توزیع نشدنی
کد نشدنی
انتزاعی
عیبی
شکل ۲-۴: مدل فضای اطلاعاتی (منبع: بویسوت، ۱۹۹۸)
فاز اول- رصد کردن: بینش‌ها از اطلاعات در دسترس به دست می‌آید.
فاز دوم- حل مسئله: مسائل با ساختاردهی و یکپارچه سازی این بینش‌ها حل می‌شود.
فاز سوم- انتزاعی سازی: دانش کدگذاری شده، در موقعیت‌های دیگر برای حل مسئله به کار می‌رود.
فاز چهارم- اشاعه: این دانش و بینش‌های جدید، بین افراد ذیربط به اشتراک گذاشته می‌شود.
فاز پنجم- جذب: این دانش و بینش‌های جدید، در موقعیت‌های مختلف به کار می‌رود و تجربه‌های یادگیری جدیدی حاصل می‌شود.
فاز ششم- اثر گذاری: دانش انتزاعی در فعالیت‌های سازمان نمود می‌یابد.
سازمانی که می‌خواهد از دانش خود، مزیت رقابتی به دست آورد، باید دانش خود را به آن بخش از فضای اطلاعاتی منتقل کند که کمترین میزان بی نظمی و بیشترین میزان ارزش افزوده را در آن منطقه تولید می‌کند.، یعنی منطقه ای که دانش، کدگذاری شده، متمرکز و انتزاعی است. منظور از پویایی چرخه یادگیری، این است که دانش، هرگز نمی‌تواند در یک منطقه از فضای اطلاعاتی متوقف و ساکن بماند، بلکه دائماً در چرخه‌ای از نوآوری و کاربرد حرکت می‌کند. این چرخه مادامی که دانش باید اشاعه داده شود (تا ارزش عملی بسازد)، ادامه می‌یابد. بر این اساس سازمان‌ها موجودات زنده‌ای هستند که باید دائماً خود را با محیط تطبیق دهند. این معنی آن است که استراتژی مدیریت دانش که در موقعیت خاص به کار آمده است، برای موقعیت دیگر لزوماً کارآمد نخواهد بود (بویسوت،۱۹۹۸)
۲-۹-۱-۴٫ تئوری دانشی سویبی [۵۵]:
سویبی در سال ۱۹۹۶، سرمایه هوشمند را از مشخصه های سازمان می‌داند که می‌تواند برای تولید دارایی‌های ارزشمند بکار گرفته شود. سرمایه هوشمند به عنوان دانش، مهارت و توانایی‌هایی است که می‌تواند به ثروت و ارزش‌هایی تبدیل شود که نتیجه آن ارزش آفرینی است. دو رویکرد در این تئوری عبارت‌اند از:
جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.
قائم بر فناوری اطلاعات
نتیجه تصویری درباره فناوری اطلاعات
قائم بر انسان
در رویکرد قائم بر فناوری اطلاعات دو سطح مختلف بنا شده است. یکی در سطح سازمانی که از طریق مهندسی مجدد حاصل می‌شود و سطح دیگر سطح فردی است که به تخصص‌های فناوری اطلاعات نیاز دارد. ویژگی‌های آن عبارت است از: دو بعدی، سریع، مستقل از فرد، توزیع آسان، آگاه و … . در رویکرد قائم بر انسان نیز در دو سطح بنا شده است. یکی در سطح سازمانی که به نظریه‌های مدیریتی مرتبط می‌شود و سطح دیگر سطح فردی است که به تخصص‌های روانشناسی نیاز دارد. ویژگی‌های آن عبارت است از: پویا، آهسته، چند بعدی، ناخودآگاه، توزیع دشوار، هم وابسته و هم مستقل از فرد و …
همچنین در این مدل نیازهای تعامل در مدیریت دانش بررسی شده است که شامل: شایستگی‌های کارکنان، ساختار درون سازمان و ساختار تعاملات برون سارمانی می‌باشد. (سویبی،۱۹۹۶)
۲-۹-۲٫ طبقه بندی استراتژی مدیریت دانش بر اساس فرایندهای کسب و کار:
۲-۹-۲-۱٫ کارل ویگ[۵۶] و مرکز کیفیت و بهره‌وری آمریکا[۵۷]
کارل ویگ و مرکز کیفیت و بهره‌وری آمریکا، در مطالعه‌ای، شش استراتژی نوظهور مدیریت دانش را شناسایی کردند. این استراتژی‌ها تفاوت ماهیت و توان سازمان‌ها را بازتاب می‌دهند. این استراتژی‌ها عبارت‌اند از:
استراتژی مدیریت دانش به مثابه استراتژی کسب و کار: در این استراتژی سازمان رویکردی جامع نگرانه به مدیریت دانش دارد و در این سازمان‌ها، دانش به عنوان یک محصول نگریسته می‌شود.
استراتژی مدیریت دارایی‌های فکری: این استراتژی بر دارایی‌هایی تمرکز دارد که در هر لحظه می‌توان از آن ها بهره‌برداری کرد یا آن ها را ارتقاء داد.
استراتژی مسئولیت دانش شخصی: این استراتژی، کارکنان را حمایت و تشویق می‌کند تا مهارت‌ها و دانش خود را توسعه دهند، همچنین دانش خود را با دیگران به اشتراک گذارند.
استراتژی خلق دانش: این استراتژی، بر نوآوری و خلق دانش جدید به کمک فرایندهای تحقیق و توسعه تأکید دارد. پیشروان بازار معمولاً این استراتژی را استفاده می‌کنند.
استراتژی انتقال دانش: این استراتژی بر دریافت دانش از دارندگان آن و به‌گزینی جهت بهبود کیفیت عملیات سازمانی تأکید دارد.
استراتژی مشتری محور: هدف این استراتژی، استفاده از دانش برای فهم مشتریان و نیازهای آنان و فراهم کردن آن نیازها می‌باشد.
مراحل این مدل عبارت‌اند از: خلق ایجاد، در دام انداختن، بسط /تسهیم، تبادل در سطح عمومی، صرف کردن، مبادله /ارتباط و فرهنگ سازی. (ویگ،۲۰۰۰)
۲-۹-۲-۲٫ استراتژی مک کینزی و شرکا
دی و ندلر از شرکت مک کینزی و شرکا، پنچ استراتژی دانشی را برای شرکت‌های بزرگ معرفی کردند.. این شرکت مشاوره‌ای، نقش زیادی در مدیریت دانش و از جمله خلق، ذخیره‌سازی و انتشار آن داشته است. این استراتژی‌ها عبارت‌اند از:
توسعه و انتقال بهترین عمل: تمرکز این استراتژی نظیر استراتژی انتقال دانش ویگ، بر شناسایی بهترین عمل درون سازمان و اشاعه آن در تمام شبکه‌های کاری و موقعیت‌ها است.
خلق یک کاربرد جدید از دانش رسمی سازمان: این رویکرد بر این اساس قرار دارد که یک سازمان، ممکن است دانشی داشته باشد که بتواند از آن در جای دیگر و به شیوه‌ای دیگر استفاده کند. به عبارت دیگر این استراتژی به سازماندهی مجدد دانش اشاره دارد.
شکل دادن به استراتژی سازمان حول محور دانش: این استراتژی اولین بار، بر اساس تجربه شرکت مونسانتو شناسایی شد. این شرکت، شامل دو گروه صنعتی می‌شد: یکی تولید کننده مواد شیمیایی که بر استراتژی به‌گزینی تمرکز داشت و دیگری فعال در زمینه محصولات غذایی که بر استراتژی خلق دانش تمرکز داشت. با توجه به تفاوت در استراتژی‌های دانشی این دو گروه، تصمیم به فروش واحد تولید کننده مواد شیمیایی می کند.
ترویج و تجاری‌سازی نوآوری: این استراتژی، مانند استراتژی خلق دانش که توسط ویگ شناسایی شد، بر تثبیت موقعیت رقابتی یک سازمان به وسیله افزودن بر نوآوری‌های تکنولوژی و کاستن از فاصله زمان تولید محصول جدید تا عرضه به بازار تمرکز دارد.
