مسئولیت رهبری و مدیریت افراد با درجات تخصص مختلف و شرح شغل های گوناگون بر عهده رهبر سازمان است، در واقع این عمان فردی است که در مطالعات مربوط به رهبری در سازمان های تحقیق و توسعه، تحت عنوان رهبر از او یاد می شود. فاریس، به طور کلی، مطالعات رهبری در سازمان ها را در سه دسته تقسیم بندی کرده است:
مطالعاتی که به صورت مستقیم به رفتارها و تئوری های رهبری در این سازمان ها پرداخته اند
مطالعات در زمینه شرایط مربوط به فضای سازمان که قابل نسبت دادن به خصوصیات رهبری باشند
و بررسی سازمان غیر رسمی که متشکل از نقش های رهبر هستند (فاریس، ۱۹۹۸).
محققان با توجه به اهمیت نوآوری، تغییرات سریع و در بسیاری از مواقع غیر قابل پیش بینی در این سازمان ها و انجام فعالیت های مختلف در درون تیم ها، تعدادی از خصوصیات فردی را برای رهبری در این سازمان ها ضروری بر شمرده اند: ایجاد فضای ایده پردازی، ترغیب خلاقیت، کارگشایی و حمایت و ایفای نقش به عنوان مشاور و مربی از این دسه اند (الکینز، کلر، ۲۰۰۳).
بر اساس تحقیقاتی که صورت گرفته، افرادی که بهعنوان رهبر یک سازمان در بازارهای امروزی مشغول به فعالیت هستند، در پذیرش ریسک و همچنین ابراز خصوصیات مزبور برای رهبری در این سازمان ها، تمایل بیشتری به بهره گیری از رفتارهای تحول گرایی دارند (کلر، ۲۰۰۶).
نتایج حاصل از مطالعاتی که در زمینه ارتباط میان رهبری تحول گرا و سازمان های پیشرو به انجام رسیده است، حاکی از آن است که رفتارهای این رهبران با به ثمر رسیدن اهداف متصور از یک پروژه و عملکرد مالی مناسب آن رابطه مثبت و معناداری داشته است. علاوه بر این، بررسی تاثیرات رفتارهای مبادله ای بر فعالیت های مختلف سازمان های پیشرو، به نتایج روشن و قابل استنادی منجر نشده، لکن از سوی دیگر، اثرگذاری مثبت مولفه های رهبری تحول گرا اعم از نفوذ آرمانی، تحریک فرهیختگی و توجه فردی در موفقیت سازمان ها به دفعات به اثبات رسیده است (الکینز، کلر، ۲۰۰۳). عوامل محیطی زیادی منجر به ایجاد تفاوت در گونه رهبری سازمان های تحقیق و توسعه با سایر سازمان ها می گردند که این عوامل در قالب ماهیت فعالیت ها و فرایندهای سازمانی، خروجی و محصولات، شرایط محیط علم و فناورانه بیرونی و همچنین کارکنان و پرسنل این سازمان ها تقسیم بندی می شوند (بورکه[۲۶] و دیگران، ۲۰۰۶).
با توجه به عوامل مذکور، رهبری تحول گرا مناسب ترین سبک رهبری در سازمان های امروزی است (الکینز، کلر، ۲۰۰۳). این امر از طریق ایجاد ارتباط میان مولفه های چهارگانه رهبری تحول گرا و الزامات و شرایط خاص سازمان های تحقیق و توسعه ای قابل تبیین است (اسچر[۲۷]، ۲۰۰۵).
هرسی بلانچارد و جانسون دویی، رهبری تحول گرا را اینگونه تعریف می کنند: فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در موقعیت فعلی و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل. تغییر، ناشی از بینش مبتنی بر برخی باورها و ارزش هایی است که اعضای سازمان را برای انجام اقدامات و نقش های جدید سازمانی ترغیب می کنند (عسل آغاز، ۱۳۸۵). ظهور نظریه رهبری تحول آفرین، رویکردی دوباره ای است به نظریه صفات مشخصه رهبری همراه با توجه به شرایط اقتضایی، به عبارتی، نظریه صفات مشخصه رهبری به نوع دیگری تبیین شده است (هولمبرگ، آکربلوم[۲۸]، ۲۰۰۶). رهبران تحول گرا بانگاهی فراتر از هنجارهای موجود و با برخورداری از درکی عمیق نسبت به تحولات شرایط محیطی و اوضاع داخلی، روند حرکت سازمان را در حال و آینده مورد نقش قرار می دهند. وقتی که تاثیرات این روند، زیان بار و غیر قابل تحمل تشخیص داده شود، ایده تغییر جهت دادن به روند حرکت سازمان در فکر رهبران تحول گرا به عرصه ظهور در می آید. از این رو، آن ها تلاش می کنند تا با تکیه بر توانمندسی های فوق العاده خویش و نیز بهره گیری از دیگر ظرفیت های سازمانی، چشم انداز راهبردی نوینی را به روی سازمان باز کرده و راه علاج دردهای پیدا و پنهان سازمان را معرفی کنند (جودج، پیکولو[۲۹]، ۲۰۰۴).
