مزیت رقابتی پایدار می باید مبتنی بر نگاه راهبردی و آینده گرا باشد. به نحوی که با فراتر رفتن از مدیریت جاری، منابع و قابلیت ها، برای توسعه بلندمدت منابع و قابلیت ها و رسیدن به مزیت راهبردی تمرکز داشته باشد.

منابع شرکت همه دارایی ها، قابلیت ها، فرایندهای سازمانی، ویژگی های شرکت، اطلاعات و دانشی است که توسط شرکت کنترل می شوند و به طراحی و اجرای راهبردها می انجامند. این منابع فیزیکی، انسانی و سازمانی هستند.
مزیت رقابتی، توانایی شرکت در ایجاد ارزشی است که در حال حاضر به وسیله دیگر رقبا انجام نشده باشد و یک مزیت رقابتی پایدار هنگامی است که شرکت ها نتوانند از مزایای راهبردهای شرکت های دیگر کپی برداری کنند.
مدل RBV دو فرضیه در ارزیابی منشأ مزیت رقابتی دارد: شرکت ها در کنترل منابع راهبردیشان ناهمگن هستند و این منابع ممکن است بین شرکت ها متحرک نباشد و حرکت نکند. بنابراین ناهمگنی می تواند پایدار بماند. از نظرگرانت(۱۹۹۱) مفهوم راهبرد در دیدگاه مبتنی بر منابع را در جدول ۲-۲، نشان داده شده است. طبق این دیدگاه، کارکرد اصلی راهبرد خلق مزیت رقابتی است و راهبرد باید منابع سازمان را به مزیت رقابتی تبدیل کند این تبدیل طی زنجیره منابع، قابلیت، شایستگی محوری و مزیت رقابتی صورت می گیرد.
(شکل ۲-۲) دیدگاه مبتنی بر منابع و کارکرد راهبرد
هنگامی که شایستگی های محوری سازمان در بازار، سازمان را جلوتر از رقبا ببرد. یا به عبارت دیگر مزیت رقابتی شامل مجموع عوامل یا توانمندی هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد.
مزیت رقابتی
اگر قابلیت ارزش بیشتری نسبت به رقبا برای مشتری ایجاد نماید و در عین حال دستیابی به آن به سادگی میسر نباشد و در چارچوب کسب و کار قرارگیرد به شایستگی عوامل حیاتی موفقیت(CSF) محوری تبدیل می شود که سکوی پرش سازمان به سوی مزیت رقابتی تلقی می شود.
کارکرد راهبرد
شایستگی محوری
قابلیت
بکارگیری کارای منابع و ترکیب مناسب منابع با بهره گرفتن از روتین ها و فعالیت های جاری سازمان ابزارها، فرایندها و شیوه های انجام کار است.
عوامل در دسترسی که در مالکیت شرکت و تحت کنترل شرکت و قابل تغییر است می باشند که شامل منابع مالی، فیزیکی، منابع انسانی، فناوری، منابع سازمانی و مانند این هاست.منابع ممکن است ملموس یا ناملموس باشد.

منابع
۲-۲-۱ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ
ﺑﺎ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺍﺩﺑﻴﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎ ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺗﻌﺎﺭﻳﻔﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﺍﻭﻟﻴﻦ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻭﺍﺣﺪ ﻭ ﺍﺻﻄﻼﺡ ﺷﻨﺎﺳﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﻣﻌﻴﻦ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻭ ﻣﻌﻨﺎ ﻭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ. ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ(ﺻﻼﺣﻴﺖ) ﺩﺭ ﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺩﺭﺧﻮﺭ، ﺳﺰﺍﻭﺍﺭ، ﻛﻔﺎﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪﻩ، ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺬﻳﺮﺵ، ﺗﻮﺍﻧﺎ ﻭ ﺩﺍﺭﻧﺪﻩ ﺁﻣﺎﺩﮔﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻭﺍﺭﺩ ﺷﺪﻥ ﺑﻪ ﺣﺮﻓﻪ ﺧﺎﺹ ﻣﻄﺮﺡ ﺷﺪﻩ ﺍ ﺳﺖ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺑﺎ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﮔﻮﺍﻫﻲ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺣﺮﻓﻪ ﺩﺍﺭﺩ(ﺻﺎﻓﻲ،۱۳۶۷، ﺹ ۵۵) (ﻣﻠﻜﻲ،۱۳۶۷، ﺹ۰۱) ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺁﻛﺴﻔﻮﺭﺩ(۲۰۰۳) ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ”ﻗﺪﺭﺕ، ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻭ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﻳﻚ ﻭﻇﻴﻔﻪ“ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ(ﻫﻮﺭﻧﺒﺎﻱ، ۲۰۰۳). ﺳﻴﻨﮕﻼ ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ(۲۰۰۵)ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ”ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻳﻚ ﺩﺍﻧﺸﺠﻮ/ ﻛﺎﺭﮔﺮ ﺩﺭ ﻗﺎﺩﺭ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺍﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﺎﻣﻞ، ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﻫﺎ ﻭ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺁﻧ ﻬﺎ ﺩﺭ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ“ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ. ﻓﻴﻠﭙﻮﺕ ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ(۲۰۰۲) ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ”ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺯ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻫﺎ، ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ ﻫﺎﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻳﻚ ﻧﻘﺶ ﺑﻪ گونه ای ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ“. ﻫﺎﻧﺴﺘﻴﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎ(۲۰۰۰) ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﺮﺗﺒﻂ، ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺩﺍﻧﺶ، ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻫﺎ ﻭ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ، ﻓﻨﻲ ﻭ ﺍﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﺁ ﻣﻴﺰ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻧﻘﺶ ﻳﺎ ﺷﻐﻞ ﻣﺸﺨﺺ ﺍﺳﺖ.
ﻭﻗﺘﻲ ﻣﺎ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻓﻜﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺁﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ به ﺫﻫﻦ ﻣﻲﺁ ﻳﺪ، ﺩﺍﻧﺶ، ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻫﺎ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎﺳﺖ. ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺮﺩﻡ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﻓﺮﺩﻱ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ، ﺑﺮﺧﻲ ﺑﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺑﻮﺩﻥ ﺁﻥ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎ ﺗﺎ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﺍ ﻱ ﻏﻴﺮﺍﻛﺘﺴﺎﺑﻲ(ﺫﺍﺗﻲ) ﺍﺳﺖ(ﻛﻮﭘﺮ ﻭ ﭘﺎﻟﺖ، ۲۰۰۵). ﻧﻜﺘﻪﺍ ﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺷﺖ ﺩﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ؛ ﺍﻭﻟﻲ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻳﻚ ﻓﺮﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ ﺑﻪ گونه ای ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺩﻭﻡ ﻋﺒﺎﺭﺗﺴﺖ ﺍﺯ ﺁن چه ﻳﻚ ﻓﺮﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺧﻴﻠﻲ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺍﻣﺎ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻨﺪ. ﺩﻭﻣﻲ ﺩﺭﺑﺮﺩﺍﺭﻧﺪﺓ ﺁﻥ ﭼﻴﺰﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ حالی که ﺍﻭﻟﻲ ﺑﺎ درجه ای ﺍﺯ آن چه ﻛﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺩ ﺁن چه ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻣﻬﻢ ﺍﺳﺖ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﺍﺭﺩ(ﻣﺎﻳﺮ، ۲۰۰۱). ﺁﺭﻣﺴﺘﺮﺍﻧﮓ(۲۰۰۰) ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻭﺍژﻩ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺍﺑﻬﺎﻡ ﻭﺍژﻩ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻭﻱ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺭﻭﺯ ﺍﻓﺰﻭﻧﻲ ﺍﺯ ﻭﺍژﻩ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻳﺎ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻭﺍژﻩ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺷﻐﻠﻲ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ. ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺁن ﭽﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﻨﺪ ﻭ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺁﻥ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ این که ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺭﺳﺖ ﻧﻘﺶ ﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﻳﻦ ﻭﺍژﻩ ﺩﺭ ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﺩﻭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﺷﻐﻠﻲ ﺍﺳﺖ.
۲-۲-۲ ﮔﺮﻭهﺑﻨﺪﻱ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ
ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ﺭﺍ می توان ﺑﻪ ﮔﺮﻭﻩ ﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮﺩ:
– قاﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﭘﺎﻳﻪ: ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍ ﻱ ﺍﺯ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎ ﻭ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻛﻨﺪ.
– ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﻨﺪﻩ: ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ای ﺍﺯ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﻫﺎﻱ ﺑﺮﺗﺮ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﻫﺎﻱ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻣﻜﺎﻥﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ.
– ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻛﻠﻴﺪﻱ(ﻣﺤﻮﺭﻱ ): قابلیت هایی هستند ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻭ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺗﺪﺭﻳﺞ ﻭ ﻃﻲ ﺳﺎﻝ ﻫﺎﻱ ﻣﺘﻤﺎﺩﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺳﺎﺩﮔﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻛﺮﺩﻥ ﻧﻴﺴﺖ. ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﻭﻗﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻣﺤﻮﺭﻱ ﻭ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻭ ﻧﺎﻡ ﮔﺬﺍﺭﻱ ﻛﺮﺩ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮﻱ ﻫﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ذیربط ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺩﺭ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻳﻦ ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮﻱ ﻫﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻭ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦناﭘﺬﻳﺮﻱ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ(ﺍﺑﻮﺍﻟﻌﻼﻳﻲ ﻭ ﻏﻔﺎﺭﻱ، ۵۸۳۱، ﺻﺺ ۵۳-۷۳).
۲-۲-۳ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﺗﺪﻭﻳﻦ ﻣﺪﻝ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ
ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺍﺩﺑﻴﺎﺕ ﻣﻮﺿﻮﻉ، ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺭﺍ می توان ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺪﻭﻳﻦ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﺤﻮﺭﻱ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻛﺮﺩ. ﺭﺍﺙ ﻭﻝ ﻭ ﻛﺎﺯﺍﻧﺎﺱ(۱۹۹۳) ﻧﻈﻴﺮ ﺑﻨﭻ ﻣﺎﺭﻙ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺭﻭﺵ ﺍﻗﺘﺒﺎﺳﻲ(ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻐﻞ) ﻭ ﺭﻭﺵ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ(ﻧﻈﻴﺮ ۱۰ﺭﻭﺵ ﺑﻮﻣﻲ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ، ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺍﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﻭ ﮔﺮﻭﻩ ﺧﺒﺮﮔﺎﻥ) دسته بندی ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ. ﻫﺮ ﺭﻭﺵ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭ ﻣﻌﺎﻳﺐ ﺧﺎﺹ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺭﻭﺵ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺎ ﺣﺪ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺑﻪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﻫﺎ عبارتند از(یانگ[۱۲]،۲۰۰۶):
الف) بنچ مارک: ﺍﺯ سریع ترین ﻭ ﺳﺎﺩﻩ ترین ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﻣﻤﻜﻦ، ﺑﻨﭻ ﻣﺎﺭﻙ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻋﻨﺎﺻﺮ شایستگی های محوری ﺭﺍ ﺑﻪ ﺭﺍﺣﺘﻲ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ کپی برداری ﺍﺯ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﺮﻭ ﺍﺳﺘﺨﺮﺍﺝ ﻛﺮﺩ(میرابیل،۱۹۹۷). ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺷﺮﻛﺖ، می تواند ﺑﻪ ﺭﺍﺣﺘﻲ ﻭ ﺑﺪﻭﻥ ﺍین که ﻣﺘﺤﻤﻞ ﺯﺣﻤﺖ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﺭﻗﺒﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﺍﺯ ﻣﻌﺎﻳﺐ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻧﺎﺩﻳﺪﻩ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺑﻴﺮﺍﻫﻪ ﺑﺮﻭﺩ.
ﺏ) ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻐﻞ: ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻐﻞ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﺩﺭﻭﻥ نگر(ﺩﺭﻭﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ) ﺩﺭ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎﻱ ﻣﺤﻮﺭﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺎﻡ ﺑﺮﺩ(ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ Spencer and Spencer, 1993) ﺷﺮﺡ ﺷﻐﻞ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ، ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﻪ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻭ ﺁﻳﺘﻢ ﻫﺎﻱ ﻣﺸﺨﺺ ﺗﺎ ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ تر ﺧﺮﺩ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ. ﺷﻐﻠﻲ ﺑﻪ ﺷﻴﻮﻩ ﺍﻱ ﻛﺎﻣﻼ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ، ﮔﺮﻭﻩ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺎ ﻣﺤﻮﺭ ﻗﺮﺍﺭﺩﺍﺩﻥ ﺷﺮﺡ شغل ها ﻭ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﺩﻗﻴﻖ پست های ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺑﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎﻱ ﻣﺤﻮﺭﻱ می پردازند(روثول و لیندهلم[۱۳]،۱۹۹۹) ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺷﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻣﺪﻩ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺷﻴﻮﻩ ﺗﺎ ﺣﺪ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﮔﺮﻭﻩ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ، ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ می تواند ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺍﺯ ﺭﺩﻩ ﺧﺎﺭﺝ ﺷﺪﻥ ﺷﺮﺡ ﺷﻐﻞ ﻫﺎ، ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﻭ ﻣﺤﺘﻮﺍﻱ ﺷﻐﻞ ﺷﻮﺩ.
