حفظ تفاهم و سازگاری

گوش دادن

پرسیدن سوالات خوب

کمک در تنظیم اهداف

ارائه بازخورد (الدریج و دمبوسکی ،۲۰۰۴ ) .

گام هفتم: تشویق به حرکت[۱۱۴]
در نهایت یک مربی خوب، یک نق زن حرفه ای است. کارآموزان نیاز به انگیزه مستمر و دائمی دارند. ارسال ایمیل و داشتن تماس تلفنی با آن ها به تحقق این امر (ایجاد انگیزه) کمک می کند. مهارت های مهم و کلیدی این مرحله عبارتند از:

حفظ تفاهم و سازگاری

گوش دادن

پرسیدن سوالات خوب

ارائه بازخورد

تشویق و به چالش کشاندن (الدریج و دمبوسکی ،۲۰۰۴ ) .

شرایط استقرار مربی گری
اجرا و پیاده سازی مربی گری در یک سازمان ملزم به وجود برخی شرایط و ویژگی ها است. این شرایط و ویژگی ها را می توان بطور کلی به سه دسته تقسیم نمود:
شرایط و ویژگی های فردی
تشخیص و شناسایی اینکه فرد می تواند از مربی گری بهره گیرد، می تواند به صورت های مختلفی روی دهد. اولین مرحله، شناسایی برخی از انواع نیازهای آموزش و بهسازی فرد است. این امر در اکثر مواقع توسط خود افراد، مدیران عالی آن ها و یا یکی از اعضای دپارتمان منابع انسانی تشخیص داده می شود. زمانی که این نیاز یادگیری تشخیص داده شد، گام بعدی این است که فرد و مدیر در مورد چگونگی تحقق این نیاز تصمیم گیری نمایند.
یکی از شرایط استقرار مربی گری، آمادگی و پذیرش فرد برای مربی گری است، چرا که مربی گر در مورد تغییر و اقدام است و تا زمانی که فرد نخواهد تغییر کند، مربی گری انجام نخواهدگرفت (رنارد ، ۲۰۰۵) .
ویژگی های فردی رابطه مستقیم و غیرمستقیمی با انگیزه آموزش، سطوح یادگیری، انتقال یادگیری، و عملکرد شغلی دارند (کول کوییت ، لیپاین و نوعه ، ۲۰۰۰).
مهم ترین ویژگی های فردی عبارتند از:
عوامل شخصیتی: کرانت و بیت من[۱۱۵] (۱۹۹۳) از میان عوامل شخصیتی تأثیرگذار بر فرایند مربی گری، عامل ابتکار و خلاقیت[۱۱۶] را شناسایی کرده اند. در واقع این عامل را به عنوان باوری در توانایی فرد جهت غلبه کردن بر محدودیت ها از طریق نیروهای موقعیتی و توانایی تأثیرگذاری بر تغییرات محیطی توصیف کرده اند. افراد خلاق و مبتکر به دنبال فرصت ها می گردند، ابتکار عمل از خود نشان می دهند، مسئولیت پذیر بوده و دست به اقدام و عمل می زنند و بر اجرای موفقیت آمیز تغییر پافشاری می کنند. رفتارهای خلاقانه و مبتکرانه خاص و ویژه فرد، می تواند شرایط را فراهم آورد که منجر به موفقیت حرفه ای درونی و بیرونی سازمان شود (Joo,2005).
موفقیت اجرای مربی گری به پذیرنده بودن و آماده بودن کارآموز نسبت به بازخورد و تمایل و آمادگی او برای تغییر است. در غیر این صورت برنامه مربی گری منجر به هدر رفتن زمان و هزینه زیادی خواهد شد(اسپیر و باکن ۲۰۰۳ ) ( هولدگیتس ۲۰۰۲ ). بنابراین افرادی که فاقد چنین ویژگی هایی نیستند، افراد مناسب و خوبی برای مربی گری نمی باشند چرا که تمایلی به تغییر ندارند.
عوامل انگیزشی: جهت گیری (گرایش) هدف[۱۱۷]، یک متغیر انگیزشی تأثیرگذار در امر یادگیری است. این متغیر را می توان به دو گروه تقسیم نمود: جهت گیری یادگیری[۱۱۸] (وظیفه و مهارتی) که اشاره به تمایل در ارتقا دادن صلاحیت و شایستگی فرد از طریق توسعه دادن مهارت های جدید و تسلط یافتن بر موقعیت های جدید دارد. کسانی که دارای این جهت گیری هستند، دارای الگوهای پاسخی سازشی هستند که منجر به ایجاد نتایج مثبت می گردد. براساس تئوری افزایشی، توانایی یک ویژگی ارزشمند است که می توان آن را توسعه داد. در مقابل این جهت گیری، جهت گیری عملکردی[۱۱۹] قرار دارد که اشاره به گرایشی در راستای بیان کردن و نشان دادن صلاحیت و شایستگی فرد به دیگران و دریافت بازخوردهای مثبت از آن ها دارد (جوو ۲۰۰۵).
مک کی[۱۲۰] (۲۰۰۷) شرایط و ویژگی های فردی را شامل موارد زیر می داند:

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت fotka.ir مراجعه نمایید.

سن و جنسیت

آمدیگی برای تغییر

ویژگی های روان شناختی

مرحله شغلی (ماکیه ،۲۰۰۵).

شرایط و ویژگی های سازمانی
فرهنگ آموزش مفهومی چندبعدی از جایگاهی است که آموزش در حیات سازمان دارد. فرهنگ آموزش یک مفهوم نسبی است که به سطح پیشرفتگی آموزش و نیز حدی که در سازمان گسترده و نافذ است، بستگی دارد. به بیانی دیگر فرهنگ و جو آموزشی سازمان عاملی مهم در اثربخشی و توسعه فعالیت های آموزشی محسوب می شود. بنابراین شناسایی ابعاد و محتوای آن ها و تلاش برای توسعه آن با هدف فراهم آوردن بستری مناسب برای فعالیت های آموزش در سازمان ضروری است (عباس زادگان و ترک زاده، ۱۳۸۸). برای آنکه مربی گری یک فرایند موفق باشد، بایستی فرهنگ و جو سازمانی حامی آموزش و بهسازی باشند. برخی از متخصصان بر این باورند که فرهنگ مربی گری بایستی مبتنی بر یادگیری، توسعه و بهسازی و تسهیم دانش باشد (کاپلن ، ۲۰۰۳).
جو مربی گری چیست؟ زمانی یک جو مربی گری وجود دارد که:

رشد فردی، توسعه تیمی و یادگیری سازمانی بهم مرتبط باشند و این روابط کاملاً روشن باشد.

افراد قادر باشند در چالش های مثبت و سازنده درگیر شوند.

افراد از بازخورد استقبال نموده و فعالانه به دنبال آن باشند.

مربی گری بعنوان یک فرصت نگریسته شود تا یک اقدام اصلاحی.

مکانیزم های مؤثری در جهت شناسایی و ارجاع دادن مشکلات یادگیری وجود داشته باشد.

افراد شغل آتی شان را ابتدا در درون سازمان جستجو نمایند.

چگونه می توان یک جو مربی گری را ایجاد نمود؟

با اطمینان یافتن از اینکه مربیان مهارت های اصلی مربی گری را دارا هستند.

با مجهز ساختن تمامی کارکنان با مهارت ها.

با ارائه یک برنامه مهارت های مربی گری پیشرفته برای مدیران و کارکنان منابع انسانی.

با فراهم آوردن فرصت هایی در جهت مرور فعالیت های مربی گری خوب.

با شناسایی مشکلات فرهنگی و سیستمی نسبت به رفتارهای توسعه ای.

متخصصان منابع انسانی می توانند از طریق نگرش سنجی از کارکنان مطلع شوند که تا چه میزان سازمان از فعالیت های مربی گری به شیوه های مختلف حمایت بعمل می آورد. بطور کلی ایجاد یک جو مربی گری شامل اجرا و پیاده سازی یک برنامه توسعه سازمانی بلندمدت و استراتژیک است (کلوتربوک ،۲۰۰۴).
فرهنگ مربی گری
یکی از شرایط مهمی که صاحبنظران متعددی به آن اشاره کرده اند، فرهنگ مربی گری است(هانت ۲۰۰۰)،( انیس ایت ال ۲۰۰۰)، (کلوربوک و میگینسون ۲۰۰۶). یک جو مطمئن در صورتیکه می تواند استقرار یابد که یک فرهنگ مربی گری قوی موجود باشد. از این رو ضرورت دارد که مربی با بازارهایی همچون: اعتماد، احترام متقابل، احساسی از هدف مشترک، صداقت، صراحت و امانت داری کار کند. یک فرهنگ مربی گری جایی است که مربی گری در آن سبک غالب مدیریت و کار کردن با یکدیگر است و جایی که تعهد به ارتقای سازمان به موازات تعهد به ارتقای افراد تعبیه شده است(کلوتربوک و میگنسون ،۲۰۰۶) . بعبارت دیگر، یک فرهنگ مربی گری جایی است که بسیاری از افراد در محیط کار بصورتی غریزی در ارتباط با یکدیگر تحت روش مربی گری قرار می گیرند، آن ها عمیقاً به یکدیگر گوش می دهند و یکدیگر را درک می کنند، اقداماتی مرتبط و واقعی برای پیشرفت در اولویت های فعلی ایجاد می کنند و در یک زمان یاد می گیرند(ام سی نمارا، (۲۰۱۲ ).
اساساً یک فرهنگ مربی گری، یک مدل توسعه سازمانی است و ساختاری را فراهم می آورد که چگونه اعضای سازمان ها می توانند بهترین تعامل را با محیط کارشان داشته باشند و چگونه بهترین نتایج بدست می آید و ارزیابی می شود. فرهنگ سازمای ثبات و پایداری را برای تمام تعاملات درون گروهی فراهم می‌آورد. فرهنگ سازمانی بعنوان مکانیزمی خدمت می کند که پارامترهای قابل قبول رفتار را تعریف می‌کند. معرفی کردن شایستگی های مربی گری، استراتژی بسیار قدرتمندی برای ایجاد یک فرهنگ محیط کاری سازگار است که به فرایند مستمر یادگیر و بهسازی متعهد است. شرکت هایی که یک فرهنگ مربی‌گری ایجاد کرده اند، کاهش قابل ملاحظه تغییر و جابجایی کارکنان، افزایش بهره وری، شادمانی و رضایت بیش‌تر در کار را گزارش کرده اند(زوس و اسکیفینگتون ،۲۰۰۳ ).
طبق نظر کلاترباک و مگینسون (۲۰۰۶) سازمان ها قادرند با دنبال کردن موارد زیر، یک فرهنگ مربی گری ایجاد نمایند:

مزایایی که یک فرهنگ مربی گری به ارمغان خواهد آورد را تشخیص دهند.

اطمینان یابند که مربی گری با فرایندها، استراتژی ها و گرایشات کسب و کار در ارتباط است.

مربی گری بایستی تشخیص داده شده و تشویق شود.

این امر روشن و واضح است که ایجاد یک فرهنگ مطمئن در درون یک فرهنگ مربی گری به موفقیت فرایند مربی گری کمک می کند. زمانی که می گویی یک شرکت یا سازمان دارای فرهنگ مربی گری است که همه اعضا و کارکنان آن شرکت بدون ترس و واهمه و بدون محدودیتت ناشی از ارتباط رئیس و مرئوسی در مورد بهبود روابط کاری و عملکرد فردی و سازمانی وارد مکالمات محترمانه مربی گری می شوند. همه یاد گرفته اند که برای بازخورد دادن و بازخورد گرفتن ارزش قائل شوند و آن را به طریق مؤثر و به عنوان ابزار قدرتمند یادگیری برای توسعه شخصی و حرفه ای، افزایش اعتماد بین یکدیگر، بهبود مستمر عملکرد و افزایش رضایت مشتری بکار برند(میگینسون و کلوتربوک ،۲۰۰۶).
تام کرین[۱۲۱] هفت ویژگی سازمانی را که حامی مربی گری است، ذکر کرده است که به شرح زیر می باشد:
۱٫ رهبران الگوهای نقش مثبتی هستند. فرهنگ سازمانی نشأت گرفته از باورهای رهبران ارشد سازمان‌هاست. آن ها نوع گفتار، رفتار، آنچه که درست است و آنچه که نادرست است و آنچه که پذیرفتنی است و آنچه که غیرقابل قبول است را تعیین می کنند. زمانی که رهبران در بکارگیری فنون مربی گری حاذق و ماهر می گردند سبک رهبری خود را از رئیس کارکنان بودن به مربی کارکنان بودن تغییر می‌دهند. مربی‌گری بکارگیری رهبری است و این امر مستلزم بکارگیری بهترین چیزهایی است که در مورد رهبری می‌دانیم. رهبرانی که مهارت های مربی گری را بدست می آورند گفتگوهای قوی را می آموزند که مربی را به سوی تغییر سازنده و مبتنی بر اقدام رهنمون می سازند.
۲٫ هر فردی به بازخورد مشتری توجه دارد. اکثر سازمان های پیشرفته شبکه ها و کانال های بازخوردی دارند که اطلاعات را از افراد جمع آوری می کند. این یک مسأله جدیدی نیست. با این حال در یک فرهنگ مربی گری، تأکید زیادی بر گسترش دادن و توسعه دادن شبکه های بازخوردی و تبدیل کردن آن ها به شیوه ای بطور کاملاً مؤثر و قابل کاربرد باشد، وجود دارد. در یک فرهنگ مربی گری همه افراد مسئولند که بطور فعال از مشتری بازخودر دریافت کنند، آن ها را درک کنند و نسبت به بازخورد آن ها حالت تدافعی نگیرند.
۳٫ مربی گری در تمام جهات وجود دارد: عمودی و افقی. در یک فرهنگ مربی گری، مربی گری در تمام جهات توسط همه افراد جریان دارد و یک شبکه ارتباطی در سازمان ایجاد می کند که شامل ارتباطات وسیعی میان افراد بخش های مشابه، دیگر بخش ها، میان گروه ها و در بالا و پایین سلسله مراتب سازمانی می باشد. تنها عامل اصلی در این ارتباطات مربی گری، استقرار ارتباطات مربی گری صریح و روشن است.
۴٫ گروه ها با انرژی و برانگیخته می شوند. در صورتیکه تیم ها فرایند مربی گری را بیاموزند، روابطی مبتنی بر اعتماد و برابری ایجاد می گردد که ارتباطات سنتی رئیس و مرئوسی را از میان می برد و کارکنان را به سوی یک ارتباط مبتنی بر همکاری و مشارکت میان مربی و کارآموز رهنمون می سازد. در فرهنگ‌های دارای عملکرد عالی، افراد احساس می کنند که بخشی از یک کل بزرگ هستند و این امر ارتباطاتی که میان اعضا در جهت کار کردن در کنار یکدیگر بوجود می آید را ارتقا می بخشد. تیم ها بر ایجاد ارتباط و اعتماد بالا تمرکز می کنند. اعتماد بطور مستقیم توانایی کار کردن با همدیگر را به گونه ای مؤثرتر و کارآمدتر تقویت می کند که این امر منجر به عملکرد عالی می گردد. ارتباطاتی که در یک فرهنگ مربی گری میان تیم ها بوجود می آید، می تواند به عنوان یک ویژگی، یعنی تعهد سطح بالا، در راستای موفقیت هم تیمی ها نگریسته شود (کرانه، ۲۰۰۵ ).
۵٫یادگیری اتفاق می افتد، تصمیمات مؤثری اتخاذ می شود و تغییر با سرعت ایجاد می شود. مربی‌گری به یادگیری فردی و تیمی را از طریق جذب و بکارگیری دروس فراگرفته شده، سرعت می بخشد. تیم ها دائماً با بهره گیری از فنون مرور بعد از اقدام و عمل، به مستندسازی دروس آموخته شده می پردازد. افراد دانش و اطلاعات شان را با دیگران به اشتراک می گذارند و افراد از شکست هایشان می آموزند. در یک فرهنگ مربی گری، شرکت دادن فردی که تحت تأثیر تغییر قرار می گیرد در فرایند تصمیم گیری امری بدیهی و روشن است. مربی گری عمل درگیر کردن افراد در فرایندی است که در آن افراد نظرات و باورهای خود را بدون هیچ گونه ترس و اضطرابی به اشتراک می گذارند.
۶٫ نظام های آموزش منابع انسانی کاملاً هماهنگ و سازگار با مربی گری هستند. نظام ها یا سیستم‌های منابع انسانی شامل استعدادیابی، آموزش های بدو استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد و برنامه‌های پاداش و جبران خدمت است. مربی گری باید کاملاً با این سیستم ها همسو و سازگار گردد. اکثر سازمان های امروزی ارزش های سازمانی خود را بصورت بیانیه ای اعلام کرده اند. سازمانی که دارای فرهنگ مربی گری است فعالانه پیرو ارزش های خودش است و از آن به عنوان یک راهنما در تصمیم گیری های کسب و کار استفاده می کند.فرهنگ های مربی گری از بازخورد های ۳۶۰ درجه جهت جمع آوری بازخورد از افراد استفاده می کنند. تمامی اعضای سازمانی برنامه توسعه شخصی دارند که بطور سالانه مورد بازنگری قرار می گیرد. این برنامه ها بطور جدی دنبال می شود و بر اثربخشی افراد و گروه ها تأثیر می گذارد. شرح مشاغل سازمان نیز شرحی از مهارت های مربی گری است که جهت موفقیت در شغل ضروری است. از افراد انتظار می رود که خودشان را یک کاربر فنون مربی گری بدانند و بطور مستمر در یادگیری درگیر باشند.
۷٫سازمان یک عمل و زبان مشترک برای مربی گری دارد. در سازمانی که دارای فرهنگ مربی گری است، مکالمات مربی گری به آسانی و سادگی میان افراد جریان می یابد. ارشدیت از میان می رود. افراد می‌توانند براحتی و بدون وجود هیچ مانعی با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و بطور مؤثر به انتقال پیام بپردازند (همان منبع).