۹

نام مسئول

در این قسمت نام مسئول پروژه/ اقدام کلیدی عنوان می گردد. (هنگام معرفی مسئول می بایست دقیقا به نام فرد اشاره گردد و از ذکر پست سازمانی یا نام واحد خودداری شود.)

۱۰

هدف سال آتی

در این ستون میزان پیشرفت پروژه/ اقدامات توسط واحدها به صورت فصلی هدف گذرای می گردد. در این بخش نیز هدف گذاری فصلی باید به صورت تجمعی صورت گیرد.

۱۱

زمان شروع

تاریخ آغاز پروژه/اقدام کلیدی واحدهای سازمان در این قسمت منظور می گردد.

۱۲

زمان پایان

تاریخ اتمام پروژه/اقدام کلیدی واحدهای سازمان در این قسمت درج می گردد.

۱۳

واحدهای همکار و پشتیبان

در این قسمت نام واحدهایی که در انجام پروژه/ اقدام کلیدی نقش همکار یا پشتیبان را ایفا می نمایند، لحاظ می گردد.

جدول شماره۱-۳ عناصر اطلاعاتی فرم مدل هوشین کانری
۱۱-۱۰- ۳فرم گزارش دهی واحدها:

جدول شماره۲- ۳فرم گزارش دهی واحدها
۱۲-۱۰-۳ توپ گیری
زمانی که مدیران، جلسه برنامه‌ریزی را ترک می‌کنند، با تیم‌هایشان مشورت می‌کنند. این به عنوان بخشی از آمادگی برای جلسه است. این فعالیت در بازنگری طرح‌های پیش‌نویس تیم‌ها بسط و گسترش می‌یابد و در مورد امکان‌پذیر بودن طرح‌ها و نیز اصلاح راهبردها و شاخص‌ها بحث‌های لازم انجام می‌شود. این فعالیت، توپ‌گیری نامیده می‌شود. این یک نوع مشاوره با تکرار است که در جلسات و تماس‌های غیررسمی انجام می‌شود. از مدیریت ارشد شروع شده و همچنان که فعالیت توسعه می‌یابد تا سطوح پایین‌تر، دارای جزئیات طرح‌های اقدامی بیشتری می‌شود. رهبر و تیم، فعالیت‌های خاصی را بر یک فرایند جریان کارگاهی درنظر گرفته، سپس راهبردها و شاخص‌ها در هر سطح مورد توافق قرار گرفته و در یک طرح اجرایی مسئولیت‌ها و اقدامات عمده تلخیص می‌شوند. این امر، نیازمند چارچوب گانت چارت است که به منظور کنترل و چک بار کاری‌، استفاده می‌شود و تصویری عمومی و کلی از منابع گسترش یافته را برای بازنگری به ما ارائه می‌دهد (علی یونسیان ۱۳۸۸).

فعالیت توپ‌گیری، عموماً یک ماه طول می‌کشد. در گام نهایی، مدیریت ارشد به منظور حصول اطمینان از این که طرح‌های پیش‌نویس مرتبط با هوشین‌های دیگر با قسمت‌های کسب و کار سازمان و اهداف شرکت‌های شریک موافق هستند، آنها را چک می‌کند. مدیریت ارشد همچنین هوشین‌های مورد توافق را با جداول بنیان‌های کسب و کار و هر بهبود مرتبط، تطبیق می‌دهد و در نهایت پروژه‌های توسعه‌ای، چکیده‌ای از همه این‌ها و نکات آموخته شده‌اند که از جلسه برنامه‌ریزی سالانه استخراج و اقتباس شده و به سطوح مختلف سازمان فرستاده می‌شوند. (علی یونسیان ۱۳۸۸).
اطلاعات در مورد هوشین‌ها به روش‌های مختلف جمع‌ آوری می‌شوند که شامل ارائه‌ها، خبرنامه‌ها، یادداشت‌ها و اینترنت می‌باشند.
۱۳-۱۰-۳ بازنگری
بازنگری به در اختیار داشتن پیشروی، انحرافات خوب و بد و اصلاحات و تعدیلات طرح‌ها کمک می‌کند. بازنگری یک ممیزی پیوسته از نحوه عملکرد سازمان و بازخورد برای یادگیری سازمان فراهم می‌کند.(تنانت و رابرت ۲۰۰۱)
چهار نوع بازنگری وجود دارد :
۱-بازنگری مستمر از مدیریت فرایند که از طریق چرخه بهبود مستمر دمینگ
۲- بازنگری از مدیریت میانی که به طور ماهانه پیشروی هوشین ها و بنیان های کسب و کار را پیگیری می کند.
۳- بازنگری فصلی از هوشن ها که صرفا توسط مدیریت ارشد صورت می گیرد.
۴-بازنگری سالانه که توسط جلسه برنامه ریزی سالانه مقدماتد آن فراهم شده و انجام می شود.
فصل چهارم
تجزیه و تحلیل یافته های
تحقیق
مقدمه
دنیای واقعی هیچگاه به اندازه­ای که ما می­خواهیم با نظریه­ های ما سازگار نیست. فایده تحقیق سازگاری کردن واقعیت­ها با برخی از نظریه­ های مورد علاقه نیست، بلکه بوجود آوردن نظریه­ای است که با واقعیت تجربی سازگار باشد. نشانه یک پژوهشگر خوب توانایی تدوین فرضیه و گمان­هایی نیست که درست از کار در آید، بلکه توانایی معنی بخشیدن به داده ­ها و تحلیل هوشمندانه از آنهاست.
در این فصل سعی بر آن گردیده است تا با توجه به موارد مطرح شده در فصل سوم داده ­های لازم را گردآوری نموده و پس از تجریه و تحلیل آنها به ارائه الگوی پیشنهادی برای تدوین برنامه استراتژیک صادرات ایران خودرو از تلفیق هر دو مدل کارت امتیازی متوازن و هوشن کانری ارائه گردد.
۱- ۴مدل اجرایی و مراحل تحقیق
در این فصل با توجه به روش ارائه شده در فصل سوم برای ارزیابی برنامه ریزی استراتژیک سازمان با بهره گرفتن از رویکرد مدل هوشین کانری و با محوریت مولفه های کارت امتیازی متوازن به پیاده سازی مدل ارائه شده در شرکت ایران خودرواقدام گردید.
در این فصل مراحل کار به ۷ فاز(گام) تقسیم شده است که به ترتیب عبارت است از: