراده افراد،گروه یا سازمان به محیط پیرامون خود.باتوجه به تعریف فوق، دانش فقط در صورتی که ضمنی وکمیاب وباارزش باشد وتبدیل به صریح نشده باشد،قدت است.
مطابق تعریف، قدرت در سه سطح مطرح است: فردی، گروهی، سازمانی و می توان سطح چهارمی به نام ملی رانیز در نظر گرفت.بادر نظر گرفتن سطوح اعمال قدرت،سطح تحلیل ما نیز تغییر می کند.مشکل اینجاست که در سازمان های نظامی مابه واقع بر این اعتقاد هستیم که دانش قدرت است ولی سطح این تحمیل اراده را به اشتباه به افراد تفهیم کرده ایم.
اگر بگوییم که در سازمان های تجاری باید ملی اندیشید وملی اعمال قدرت کرد؛به عبارت دیگر در سطح نظامی هر گونه اعمال قدرت در سطوح فردی،گروهی وسازمانی موجب تضعیف کل در سطح ملی خواهد شد.اما در صورتی که ما دانش را در سطح ملی در تمام سازمان های نظامی کشور به اشتراک بگذاریم، طبیعی است که امکان دسترسی سون پنجم دشمنان به اطلاعات افزایش می یابد.اینجاست که طرح سازمان های یاد گیرنده به کمک ما می آید.در این نوع سازمان،افراد در غالب تیم های کاری سازماندهی می شوندودر سازمان های دفاعی یاد گیرنده،طبقه بندی بر اساس نوع اطلاعات،افراد،گروه ها وسازمان ها صورت می پذیرد.باید توجه داشت که تا جایی که امکان دارد باید از فرد محوری دردرون سازمان خود داری کرد وبه سمت تیم سازی وتیم محوری حرکت کرد؛به عبارت دیگر به جای این که بگوییم سطح دسترسی فرد الف،خیلی محرمانه است،بگوییم سطح دسترسی تیم الف ،خیلی محرمانه است.تجربه فرد محوری درسالیان اخیر نشان داده است که باتزلزل در مدیران سطوح بالای سازمان های نظامی،علاوه برآشکار شده اطلاعات برای دشمنان،حجم بالایی از دانش ظمنی باارزش نیز همره فرد از کشور خارج می شود،مظاف بر این که فرد محوری کهمستلزم اتخاذ استراتژی شخصی سازی است به دلیل مسائل حیطه بندی وطبقه بندی در سازمان های نظامی مناسب نیست. لذا باید با تبدبل دانش ضمنی به دانش صریح وکد گذاری وذخیره آن،قدرت را از فرد به تیم منتقل کرد.
تمام افرادی که در یک تیم قرار می گیرند،دارای سطح دسترسی حداقلی مورد نیاز تیم هستند ودر تبادل اطلاعات ودانش در سطح تیم آزاد هستند.سرتیم به عنوان پل ارتباطی انجام وظیفه می کند واطلاعات رادر تیم سطح بالا تر که متشکل از سر تیم هاست به اشتراک می گذارد واین روند تا بالا ترین سطوح سازمان وکشور ادامه پیدا می کند.
پس باید در سازمان های نظامی، سطح اعمال قدرت رابرای کارکنان مشخص ساخت وبه آنها تفهیم کرد که اعمال قدرت در سازمان های نظامی تنها در سطح ملی است و در سطح کارکنان، تیم و حتی سازمان نیست. همچنین برای تفهیم این که دانش را قدرت نپندارند، باید سیستم پاداش را در سطح تیم ها تغییر دهیم؛ راه های راپیداکنیم که امر تبادل دانش را تقویت کند وبرای آن پاداشی نیز وضع کنیم؛ افرادی که یاد می گیرند،یاد می دهند وبه تبادل دانش می پردازند را شناسایی کرده ومورد تشویق قرار دهیم ومشکل کسانی را که به تبادل دانش واطلاعات نمی پردازند راشناسایی کرده و در صدد رفع آن برآییم.
راه حل دیگر آن است که کارکنان رامتقاعد سازیم که انگیزانندهای قوی تر از پول وجود دارد؛ به عنوان مثال ارزش را در تبادل اطلاعات بایکدیگر قرار دهیم.به عبارت دیگر شاخص قدرتمند بودن را از نگهداری دانش به شهرت در تبادل دانش واطلاعات تغییر دهیم.
۲٫افراد به این که دانششان باارزش است،اعتقاد ندارند.
اغلب افراد،تجربیات زندگی خود را نادیده می انگارند وآن رادست کم می گیرند وبر این اباورند که هوش وذکاوت است که ستایش می شود ونه تجربه،وبرای آن هایی که آموزش رسمی ندیده اند باور کردن این مطلب که آنها نیز می توانند ارز شهای افزوده ی جدیدی خلق کنند بسیار مشکل است.
نتیجه تصویری برای موضوع هوش
این مشکل نیز تنها با اصلاح فرهگ حل می شود.سرتیم باید باصرف وقت وانرژی لازم،در جهت ایجاد احساس امنیت وارزش مندی در اعضا،محیط وفضای مناسبی برای همکاری ومشارکت در داخل گروه فراهم آورد.آنها بر توانایی وقابلیت های افراد تاکید می کنند وآنها را تشویق به ابزار اشتباهات،درس ها وتجربیاتی که آموخته اند می کند.
۳٫عدم اعتماد اعضای تیم به یکدیگر
((من سایر اعضا،تیم رانمی شناسم پس نمی توانم به آنها اعتماد کنم))
در سازمان های نظامی،عموما پروژه های تحقیقاتی در قالب تیم های پروژه های موقت انجام می گیرد.طبیعی است که در این حالت،اعتماد لازم جهت تبادل اطلاعات حاصل نمی شود.
در اینجا مدیران سازمان ها وظیفه دارند تا با ایجاد محیط های رمی وغیر رسمی،فرصت ارتباط وتعامل را برای افراد فراهم نموده وزمان کافی در اختیار ایشان بگذارند تا بتوانند ارتباط خویش را توسعه داده،صداقت همدیگر را ارزیابی کنند وبه نقاط قوت وضعف هم واقف گردند تا از این طریق به خوبی باهم سازگاری پیدا کرده وموجبات کارایی سیستم را فراهم آورند.
صرف وقت کافی در آغاز هر کاری،جهت ایجاد چنین سرمایه های اجتماعی[۱۴۹]،موجب افزایش انرژی تیم،ایجاد مشارکت خلاق و اثر بخشی مجموعه خواهد گردید.باید توجه داشت که اعتماد بسیاد شکننده است وبه تدریج در طول زمان ایجاد شده ورشد می کند وحتی اگر این اعتماد دارای پیشینه طولانی هم باشد،ممکن است بنیان آن به یکباره فروریزد.
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
۴٫کارکنان از اثرات منفی ابراز دانش می ترسند.
((من می ترسم به جای این که از ابراز عقیده ام استقبال شود،مورد تمسخر و تحقیر واقه شوم.))
دانش به شددت به شرایط ومقتضیات وابسته است؛به عنوان مثال هنگامی که افراد دتوتنمندی به طور کاملا تصادفی در یک زمان بسیار مناسب با هم رو به رو می شوند و در حین مکالمه متوجه می شوند که به دانش واطلاعات یکدیگر نیازمندند،به تبادل اطلاعات ودانش می پردازند.
لذا دو مسئله بدیهی است: اول این که دانش یک امر تصادفی است و دوم این که دانش در میان عقاید وافکار آدمیان وجود دارد.بنابر این حذف موانعی که جلوی ابراز عقیده را می گیرند،بسیار مهم به شمار می روند.
۵٫مدیران سازمان کسانی هستند که اطلاعات ودانش خود را انتقال نمی دهند.
هنگامی که مدیران سازمان های نظامی،خود به انتقال اطلاعات اعتقادی ندارند، بدیهی است که کارکنان آنها نیز به این امر توجه نکنند واز انتقال وبه اشتراک گذاری آن خود داری کنند.
این یعنی عدم مشارکت وههکاری آگاهانه که موجب عدم موفقیت سازمان می گرد. در مورد بعد از اهداف و وظایف در سازمان نیز باید توجه داشت؛یعنی اهداف،پایین به بالا وبامشارکت فعال اعضای تیم و سامان تعیین گردد.حتی المقدار باید از تدوین شرح شغل های غیر منعطف پرهیز نمود واز شرح شغل های فوق فعال[۱۵۰] بهره برد.
۲-۲-۱۳- دلایل سخت افزاری عدم به اشتراک گذاشتن اطلاعات ودانش در سازمان های نظامی
منظور ما از سخت افزار در سازمان ،تکنولوژی وساختار سازمانی است.ارتش از زمان((فردریک کبیر))[۱۵۱]در پروس به عنوان نمونه یک سازمان مکانیکی مطرح گردید. وی شیفته طرز کار اسباب بازی های اتوماتیک از قبیل آدم های مکانیکی بود وباهدف تغیر شکل دادن ارتش به یک ابزار قابل اتکاءو موثر،دست به اصلاحات زیادی زد.از جمله این اصلاحات معرفی درجات نظامی و یونیفرم ودر ادامه آن استاندارد سازی مقررات ارتش،افزایش مشاغل تخصصی واستفاده از تجهیزات استندارد شده وابداع زبان فرماندهی واموزش سیستماتیک علوم نظامی بود.هدف فردرک تغییر شکل دادن ارتش به یک مکانیزم موثر بود که با وسایل وقطعات استاندارد عمل کند.دور نمای فردریک از یک ارتش مکانیزه به تدریج تبدیل به واقعیتی در وضعیت های اداری وکارخانه ای شد.
آنچه که مسلم ااست ،سازمان های نظامی مصداق سازمان های بروکراتیک در عصر حاضر هستند در صورتی که سازمان هایی که می خواهند دانش محور باشند و علم و دانش تولیدنمایند،بایستی دارای ساختاری باشند که از نشاط ،خلاقیت و نوآوری در سازمان حمایت کند. به اعتقاد روان شناس اجتماعی ((وارن بنیس))[۱۵۲] بروکراسی در حال حاضر با توجه به واقعیات موجود متحجر و از رده خارج محسوب می گردد. بسیاری از سازمان های بروکراتیک به سویدموکراتیزه شدن حرکت کرده اند. روندی که سازمان ها در پیش گرفته اند و نگرش ها و مهارت هایی که به کارکنان خود می آموزند ،قبلا انارشیسم و انقلاب تغییر می شد. این مدل شکل ایده آل و مناسب برای ارزش ها و نیازمندی های ((عصر ویکتوریا))بود؛ولی شرایط امروز با ارزش ها و نیاز ها سازگار نیست.تغییرات سریع و پیش بینی نشده ،رشد اندازه سازمان ، تنوع فزاینده و تغییر در رفتارهای مدیریتی عواملی هستند که برای بوروکراسی تهدید محسوب می شوند. بدیهی است تمامی کژکارکردهایی [۱۵۳]))که برای سازمان هی بوروکراتیک برشمردیم در مورد سازمان های نظامی نیز مصداق پیدا می کند که اغلب این کژکارکرد ها در جهت تضعیفنوآوری ،خلاقیت و دانش محوری در سازمان است.مدیران نظامی باید ساختارهای ادهوکراسی و ماتریسی را در سازمان های خود به کار گیرند.الگوی «سازمان یادگیرنده»[۱۵۴] در این میان راه گشای مدیران نظامی است.برحسب تعریف طرفداران سازمان یادگیرنده ،یادگیری کلید نفوذ به دارایی های دانشی و به تبع آن افزایش سرمایه فکری است. سازمان یادگیرنده؛ سازمانی است که می داند چگونه از دانش استفاده کند و به کارکنان خود فرصت و ابزارهای ایجاد و به کارگیری دانش را بدهد.ایده سازمان یادگیرنده سازمانی است که می داند چگونه از دانش استفاده کند و به کارکنان خود فرصت وابزارهای ایجاد و به کارگیری دانش را بدهد . ایده سازمان یادگیرنده غالبا به طور مستقیم به پیدایش فناوری های جمعی ؛همچون گروه افزار پیوند خورده است،ولی این مفهوم قبل از آن در مفاهیمی که کار جمعی حمایت شده توسط رایانه در بر می گرفت مطرح شد.مفاهیم سازمان ها را به عنوان موجودیت هایی می دید که با کارگیری دانش و یادگیری به طرق جدید و سریع می توانند به سطوح بالایی از موفقیت های تجاری دست یابند.این مفاهیم برای حمایت از تغییر کار فردی به تیم های مشترک و کار و تجارت به عنوان واحد اولیه عملکرد و فناوری متکی هستند.
یادگیری فرایند کسب و به کارگیری اطلاعات و مهارت های جدید است .یادگیری،عنصر حیاتی در توسعه مداوم نوآوری برای سازمان ها به شمار می رود. با این وجود،بسیاری از سازمان ها به گونه ای نا موفق این توانایی را به کار گرفته و آن را به نتایجی نظیر محصولات و خدمات نوآور تبدیل می کنند.در حقیقت،بسیاری از روند ها امروزه بر علیه یادگیری در محیط سازمانی کارمی کنند . درنتیجه کوچک سازی و مهندسی مجدد و تجدید ساختار ،سازمان ها به طور مستقیم در بهره وری و کارایی قابل اندازه گیری ،که باعث می شود کارکنان توجه خود را به تکمیل کارهای خاص و انجام اقدامات خاص معطوف دارند ،سردرگم هستند.زمان کمی برای تامل و تفکر یا برای حل مناسب مسئله باقی می ماند.
سازمان یادگیرنده دانش را خلق کرده و در شیوه کار و تجربه به کار می گیرد،رفتار خود را اصلاح می کند تا با تغییرات ،منطبق شود،بدین ترتیب خلق و به کارگیری دانش جدید برای رشد و یادگیری در چرخه ی بی پایان را میسر می سازد . سازمانی که ظرفیت یادگیری خود را توسعه نداده باشد –امری که در محیط کاری امروزی عادی است-با تغییر مبارزه می کند.سازمان ها نوعا نسبت به تغییر با فراموش کردن و باز آموزی روش های کهنه و نو ،واکنش نشان می دهند .یادگیری در عین حال سرعت تغییر را افزایش داده ،برای سازمان راهی جهت تسلط بر تغییر و تحریک تغییر ایستا ایجاد می کند.در نتیجه،تغییر به فرآورده یادگیری مداوم تبدیل می شود ونه علتی که فرایند یادگیری را شروع می کند.سازمان ها با پذیرفتن مسئولیت فرایند تغییر در این روش می توانند مزیت رقابتی خود را بدست آورده و حفظ کنند.
شرکت فروشنده گروه نرم افزار توسعه لوتوس (یادداشت های لوتوس) پنج قلمرو مهارتی را که ویژگی های سازمان یادگیرنده است ،مورد شناسایی قرار داده که عبارتند از :

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

حل مسئله به گونه نظام مند.

آزمایش و تجربه اندوزی با ره یافت های جدید .

یادگیری از تجربیات شخصی و تاریخ

یادگیری از تجربیات و بهترین شیوه کار دیگران.

انتقال دانش با سرعت و کارایی به سراسر سازمان.

۲-۲-۱۴- خلق دانش :
خلق دانش از طریق تعامل و جابجایی دانش ضمنی و دانش صریح در سطح سازمان، امکان پذیر می گردد. جابجایی و تبادل دانش صریح و ضمنی در بین افراد و گروه های سازمان به چهار شیوه صورت می پذیرد (پوپا دیکو وچوی ،۲۰۰۶). شکل ۲-۶ بر اساس الگوی نوناکا و تاکوچی ترسیم شده و به‌ طور مصور چهار فرایند تبدیل دانش را نشان می‌دهد:

اجتماعی‌کردن؛

اجتماعی‌کردن به معنی تبدیل دانش ضمنی به دانش ضمنی است. رایج‌ترین راه برای این کار سهیم‌شدن در تجربیات یکدیگر است: درست مشابه شاگرد یک صنعتگر که مهارت‌های خود را از طریق مشاهده به دست می‌آورد، یک فرد دانشگر می‌تواند توانمندی‌های لازم را از طریق آموزش حین کار به دست آورد. اجتماعی‌کردن نیاز به صحبت‌کردن یا نوشتن ندارد. بلکه با شروع انتقال عنصر دانش یک فرد به عنصر دانش فرد دیگر، مدل‌سازی می‌شود.