ﺝ) ﮔﺮﻭﻩ ﺧﺒﺮﮔﺎﻥ: ﺭﻭﺵ ﺩﻳﮕﺮ ﺩﺭ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎﻱ ﻣﺤﻮﺭﻱ، ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ ﺍﺯ ﺧﺒﺮﮔﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ می تواند ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻭ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮﻭﻩ ﻫﺎﻱ ﻛﺎﻧﻮﻧﻲ ﺍﺯ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻥ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﭘﺴﺖ ﻫﺎ ﻳﺎ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ(روثول و کازانس[۱۴]،۱۹۹۳) ﻣﻬم ترﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﺭﺍ می توان ﺩﺭ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﻳﺪ؛ ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺁﺷﻨﺎ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﻳﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﺩﺍﻧﺶ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﺩﻳﮕﺮ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭﻭﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺩﻳﺪ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺩﺭ ﭼﻨﻴﻦ ﻭﺿﻌﻴﺘﻲ ﻣﺸﻜﻞ ﻭﻗﺘﻲ ﺑﺪﺗﺮ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﮔﺮﻭﻩ ﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺧﺒﺮﻩ ﺗﻀﺎﺩ ﻧﻴﺰ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺩ) ﺭﻭﺵ ﭘﻴﻤﺎﻳﺸﻲ: ﺭﻭﺵ ﭘﻴﻤﺎﻳﺶ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻧﻴﺰ ﺍﺯ ﺭﺍﻳﺞ ترین ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﺟﻤﻊ ﺁﻭﺭﻱ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ می تواند ﺩﺭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻣﺪﻝ ﺑﻮﻣﻲ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺷﻮﺩ(همان،۱۹۹۳). ﺍﺯ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎﻱ ﺑﺎﺭﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ، ﺟﻤﻊ ﺁﻭﺭﻱ ﺳﺮﻳﻊ ﺣﺠﻢ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺍﺯ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺑﻜﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﺩﻭ ﻣﺎﻧﻊ ﺍﺻﻠﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ: ﺁﻳﺎ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺟﺎﻣﻊ ﻭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻣﻨﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺁﻳﺎ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ ﺩﻫﻨﺪ، ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺍﺯ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻧﻜﺎﺕ ﻣﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺭﻭﺵ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ، ﻧﻴﺰ تصمیم ﮔﻴﺮﻱ ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎ ﺍﺳﺖ. ﻫﻤﺎن طوﺭ ﻛﻪ ﻗﺒﻼ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﺪ، ﺩﺭ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﺗﺪﻭﻳﻦ ﻣﺪﻝ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ﻧﻈﻴﺮ ﺑﻨﭻ ﻣﺎﺭﻙ، ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻐﻞ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻫﺎﻱ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻧﻘﺶ(آرمسترانگ،۲۰۰۳) ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺑﺎﻧﻚ/ ﭼک لیست، ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﻧﻴﺴﺖ. ﺍﻣﺎ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺭﻭﺵ ﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻪ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺑﺎﻧﻚ/ چک لیست ﺍﻭﻟﻴﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪ ﺍﻧﺪ؛ ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﮔﺮﻭﻩ ﺧﺒﺮﮔﺎﻥ، ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻭ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺍﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﻛﺮﺩ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﺍﻏﻠﺐ ﺩﺭ ﺗﺪﻭﻳﻦ ﻣﺪﻝ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺗﻬﻴﻪ ﺑﺎﻧﻚ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
۲-۲-۴ تعریف شایستگی
مجموعه دانش، توانایی و ظرفیت هایی که شخص را قادر می سازد در چار چوب محدودیت های درون و برون سازمانی، در ایفای نقش وظایف کاری خود، عملکرد مطلوب داشته و علاوه بر آن تضمین کننده موفقیت سازمانی نیز باشد(مقدم، ۱۳۸۸).
مدیریت منابع انسانی در سال های اخیر به ارزیابی شایستگی ها به عنوان ابزاری برای تعیین نقاط قوت و ضعف عملکرد و هم چنین شناسایی افراد مستعد سازمان گرایش یافته است. به این ترتیب ارزیابی مبتنی بر شایستگی ها برای انتخاب و انتصاب، ارتقا و هم چنین توسعه و برنامه ریزی آموزشی نتایج قابل ملاحظه ای داشته است(هارم و همکاران[۱۵]،۲۰۰۳).
عکس مرتبط با منابع انسانی

برای