خلق استاندارد به وسیله علنی سازی دانش انحصاری: گاهی شرکت‌ها برای آن دانش اختصاصی خود را محفوظ بدارند، آن را علنی می‌کنند تا هم این دانش مشمول قوانین مالکیت معنوی شود و هم تبدیل به استانداردهایی در صنعت شود و بدین وسیله برای شرکت، سودآور می‌شود (فرقانی،۱۳۸۹).
با توجه به نقش مهم افرادی که در حال استخدام در شرکت می‌باشند، مک کینزی شیوه‌های خاص برای مصاحبه و شناسایی و گزینش عناصر تیزهوش و کنجکاو و دانش طلب طراحی کرده است.
نتیجه تصویری برای موضوع هوش
۲-۹-۳٫ طبقه بندی استراتژی مدیریت دانش بر اساس نتایج نهایی:
۲-۹-۳-۱٫ طبقه بندی تریسی و ویرسما بر اساس حوزه ارزشی:
تریسی و ویرسما سه حوزه ارزشی را به عنوان شیوه‌ای برای تمرکز بر فعالیت‌های سازمان مطرح کردند. سازمان‌های موفق تمام تلاش‌های خود را به جای هر سه حوزه، معطوف یکی از این حوزه‌ها می‌کنند و در آن، تعالی می‌جویند و به فکر تعالی در همه این سه حوزه نیستند، زیرا ممکن است نتوانند حتی در یکی از این حوزه‌ها تعالی جویند. این سه حوزه عبارت است از: مجاورت با مشتری، پیشتازی در محصول و تعالی عملیاتی. این سه حوزه از این حقیقت که ارزش از تعادل بین سه مقوله متضاد یعنی کارآمدی محصول، کیفیت و قیمت حاصل می‌شود، پیروی می‌کند. همیشه یک ناسازگاری ذاتی بین این سه حوزه ویژگی محصول وجود دارد که این ناسازگاری، سازمان‌ها را ملزم می‌کند که فقط بر تعالی در یکی از این سه حوزه تمرکز کند. در هر کسب و کاری عنصر، نوع کسب وکار، محصولات و مشتریان در رقابت تأثیر دارد. برخی از سازمان‌ها با تمرکز بر رابطه‌شان با مشتریان، بر رضایت و وفاداری مشتریان خود را افزایش می‌دهند. برخی دیگر با تمرکز بر محصولاتشان، دائماً محصولات جدید را وارد بازار می‌کنند و برخی دیگر هم با تمرکز بر فرایندهای داخلی خود، هزینه‌ها کاهش و کارایی را افزایش می‌دهند (فرقانی،۱۳۸۹).
۲-۹-۳-۲٫ استراتژی دانشی زک:
میکل زک، معتقد است با داشتن منابع برتر فکری، سازمان می‌تواند درک چگونگی بهره‌برداری و توسعه منابع خود را بهتر از رقبا، حتی اگر برخی یا همه این منابع منحصر به فرد نباشند، بدست آورد. به عبارت دیگر این مدل چارچوبی ارائه کرد که به سازمان‌ها کمک می‌کند که ارتباطی آشکار بین موقعیت رقابتی و استراتژی مدیریت دانش خود برای حفظ یا تثبیت مزیت رقابتی خود برقرار کنند. این مزیت رقابتی را می‌توان بر اساس درجه نوآوری که برای سایر بخش‌های سازمان ایجاد می‌کند، به سه دسته کلیدی، پیشرفته و نوآورانه تقسیم کرد. سازمان‌ها باید به دنبال زمینه‌های آموزش و تجربه باشند تا به طور بالقوه به دانش موجود، بروز شود و با ترکیب دانش موجود در سازمان، هم افزایی دانش ایجاد شود.
دانش کلیدی، سطح پایه‌ای از دانشی است که برای تمام اعضای سازمان لازم است. این دانش، مزیت رقابتی، خلق نمی‌کند اما دانشی است که برای کارکردهای تمام واحدهای سازمان لازم است.
دانش پیشرفته، برای سازمان مزیت رقابتی خفیفی ایجاد می‌کند. این دانش، دانش ویژه‌ای که باعث تمایز بین سازمان و رقبایش می‌شود.
دانش نوآورانه، دانشی است که سازمان را توانا می‌سازد که پیشرو بازار باشد. این دانش، به سازمان این امکان را می‌دهد که ابتکار عمل به خرج دهد و تمایزی آشکار با سایر سازمان‌ها پیدا کند.
زک برای شناسایی خلاء های دانشی سازمان، بهره‌برداری از ماتریس تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها [۵۸]را پیشنهاد می‌کند. این ماتریس پایه‌ای برای توصیف یک استراتژی دانش را فراهم می‌کند و به سازمان در جهت مشخص ساختن نقاط ضعف دانشی و نقاط قوت و موقعیت رقبا کمک می‌کند. زک دو بعد را معرفی کرد:
اکتشاف در مقابل بهره‌گیری: اکتشاف، درجه‌ای است که سازمان باید در حوزه‌ای خاص دانش خود را تقویت نماید و بهره‌گیری فرصتی است که سازمان برای استفاده از دانش موجود اما بلااستفاده خود، می‌تواند اقدام نماید.
دانش داخلی در مقابل دانش خارجی: این بعد مشخص می‌کند که آیا دانش در درون مرزهای سازمان موجود می‌باشد یا خیر. برخی از سازمان‌ها در کسب دانش، بیشتر بیرون محورند، یعنی به دنبال ذنش در کتاب‌ها، دانشگاه‌ها، مشاوران و مشتریان می‌گردند. و برخی دیگر درون محورند، یعنی دانش و تجارب منحصر به فردی را درون خود می‌سازد که برای رقبا سخت است که آن ها را تقلید کنند.
زک با ادغام این دو بعد، چنین تفسیر می‌کند که سازمان‌هایی که بیشتر بهره گیرنده از دانش داخلی هستند، در مدیریت دانش، استراتژی محافظه کارانه دارند در حالیکه سازمان‌هایی که دانش خارجی را اکتشاف می‌کنند، در مدیریت دانش هجومی تر عمل می‌کنند. زک معتقد است که سازمان‌ها پس از بررسی موقعیت دانش رقابتی فعلی شرکت، می‌تواند با تجزیه و تحلیل فاصله از هدف خود و تعیین. شکاف بین آنچه شرکت باید انجام دهند و آنچه در آن در واقع است، استراتژی مناسب خود را برگزیند. (زک،۱۹۹۹)
۲-۹-۴٫ طبقه بندی استراتژی مدیریت دانش بر اساس مدیریتی:
۲-۹-۴-۱٫ طبقه بندی بهات:
هدف از این طبقه بندی، در نظر گرفتن انگیزه برای کارکنان است تا به صورت مرتب دانششان را در تعامل با خبرگان و متخصصین به روز نگه دارند. شکل ۲-۵ نشان می‌دهد که چگونه یک سازمان می‌تواند انواع مختلف دانش را مدیریت نماید تا در فرایند ایجاد، خلق، تصرف، تسخیر، توزیع و استفاده از دانش جهت تکمیل وظیفه، موفق عمل کند (بهات،۲۰۰۲، ص ۳۶).
کارهای غیر عادی و نامعین
ایجاد تعادل میان تخصص موجود و خلاقیت
۲
جلسات غیر رسمی، گروه‌های خبریاینترنتی، دیگر روش‌ها جهت همکاری میان کارکنان
۳
ماهیت فعالیت‌ها
بر اساس توانمند سازی و ایجاد شغل خاص و آموزش‌های حین کار
۱
بازنگری دوره ای، اصلاح و بازبینی قوانین، رویه‌ها و خط مشی فعلی
۴
کارهای عادی و معین
ماهیت تعاملات (سطح روابط متقابل)
مستقل
وابسته
شکل ۲-۵: طبقه بندی استراتژی مدیریت دانش بهات (منبع: بهات،۲۰۰۲)
در خانه شماره یک، درگیری اصلی مدیریت، توانمند کردن کارمندانش است. در این خانه آنجایی که کارکنان با مشکلات عادی مواجه می‌شوند، می‌توانند سریعاً مشکلات و پاسخ‌های خود را از طریق آموزش در حین کار دریافت نمایند. به هر حال، مدیریت می‌بایست یک خطوط راهنمای روشن برای کارکنان مشخص کند که فرد در کجاها، خود می‌تواند تصمیم‌گیری نماید. در هر سازمانی، احترام نسبت به مشتری، دقت کردن در پاسخ دادن مناسب به مشتریان و رسیدگی به موقع به تقاضای مشتریان، در بدست آوردن میزان رضایت مشتری بسیار حائز اهمیت است. بنابراین مدیریت می‌تواند سطح قدرت تصمیم‌گیری کارمند را ارزیابی و مطابق با آن عمل نماید. در خانه شماره دو، باید هدف اصلی مدیریت، ایجاد انگیزه و پرورش تخصص خبرگانش باشد. مدیریت نباید برای نرسیدن متخصصان به سطوح بالاتر آنان را مورد سرزنش قرار دهد، بلکه باید آن ها را با دادن پاداش تشویق نماید. راه دیگری که سازمان می‌تواند پیش بگیرد، استخدام افراد باهوش و انگیزه دادن به آن ها برای اداره کردن مسئولیت‌های سازمانی است، زیرا متخصصین بسیار تغییر پذیر و وابسته به حالت‌های ویژه هستند. آن ها آزادی را در انجام کارهایشان جستجو می‌کنند، البته برقراری تعادل میان نیاز سازمان و خلاقیت متخصصین بسیار دشوار است. اغلب متخصصین بر اساس صلاحدید خود فعالیت‌ها را انجام می‌دهند و توجهی به دستورات، اهداف و استراتژی‌های سازمانی ندارند. در اینجا، هنر مدیریت این است که بایستی نیاز سازمان را با تخصص متخصصین همراستا ساخت. مدیران در این سطح علاوه بر اینکه متخصصان خود را به ریسک پذیری دعوت می‌کند، راهنمایی‌های محکمی نیز در برنامه‌ها، منابع و طرح‌های قابل اجرا تدارک می‌بینند تا متخصصان بتوانند اولین قدم را دقیق بردارند. در خانه شماره سه، از گروه‌های خود سازماندهی شده و تعاملات اجتماعی استفاده شده است که موجب افزایش دارایی‌های دانشی سازمان می‌شود. تأکید روی تفاسیر چندگانه نه تنها واقعیت‌های جدیدی پدید می‌آورد، بلکه تعهد سازمانی را برای تدارک مجدد ظرفیت‌های دانش سازمان تجدید می کند. در اینجا به افراد اجازه داده می‌شود تا تجدید نظر کنند، تغییر شکل دهند و یا اصول و باورهایشان را در ارتباط با دیگران معتدل و اصلاح سازند. یک سازمان زمانی که تعاملات میان کارکنان را افزایش می‌دهد، از راه‌هایی چون طوفان فکری، آزمایشات مستمر، می‌تواند از تنوع گسترده‌ای از دیدگاه‌های مختلف بهره ببرد، علاوه بر این سازمان قادر است تا با بهره گرفتن از دیدگاه‌های چندگانه، کاربردی و ریسک‌پذیر بودن استفاده از یک نوع دانش خاص را در موقعیت‌های متنوع ارزیابی نماید. در خانه شماره چهار، چالش‌های اصلی برای یک سازمان ذخیره، ثبت، کد کردن قوانین و رویه‌ها به صورت ساده است تا کارکنان بتوانند به آسانی به آن دسترسی پیدا کنند و آن ها را درک کنند. به هر حال هنگامی که قوانین و رویه‌ها با اتوماسیون و استاندارد کردن آن ها، واضح نوشته شود، در فهم و تفسیر آن قوانین، سردرگمی کمتری پیش می‌آید. قوانین و قواعد برای انجام کارهای عادی در طول عمر یک سازمان باقی نمی‌ماند، زمانی که محیط خارجی سازمان به شدت تغییر پیدا کند، بایستی، قوانین و رویه‌ها و خط‌مشی فعلی مورد بازنگری قرار گیرد. (بهات،۲۰۰۲، ص ۳۷).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
۲-۹-۵٫ طبقه‌بندی استراتژی مدیریت دانش بر اساس رویکرد ترکیبی:
