نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدات
نقطه قوت (S): عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.
نقطه ضعف (W): نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.
فرصت (O): عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان.
تهدید (T): یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند (پیرس و رابینسون، ۱۳۸۳).
فرایند تحلیل شبکه ای ANP^[5]
مدل فرایند تحلیل شبکه ای، یک مدل پیشرفته جهت ساخت وتحلیل تصمیمگیری است. این مدل قابلیت محاسبه سازگاری قضاوتها وانعطاف پذیری در تعداد سطوح معیارهای قضاوت را دارد. مدل فرایند تحلیل شبکه ای در واقع مدل تعمیم یافته روش برنامه ریزی سلسله مراتب (AHP)است که فرض موجود در روش برنامه ریزی سلسله مراتبی مبنی بر عدم وجود رابطه بین سطوح مختلف تصمیم گیری را ندارد (Sevkli et al, 2012).
فصل دوم
مروری بر تحقیقات انجام شده
۲- ۱- مقدمه
تا دهه پنجاه، تئوریسینها و دانشمندان، سازمان را سیستمی بسته می‌دانستند (Scott, 1981). افرادی نظیر تیلور، فایول، وبر، بارنارد و غیره ^([۶])، معتقد بودند که سازمانها ارتباطی با محیط ندارند. اما با پیدایش تئوری سیستمها بعنوان انقلابی بزرگ در تئوریهای سازمان، من‌بعد تمامی تئوریهای سازمانی از اهمیت و نقش محیط بر سازمان سخن رانده‌اند. دستیابی به سطوح بالای تعالی و بهره وری بدون برنامه ریزی، مقدور نیست. امروزه با توجه به گسترش شتاب افزای تغییر و تحولات محیطی، سازمانها برای پاسخگویی اثربخش به نیازهای محیطی خویش نیازمند تفکر استراتژیک هستند. مدیران موفق تفکر استراتژیک خویش را در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک جامه عمل می پوشانند (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، ۱۳۸۳). با توجه به اینکه برنامه‌ریزی پیش‌زمینه اجرای همه وظایف مدیریتی دیگر می‌باشد، برنامه‌ریزی و در رأس آن ایجاد سلسله مراتبی از برنامه‌ها در یک سازمان برای جلوگیری از اتلاف منابع و هدایت سازمان به سمت و سوی روشن و قابل اجرا، اهمیت خاصی پیدا می‌کند (دیوید، ۱۳۸۲).

فرای و استونر برنامه‌ریزی استراتژیک را ابـزار مدیریتی توانمندی می‌دانندکه برای کمک به شرکتهای کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک نگرش و تجزیه و تحلیل از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می‌کند، شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد، و عوامل کلیدی مؤثر بر موفقیت آن را شناسایی می‌کند (Fry & Stoner, 1995, 12). از نظر لرنر برنامه‌ریزی استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است (Lerner, 2002). برنامه‌ریزی استراتژیک بطور ساده یک دیدگاه سیستمی برای ماهرانه عمل کردن یک سازمان در طول زمان از طریق کاهش عدم‌اطمینان در محیط متغیرش برای دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده می‌باشد (Steiner, 1979, 16). بیشتر سازمانها اهمیت برنامه ریزی استراتژیک را برای رشد و سلامتی سازمانهایشان در یک دوره بلند مدت دریافته اند (. (Stoner & Freeman, 1989 از طرفی عمل در کوتاه مدت هیچ معنی ندارد مگر اینکه آن در یک مفهوم بلند مدت از برنامه اتفاق بیفتد (. (Godet et al, 1996 برنامه‌ریزی استراتژیک، جهت، زمینه و بستر لازم را برای تصمیمات پیاپی و متوالی ایجاد می‌کند ( (Gooderham, 1998.
در این فصل به معرفی تعاریف و مطالبی در ارتباط با برنامه ریزی استراتژیک و مفاهیم مرتبط با آنها می پردازیم و سابقه تحقیقات مشابهی که در این زمینه صورت گرفته را بررسی می نماییم.
۲-۱-۱- برنامه ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک چیز جدیدی نیست. حدود سه دهه قبل، آکف^[۷] درباره برنامه‌ریزی شرکتها مطالبی را نوشت و به تبع آن آکومب و موریسی^[۸] نیز مبحثی را به ادبیات مربوط اضافه نمودند. برایسون^[۹] توجه‌اش را بر روی بخش غیر انتفاعی متمرکز کرد. مینتزبرگ^[۱۰] در سال ۱۹۹۴ عیبی را در فرآیندهای برنامه‌ریزی یافت که اثر محدودی داشت. بتازگی مولهار^[۱۱] سودمندی برنامه‌ریزی استراتژیک را در سازمانهای غیر انتفاعی مورد بررسی قرار داده است. بهر حال فرآیندی که سنگین و گران نباشد، می تواند تلاش در برنامه‌ریزی را به همان خوبی پیاده سازی نتایج برنامه تسهیل کند.‌ نتیجه تحقیقات نشان می دهد سازمان هایی که از مدیریت استراتژیک استفاده می کنند (در مقایسه با آنها که از این شیوه مدیریت یا مفاهیم آن استفاده نمی کنند) سودآورترند. برای مثال، یک تحقیق که برای یک دوره سه ساله بر روی ۱۰۱ شرکت خرده فروشی، خدماتی و تولیدی انجام شد، به این نتیجه رسید؛ شرکتهایی که از مفاهیم و اصول مدیریت استراتژیک استفاده می کردند، در مقایسه با شرکتهایی که بدون این فعالیتهای برنامه ریزی منظم بودند، از نظر فروش، سوددهی و بهره‌وری، در وضع بسیار بهتری قرار داشتند. نتیجه تحقیق دیگری نشان داد که ۸۰ درصد افزایش سودآوری شرکتها به سبب تغییراتی بود که از نظر استراتژیک در شرکتها ایجاد شده بود. دو پژوهشگر به نامهای کوک و فریس گزارش کردند که عملکرد بسیار عالی شرکتهای مورد تحقیق گویای دیدگاه های استراتژیک و توجهی است که آنها به دوره‌های بلندمدت‌تر می نمایند (Robinson, 1982). شرکتهایی که عملکردی عالی دارند به صورت منظم برنامه ریزی می کنند تا همواره آماده رویارویی با نوسانات و تغییراتی باشند که در محیطهای داخلی و خارجی شرکت رخ می دهد. شرکتهایی که سیستمهای برنامه‌ریزی آنها به گونه‌ای است که با تئوری مدیریت استراتژیک شباهت زیادی دارد، معمولاً در دوره‌های بلندمدت، از نظر مالی و اداری عملکرد بسیار بهتری خواهند داشت (در صنعت مربوطه نسبت به شرکتهایی که از این شیوه برنامه‌ریزی استفاده نمی کنند) (دیوید، ۱۳۸۲). چنین به نظر می رسد شرکتهایی که دارای عملکرد عالی می باشند با توجه به انتظاراتی که از نتایج کوتاه مدت و بلندمدت دارند تصمیماتی آگاهانه‌تر اتخاذ می نمایند. از سوی دیگر اغلب شرکتهایی که عملکردی ضعیف دارند به فعالیتهایی می پردازند که کوتاه‌بینانه است و به هیچ وجه شرایط آینده را پیش بینی نمی کنند و این فعالیتها بازتابی از شرایط آینده نیست. آلن به این نتیجه رسید که مدیریت استراتژیک توانسته است عملکرد بسیاری از شرکتهای بزرگ را بهبود بخشد که از آن جمله عبارتند از: جنرال الکتریک، امریکن اکسپرس، الاید، دان اند برداستریت و پیتی باوز (Allen, 1985, 6). از دیدگاه تام پیترز تفاوت بین نیرویی که سازمان وی را به حساب می آورد، ۵ یا ۱۰ درصد نیست، بلکه ۱۰۰ تا ۲۰۰ درصد است (Peters& Waterman, 1987). اغلب در مدیریت استراتژیک نه تنها به مدیران و کارکنان تفویض اختیار می شود تا نظم و انضباط را در شرکت برقرار کنند بلکه اگر بدین گونه عمل نمی کردند موجب از پا درآمدن شرکت می شدند. فرایند مدیریت استراتژیک برای مدیران و کارکنان شرکت این امکان را به وجود می آورد که نیاز به ایجاد تغییر را درک کنند، در این باره استدلال نمایند و تغییر را به عنوان نوعی فرصت طلایی و نه یک تهدید به حساب آورند (دیوید، ۱۳۸۲).
السن و ادی^[۱۲] معتقد بودند که فرایند برنامه ریزی استراتژیک از پنج مرحله بیان مأموریت کلی و اهداف سازمان، بررسی یا تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی وضع داخلی و منابع، تدوین، ارزیابی، گزینش استراتژیها، اجرا و کنترل طرح استراتژیک تشکیل شده است (Olsen, 1982, 19). دیوید^[۱۳] در سه مرحله کلی شامل تدوین، اجرا و ارزیابی، برنامه‌ریزی استراتژیک را مشخص نمودن مأموریت، بررسی عوامل محیطی، تعیین هدفهای بلندمدت، تدوین، ارزیابی و گزینش استراتژیها، تعیین هدفهای سالانه و سیاستها، تخصیص منابع، و بالاخره محاسبه و ارزیابی عملکرد بیان کرده است (دیوید، ۱۳۸۲). ویلن و هانگر یک الگوی چهار مرحله ای تجزیه و تحلیل محیطی، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی و ارزیابی و کنترل را ارئه نموده اند (Wheelen & Hunger, 2000).
برنامه‌ریزی استراتژیک روش سیستماتیکی است که فراگرد مدیریت استراتژیک را پشتیبانی و تأیید می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعریف اهداف شده و از آنجا به تعیین استراتژیهای مناسب برای دستیابی به آن اهداف برای کل سازمان منتج می‌گردد (علی احمدی، ۱۳۷۷). برنامه‌ریزی استراتژیک، تلاشی سازمان یافته و منظم برای اتخاذ تصمیمات بنیادی و انجام اقدامات اساسی است که شرکت و سمت‌گیری فعالیتهای یک سازمان با دیگر نهادها را در چارچوب قانونی شکل می‌دهند (منوریان، ۱۳۷۲; برایسون، ۱۳۸۳، ۵). برنامه‌ریزی استراتژیک عبارت است از فرایند دستیابی به اهداف بلند مدت و حیاتی سازمان در محیط رقابتی، بنابراین برنامه‌ریزی بلندمدت در تمام تعاریف، تفاوتش با برنامه‌ریزی استراتژیک تنها در لفظ محیط رقابتی و حیاتی خواهد بود (علی احمدی، ۱۳۷۷). فرایند تصمیم گیری درباره اهداف، منابع مورد نیاز برای نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان را برنامه ریزی‌استراتژیک می نامند (شرکت داده پردازی ایران، ۱۳۷۶).
برنامه‌ریزی استراتژیک بر طبق تعریف گالوی^[۱۴] دوراندیشی سازمان یافته‌ای است که مراحل ذیل را در بر دارد (علی احمدی، ۱۳۷۷). ۱- تعریف مأموریتها و هدفهای دوربرد. ۲- هدف گذاری، تفکیک مأموریتها به هدفهای کمی و کیفی کوتاه مدت. ۳- تعیین استراتژیها و راهبردهای اساسی دستیابی به اهداف. ۴- تعیین خط مشی‌ها و سیاستهای خرد و کلان. ۵- تدوین رویه‌ها. ۶- تدوین مقررات. ۷- تنظیم برنامه‌های عملیاتی و اجرایی اصلی و فرعی. ۸- بودجه بندی بر حسب واحدپول یا کار.
یک برنامه‌ریزی استراتژیک بستر یا چارچوبی است برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیاتی که منجر به تحقق مشخص و برنامه‌ریزی شده می‌گردد. چنین چارچوبی دارای هفت عنصر مشخص است (شریفی کلویی، ۱۳۷۶): ۱- مأموریت سازمان (تعیین کننده چه؟). ۲- تحلیل استراتژیک (تعیین کننده چرا؟). ۳- استراتژی (تعیین کننده به کدام جهت؟). ۴- اهداف بلندمدت (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). ۵- برنامه‌های تلفیقی (تعیین کننده چه وقت و چگونه؟). ۶- پیش بینی‌های مالی (تعیین کننده برآورد مالی عناصر فوق). ۷- خلاصه اجرایی (تعیین کنننده عناصر فوق).
۲-۱-۲- فرایند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک
تولید مهمترین رکن هر نظام اقتصادی است. بعبارت دیگر این روابط تولیدی و توابع تولید است که شکل و محتوای هر نظام اقتصادی را تشکیل می‌دهد. بنابراین برای آنکه صحت و سقم یک نظام اقتصادی مورد سنجش و ارزیابی قرار گیرد قبل از هر چیز، ضروری است که رکن تولید در آن نظام مورد مطالعه و تحقیق قرار داده شود. چرا که تولید مفید و مؤثر کالاها یا خدمات علاوه بر وسایط و وسایل فوق‌الذکر نیازمند برنامه‌ریزی نیز می‌باشد. اینکه برنامه‌ریزی را بر سایر عملیات مدیران مقدم داشته‌اند در شرایط حاضر بیش از هر زمان دیگری قابل تأمل است. امروزه تنها از طریق ایجاد یک نظام منسجم برنامه‌ریزی است که مدیران قادر به انجام صحیح مجموعه وظایف خود می‌باشند و با تبیین و تعیین اهداف و روشن ساختن راه های وصول به این اهداف، جریان فعالیتها را از سردرگمی و روزمرگی رهایی می‌بخشند. لذا با هدف‌گذاری صحیح (اینکه چه چیزی می باید به دست آید و نتایج چه زمانی باید حاصل شوند) و تعیین سیاستهای اصولی و قواعدی که حدود انجام کار را معین می‌کنند، می توان توالی گام به گام اقداماتی که برای دستیابی به هدفهای اساسی و بنیادین لازم است را مشخص نموده (برنامه ها) و به برنامه‌ریزی استراتژیک پرداخت (فتح الله، ۱۳۷۸، ۲۰).
منظور از فرایند برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک دستیابی به یک توافق مقدماتی بر سر شکل و محتوای نظام برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک است به نحوی که حمایت و تعهد لازم را در تصمیم گیرندگان کلیدی و رهبران اصلی مجموعه صنعت مورد مطالعه پدید آورد. در همین راستا دستیابی به یک توافق نظر مقدماتی از نظر مفهومی، بدون برخورداری از یک فرایند و توالی منطقی از کارها امکان پذیر نخواهد بود. هر چند نمی توان اثبات کرد که یک نظریه مطلقاً درست است یا نادرست، ولیکن می‌توان برای تشخیص نارسایی‌هایش آنرا مورد آزمایش و مقایسه قرار داد. بدین منظور تا آنجا که به هدف ما در این بخش مربوط می‌شود، سعی بر آن است برخی از فرآیندهای موجود در این زمینه مورد اشاره قرار گیرد تا گامی باشد برای درک مفاهیم و هم فراگردهایی که به تدوین برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک منجر می‌گردند (فتح الله، ۱۳۷۸). لذا با توجه به آنچه که در فوق بدان اشاره شد نظام برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان یک فرایند مدون و طرح ریزی شده که فعالیتهای برنامه‌ریزان را سازمان داده و هماهنگ می‌کند، دارای مراحل عمل به شرح زیر است:
♦- تجزیه و تحلیل وضع موجود
- آغاز فراگرد برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره آن.
- مطالعه سوابق قبلی جهت شناخت اولیه.
- تعیین و شناسایی رسالتها و ارزشها.
♦- تجزیه و تحلیل محیطی
- مطالعه و بررسی شرایط محیطی و مسائل داخلی.
- تعیین نقاط قوت و ضعف.
- بررسی و مطالعه فرصتها و تهدیدها.
♦- ارزیابی، گزینش و انتخاب استراتژی
تهیه و ارائه گزینه‌های استراتژیک و شناسایی مسائل استراتژیک.
انتخاب گزینه‌های برتر در راستای برنامه استراتژیک.
تنظیم استراتژیهایی برای مدیریت مسائل استراتژیک.
برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده.
برنامه‌ریزی اجرایی و زمان‌بندی و تخصیص منابع.
ارائه گزارش نهایی برنامه‌ریزی استراتژیک.
۲-۱-۳- برنامه‌ریزی بلند‌مدت، برنامه‌ریزی جامع و برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک از دو نوع برنامه دیگر یعنی برنامه‌ریزی بلند‌مدت سازمانی و برنامه‌ریزی جامع و فراگیر متمایز است. در برنامه‌ریزی بلندمدت، برای هر واحد اصلی مؤسسه هدفها در برنامه‌های عملیاتی و بودجه و برنامه سودآوری تعیین می شود که همان واحدها نیز مسئول اجرای آنها هستند. در برنامه‌ریزی استراتژیک، تحلیل استراتژیک با برقراری تعادل بین امکانات موجود و هدفهای مؤسسه جای استفاده از تجربه سنتی را می‌گیرد (آنسوف، ۱۳۷۵و صائبی، ۱۳۷۳). لازم است برنامه‌ریزی استراتژیک را از دو نوع برنامه‌ریزی دیگر، یعنی برنامه‌ریزی بلندمدت سازمانی ^([۱۵]) و برنامه‌ریزی جامع ^([۱۶]) و فراگیر برای شهرها و مناطق (که اغلب از آنها با عناوینی همچون برنامه‌ریزی بلندمدت جامع ^([۱۷])یاد می شود) متمایز ساخت. نخست، برنامه‌ریزی بلندمدت بیشتر بر مشخص‌کردن اهداف و مقاصد و تبدیل آنها به بودجه و برنامه‌های کاری جاری نظر دارد. بنابراین چون تشخیص و حل مسائل مورد اختلاف بر فرض اجماع درباره مقاصد و اقدامات سازمانی پایه گذاری نمی‌شوند، ولی تعیین اهداف و مقاصد و بودجه مربوط به آن و برنامه‌های کاری بر چنین فرضی مبتنی است. از این رو برنامه‌ریزی استراتژیک با مسائلی که جنبه سیاسی یافته‌اند، تناسب بیشتری دارد. دوم، برنامه‌ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه‌ریزی بلندمدت، بر ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان به مراتب بیشتر تأکید می‌کند. سوم، برنامه‌ریزان استراتژیک بیش از برنامه‌ریزان بلندمدت احتمال دارد خواستار شکل مطلوب سازمان یا چشم انداز موفقیت باشند و بپرسند که چگونه می‌توان به آن دست یافت. و سرانجام، برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی بیشتر از برنامه‌ریزی بلندمدت جهت‌گیری عملیاتی دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک بر حسب معمول دامنه‌ای از رویدادهای ممکن آینده را در نظر گرفته و برآیندهای تصمیمها و اقدامات کنونی را از لحاظ ارتباطی که با این دامنه دارند مورد توجه قرار می‌دهند (برایسون، ۱۳۸۳، ۸).
جدول شماره ۲-۱- برخی تفاوتهای برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی بلندمدت (Fahey, 1989)