وبر بر روی عملکرد پیروان و توسعه آن ها جهت افزایش ظرفیت بالقوه شان تمرکز می کند. رهبران تحول گرا اغلب یکسری ایده آل ها و ارزش های درونی قدرتمند دارند (نوتوز، ۲۰۰۱). رهبران تحول گرا با بکارگیری خصوصیاتی نظیر خوش بینی، هوش و تعداد زیادی از سایر توانایی های شخصی، آرمان های دیگران را ارتقا داده و افراد و سازمان را به سوی درجات بالاتری از عملکرد سوق می بخشند (مانینگ، کارتیس، ۲۰۰۳). در حالی که در رهبری مبادله ای، با توجه به رابطه مبادله میان رهبر و پیرو، پیروان حقوق و یا پرستیژی در عوض برآورده کردن آرزوهای رهبر دریافت می کنن (رافرتی، گریفین، ۲۰۰۴).
نتیجه تصویری برای موضوع هوش
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.
مولفه های رهبری تحول گرا
بر اساس تحقیقاتی که توسط بس (۱۹۹۵) به انجام رسیده، مولفه های رهبری تحول گرا به پنج بعد نفوذ آرمانی، تحریک فرهیختگی، انگیزش الهام بخش و توجه فردی تقسیم بندی شده اند. هر یک از این ابعاد در ذیل مورد بحث و بررسی قرار گرفته اند.
نفوذ آرمانی
نفوذ آرمانی یا کاریزما، بیان کننده رفتاری است که به عنوان الگویی قدرتمند برای پیروان عمل می کند. رهبران کاریزما، معمولا استانداردهای رفتار خلاقی و معنوی بالایی داشته و کارهای درست را به خوبی انجام می دهند. ان ها عمیقا مورد احترام و اعتماد پیروان بوده و به آن ها بینش و حس رسالت و مسئولیت پذیری القا می کنند. در واقع، عامل کاریزما افرادی را توصیف می کند که از ویژگی رفتاری خاصی برخوردار بوده و دیگران را به پیروی از چشم اندازهایشان ترغیب می کنند (نورتوز، ۲۰۰۱). عامل نفوذ آرمانی شامل دو دسته ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است که در ذیل هر یک از این ویژگی ها مورد بررسی قرار گرفته اند.
ویژگی های آرمانی رهبران تحول گرا شامل موارد ذیل می باشند:
القای افتخار و غرور به اعضا برای همکاری و مشارکت با رهبر
صرف نظر کردن از تمایلات فردی به خاطر گروه
عمل به شیوه هایی که باعث ایجاد احترام دیگران شود
نشان دادن احساس قدرت و شایستگی
فدا کردن منافع شخصی به خاطر منافع دیگران
ایجاد اطمینان در افراد جهت رفع موانع در مسیر عملکرد (موغلی، ۱۳۸۵).
رفتارهای آرمانی رهبران تحول گرا به موارد ذیل تقسیم بندی می شوند:
صحبت کردن درباره مهمترین ارزش ها و باورهایشان
تصریح اهمیت یک احساس قوی نسبت به هدف
توجه به نتایج معنوی و اخلاقی تصمیمات
حمایت از امکانات هیجان انگیز و نوین
گفتگو درباره اهمیت اعتماد نسبت به یکدیگر (موغلی، ۱۳۸۵).
تحریک فرهیختگی
این خصوصیت رهبران تحول گرا، ترکیبی از گشودگی نسبت به مساله، فرایندهای ارزیابی موقعیت، فرمول بندی بینش ها و الگوهای اجرایی است. این گشودگی دارای ماهیتی روحانی و برتر بوده و به پیروان جهت زیر سوال بردن مفروضات و تولید راه حل های خلاق تر برای مسائل کمک می کند (عسل آغاز، ۱۳۸۵). رهبران تحول گرا از تحریک فرهیختگی جهت به چالش کشیدن افکار و تصورات و خلاقیت پیروان و شناخت ارزش ها و باورهایشان استفاده می کنند. این امر، مسلزم آن است که رهبران پیروان را در جهت آزمایش دوباره روش های سنتی حل مسائل سوق داده و در عین حال آن ها را به تلاش جهت رویکردهای جدید و خلاق برای انجام کارها تشویق نمایند (اولیو[۳۰] و دیگران، ۲۰۰۴).
رهبران تحول گرا، مسئولیت و اقتدار را به پیروان تفویض نموده و آن ها را جهت به تحقق رساندن اهداف سازمانی به طور نسبتا مستقل قابلیت می بخشد (اسپریتزر و دیگران، ۲۰۰۵). بر طبق این خصوصیت، رهبران تحول گرا، اشتباهات پیروان را مورد انتقاد قرار نمی دهند، خلاقیت به طور آزادانه ای تشویق می شود و کارکنان را در اختیار کامل قرار می دهند. در این راستا، رهبران پیروان را جهت تلاش برای ارائه ایده های جدید تشویق می کنند، اما بر عقلانیت نیز تاکید دارند (استون و دیگران، ۲۰۰۴).
تحریک فرهیختگی افرادی که یکی از شاخصه های سبک رهبری تحول گراست، نقش عمده ای در ترغیب افراد به تفکر در مسائل از بعد نوآوری و یافتن راه حل های نوین است. این موضوع، یعنی وجود فضای نوآوری در سازمان های تحقیق و توسعه تنها مختص فعالیت های تحقیقاتی نبوده و رگه هایی از آن در تمام فعالیت ها اعم از بازاریابی و تجاری سازی محصولات نیز مشاهده می شود (اسچر، ۲۰۰۵).
انگیزش الهام بخش
انگیزش الهام بخش تشریح کننده رهبرانی است که انتظارات بالایی از پیروانشان داشته و به آن ها از طریق انگیزش، الهام می بخشند تا به اهداف سازمانی متعهد شده و بخشی از چشم انداز مشترک سازمان باشند. در عمل، مدیران از سمبل ها و نمادهای احساسی جهت جلب تلاش های اعضای گروه برای رسیدن به هدفی فراتر از منافع شخصی خود استفاده می کنند. روح تیمی توسط این نوع از رهبری ارتقا می یابد (نورتوز، ۲۰۰۱). رهبری الهام بخش، هنگامی رخ می دهد که مسیر حرکت رهبر و انگیزه های پیروان در جهت اهداف و اولویت های مشترک باشد. رهبر روحیه اعتماد به نفس و توانمندی سرشاری را در پیروان ایجاد می کند، مانند اینکه نوعی انرژی فزاینده و محرک بر روح و روان اعضای سازمان تزریق می شود. رهبر الهام بخش با احساس پیروان سر و کار داشته، لکن بیداری احساس فردی را با به کارگیری بحث، دلیل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام می دهد. او فعالیت گراست و تلاش می کند تا پیروان نسبت به علل و چرایی آرمان های مورد نظر اطلاعاتی کافی بدست آورنده و نسبت به توانایی خود برای دستیابی به آن ها اعتقاد راسخ داشته باشند (رشیدی، ۱۳۹۰).
حمایت های توسعه گرا
حمایت توسعه گرا، نشان دهنده تلاش سازگار رهبران تحول گرا برای رفتار با هر فرد به عنوان یک انسان مهم و اقدام های عملی به عنوان سرپرستی است که همواره در راه توسعه ظرفیت بالقوه پیروانش تلاش می کند (پوپر[۳۱] و دیگران، ۲۰۰۰). مفهوم حمایت های توسعه ای، با مفهوم توجه به دیگران گره خورده است. این موضوع تاثیر مثبتی بر رضایتمندی پیروان، رهبران و به طور کلی، اثربخشی دارد (بس، ۱۹۹۵). این عامل نمایان گر مدیرانی است که فضایی حمایتی ایجاد نموده و در آن با دقت به نیازهای یکایک پیروان گوش فرا می دهند. رهبر دارای این خصوصیت به عنوان مربی و مشاور عمل کرده و در عین حال سعی می کند تا در کمک به پیروان جهت شکوفایی فردی پویا باشد. رهبران تحول گرا که از حمایت های توسعه ای برخوردارند، ممکن است از تفویض به عنوان وسیله ای جهت کمک به رشد پیروان توسط رویارویی با چالش های شخصی استفاده کنند (نورتوز، ۲۰۰۱).
یادگیری سازمانی
سازمان یادگیرنده، سازمانی است که همواره ظرفیت هایش را برای آفرینش آینده خود توسعه می دهد. این پدیده از ۲۰ سال قبل مطرح شده و هدف آن نیز انعطاف پذیری مدیران و کارکنان سازمان ها برای مقابله با محیط پرتلاطم تجاری و برتری رقابتی و عملکرد سازمان است (الوانی، ۱۳۹۲). در زمانی نه چندان دور، سازمان ها در محیطی پایدار و با ثبات به سر می بردند. به تدریج تغییرات مربوط به علم و فناوری، اقتصاد، فرهنگ و سیاست به سرعت سازمان ها را تحت تاثیر قرار داد. اما امروزه مدیران و رهبران سازمان ها دریافته اند که به یادگیری، به عنوان پدیده ای ارزشمند نگاه کنند و برای موفقیت در ایجاد آینده ای بهتر، سازمانی را پرورش دهند که به خوبی و به طور اثربخش و پایدار در پی فراگیری باشد و برای حفظ بقای خود با دگرگونی ها هماهنگ شود (نبی آبکنار، ۱۳۹۰).
عکس مرتبط با اقتصاد
مفهوم یادگیری سازمانی به دنبال ایجاد راه هایی برای طراحی سازمان در جهت تحقق عملکردی مطلوب تر است که در آن با انعطاف پذیری، کارکنان تمام پتانسیل های خود را به طور کامل به فعل درآورند و در عین حال، کمکی است برای اینکه تولید در رقابت موفق شود. به همین دلیل این مفهوم به طور فزاینده ای در میان تولید کنندگان صنعتی که به افزایش مزیت رقابتی، نوآوری و افزایش سهم بازار علاقه مند هستند، توسعه یافته است. دو روانشناس به نام های هیلگارد و مارکونیز (۲۰۰۹) در یک تعری جامع بر این باورند که یادگیری فرایند تغییرات نسبتا پایدار در رفتار بالقوه فرد است که بر اثر تجربه به دست می آید.
پیتر سنگه (۲۰۱۰) بر این باور است که تنها منبع مزیت رقابتی پایدار در بلندمدت برای سازمان ها، یادگیری سریع تر نسبت به رقبا است و چنانکه سازمان به این امر نائل شود، از سایر سازمان های رقیب اثربخش تر و کاراتر خواهد شد و انعطاف پذیری ساختارمندی را در رفتار نشان خواهد داد. یادگیری از دیدگاه سازمانی زمانی اتفاق می افتد که اطلاعات، جمع آوری و به منظور تولید و گسترش حقایق جدید، تجزیه و تحلیل شوند، دیدگاه جدیدی را خلق کرده و آن را از طریق ارتباط، تدریس و گفتگو و تعامل به تمام سطوح سازمانی منتقل کند و نتیجه آن تسهیل رقابت و عملکرد باشد. به عبارتی، یادگیری سازمانی به چگونگی وقوع یادگیری یا عنصر دانش در یک سازمان می پردازد. یادگیری عامل کلیدی مورد نیاز سازمانی است که می خواهد با انعطاف پذیری سازمان، الگوهای رقابتی را گسترش دهد و عملکرد کارکنان را در دنیای جدید اقتصادی پایدار سازد (سنگه، پیتر، ۲۰۱۰).
یادگیری سازمانی، نوعی از یادگیری است که به طور پیوسته فراگرفته می شود و خودش انتقال پیدا می کند و یادگیری در تمام سطوح، مانند فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی صورت می گیرد. یادگیری سازمانی معمولا بر حسب چنین فرایندهای مشخصی به عنوان تغییر فردی و امتیاز رقابتی تداوم پذیر تعریف می شود (ین هسو[۳۲]، ۲۰۰۹).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
یادگیری سازمانی یک نیاز اصلی برای تغییر به سمت پایداری است. زمانی که یک بار رخ می دهد، شناسایی آن نسبتا آسان، اما در حالی که فرایند است، رسیدن به آن دشوار می شود (لوزانو[۳۳]، ۲۰۱۲).
یادگیری سازمانی هنگامی قابل دستیابی است که انتقال دانش افراد از طریق تعاملات اجتماعی با گروه های مختلف افراد به عنوان نتیجه یک تفسیر مشترک رخ می دهد. به نوبه خود، دانش انباشه شده به افراد اجازه می دهد تا از سازمان یاد بگیرند. از این رو، تولید یک فرایند رو به جلو و دو مرحله ای سبب انتقال دانش میان افراد، گروه ها و سازمان ها می شود. تحقیقات اخیر، یادگیری سازمانی را به عنوان فرایندی معرفی می کند که شامل چهار مرحله اصلی: کسب دانش، انتشار دانش، تفسیر مشترک و حافظه سازمانی (کاندمیر، هالت، ۲۰۰۵).
کسب دانش: در این مرحله، اطلاعات ممکن است از هر دو منبع بیرونی و درونی نشات بگیرد. منابع اطلاعات درونی توسعه یافته یادگیری ذاتی است که از بنیانگذار شرکت برمی خیزد. تجربه قبلی و یادگیری غیر مستقیم تحلیل ضمنی از اقدامات رقبا در بازار است (هرشی[۳۴]، ۲۰۰۲).
انشتار دانش: این فرایند از طریق تعاملات رسمی مثل جلسات دپارتمان، بحث در مورد نیازهای آینده و آموزش متقابل، و تعاملات غیر رسمی در میان افراد صورت می گیرد (کافمن، دینجه[۳۵]، ۲۰۰۰).
تفسیر مشترک: این مرحله قصد دارد تا دانش را از دیدگاه جهانی مورد تحلیل قرار دهد. به همین دلیل، رسیدن به اتفاق نظر درباره مفهوم اطلاعات و پیامدهای آن برای شرکت یک اولویت است. غنی بودن از ابزارهای ارتباطی، تفسیر مشترک را بهبود می بخشد. اگرچه به منظور تفسیر درست اطلاعات، گاهی شرکت ها باید فرایندهای فاقد یادگیری را به عهده بگیرند. آن ها باید مدل های ذهنی غالب و دانش ذخیره شده را مورد سوال قرار دهند، عقاید و اطلاعات گمراه کننده و متروک را که می تواند منجر به اشتباهات یا تصمیم گیری ناکارامد شود، رد کنند (دی هولان، لائورنس، ۲۰۰۴).
حافظه سازمانی: ایده یادگیری جمعی منجر به بعد دیگری از مفهوم یادگیری سازمانی، تحت عنوان حافظه سازمانی می شود. این ساختار همه دانش جمع آوری شده یک شرکت را ارائه می کند (کروس، بیرد[۳۶]، ۲۰۰۰). مطالعه حاضر بر حافظه فعال که در میان افراد شبکه های اجتماعی وجود دارد؛ نسبت به حافظه منفعل که وابسته به فناوری های اطلاعاتی کامپیوتری هستند، تمرکز دارد (اولیورا،۲۰۰۰). به این دلیل که حافظه فعال نهایتا چگونگی این که شرکت باید به اهداف سازمانی خود دست یابد را ایجاد می کند (کروس و دیگران، ۲۰۰۱).
عکس مرتبط با شبکه های اجتماعی
اگر چه انواع یادگیری فردی، تیمی و سازمانی مربوط به هم هستند، اما یادگیری سازمانی، بیش از مجموع یادگیری فردی و گروهی است، با وجود آنکه افراد و گروه ها عاملانی هستند که از طریق آن ها یادگیری سازمانی صورت می گیرد، اما فرایند یادگیری سازمانی تحت تاثیر تعداد زیادی از متغیرهای اجتماعی، سیاسی و ساختاری قرار دارد. این فرایند شامل به اشتراک گذاشتن دانش، باورها و مفروضات در میان افراد و گروه هاست (خان علی زاده، ۱۳۹۰).
یادگیری سازمانی سومین سطح از یادگیری است و از طریق به اشتراک گذاشتن بصیرت ها، دانش، تجربه و مدل های ذهنی اعضای سازمان حاصل می شود. به بیان دیگر، یادگیری سازمانی پویا به دانش و تجربه که در حافظه سازمان وجود دارد، بنا نهاده می شود و به مکانیسم هایی مانند خط مشی ها، استراتژی ها و مدل هایی که بر روی ذخیره دانش متکی است، گفته می شود (یعقوب زاده، ۱۳۹۱).
به دلیل میان رشته ای بودن مفهوم یادگیری سازمانی، یادگیری سازمانی مفهومی پیچیده و چندبعدی است که از منظر رشته های مختلف علمی مورد توجه و بررسی قرار گرته است. یافتن تعریف واحدی از آن به طور وسیع که مورد قبول همگان باشد، امری دشوار است. با این حال تقریبا تمامی تعاریف ارائه شده از یادگیری سازمانی در برگیرنده دو نوع تغییر شناختی و رفتاری هستند (قربانی زاده و دیگران، ۱۳۸۵).
در ذیل به چند مورد از تعاریفی که در زمینه یادگیری سازمانی ارائه شده اند، پرداخته شده است:
یادگیری سازمانی اشاره به ظرفیت سازمان برای کشف نیاز به تغییر و انطباق و انجام فعالیت های هدفمند دارد (جاکوبز و کولان، ۲۰۰۵).
ادموندسون و مونگون (۱۹۹۸)، بر این باورند که یادگیری سازمانی فرایندی است که در آن اعضای سازمان به طور فعالانه اطلاعات را به کار می برند تا رفتار را در مسیری هدایت کنند که تطابق مداوم سازمان را بهبود بخشد (چان و اسکات لاد، ۲۰۰۴).
یادگیری سازمانی، فرایندی است پویا که سازمان را قادر می سازد تا به سرعت با تغییر سازگاری یابد. این فرایند شامل تولید دانش جدید، مهارت ها و رفتارها می شود و به وسیله تسهیم میان کارکردی و یادگیری همکارانه، تقویت می شود. نتایج این دو اصل، خلق فرهنگ یادگیری و فرهنگ مشترک در میان همه کارکنان است (بابایی، ۱۳۹۰).
تاریخچه یادگیری سازمانی
رویکرد سازمان به عنوان یک نظام یادگیرنده، در اوایل قرن بیستم مطرح شد. فردریک تیلور، بر این باور است که زمانی که واقعیت های مدیریتی برای یک مدیر بیان و سنجیده شوند، وی به راحتی می تواند آموخته های خود را به دیگران منتقل نموده و در نتیجه کارایی سازمان را افزایش دهد. در سال ۱۹۵۰، رویکرد سازمان یادگیرنده توسط نظریه پردازانی چون ریچارد سایرت، جیمز مارچ (۱۹۶۳) و هربرت سایمون اصلاح و بازنگری شد (سازمان بهره وری آسیا، ۱۹۹۰).
بر اساس گفته بیشتر محققان، مفهوم سازمان یادگیرنده از سال های پایانی قرن بیستم از طرف محققان و رهبران سازمان ها توجه بیشماری را به خود جلب کرده است (شهایی، ۱۳۹۰).
از دهه ۱۹۸۰ به بعد هم ضاحبنظرانی چون پدلر، آرجریس، شون، مارسیک، واتکینز و جفارت وارد صحن سازمان یادگیرنده شدند و هر یک به نوعی و با رویکرد خاصی به تعریف و تشریح این مفهوم پرداختند. هر چند، همه این ها بر این باور بودند که انتشار کتاب (اصل پنجم: هنر و عمل سازمان یادگیرند) نوشته پیتر سنگه، مهمترین روند فکری این پارادایم است و سنگه پایه گذار تفکر علمی سازمان یادگیرنده در سال های گذشته بوده است. هر چند برخی نیز بر این باورند که در پنج اصل سازمان یادگیرنده که توسط پیتر ستگه ذکر شده، فقط مورد تفکر سیستمی از سوی وی مطرح شده و به طرز جالبی در صحن سازمان یادگیرنده تبیین کرده و بقیه اصول وی، در آثار باقی صاحبنظران نیز مطرح شده اند.
با این حال، پدیده سازمان یادگیرنده باید در چارچوب سه امر شایع و متداول که در خاستگاه آن جمع می شوند، درک و شناسایی شود:
مسیر توسعه سازمانی و مفاهیم یادگیری سازمانی
تغییرات اقتصادی برای جهانی شدن، قانون زدایی و صنعت مبتنی بر اطلاعات
