کتابخانه ها کالایی ضروری و برای استفاده ی عموم بوده و در جوامع دموکراتیک از موسسات اساسی محسوب می شوند.
جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.

 

آزادی فکری مزیتی اساسی در جوامع دموکراتیک است. به همین دلیل طبق اصل اول قانون اساسی، انجمن کتابخانه ی امریکا از حق کاربران کتابخانه ها برای خواندن، جستجو برای یافتن اطلاعات مورد نیازشان و آزادی بیان دفاع می کند. و در نهایت تمامی فعالیت های برون سپاری باید دارای سازگاری با سیاست های انجمن کتابداری امریکا باشد. این انجمن از کتابخانه ها به عنوان موسساتی دموکراتیک که به همه ی افراد در هر سن، میزان درآمد و نژاد خدمات ارائه کرده و اطلاعات مورد نیاز افراد جامعه برای زندگی، یادگیری، حکومت و کار را در اختیارشان قرار می‌دهد حمایت می کند.

بنابراین، تصمیم به برون سپاری کاری سخت است که می تواند کارمندان کتابخانه و کیفیت خدمات ارائه شده را تحت تأثیر قرار دهد. دلیل این امر می تواند تغییرات و یا انفصال از خدمت باشد. اما در نهایت می توان تسکین مالی برای آن ها فراهم کرد. نیازهای کتابخانه باید مورد توجه قرار بگیرد. هنگامی که بر اثر برون سپاری بر کیفیت خدمات کتابخانه نظر می افکنیم، هیچ دلیل صریح و مستقیمی مبنی بر بی کیفیتی دیده نمی شود. در صورت مشاهده ی این امر، کتابخانه می تواند اقدام به برقراری ارتباط برای بهبود کیفیت کرده ویا سازمان خدمات دهنده اش را تغییر دهد.
بنابراین طبق گفته های وایت[۴۹](۲۰۰۰) می توان نتیجه گرفت که «وظایف زائد بسیاری در کتابخانه ها وجود دارند که می توان بدون فدا کردن لوازم ضروری حرفه ی کتابداری آنها را برون سپاری کرد. اما در صورتی که انجام این امر سبب تعطیلی کامل یک بخش و یا فعالیت محوری کتابخانه شود پا از خطوط قرمز فراتر گذاشته شده است. وظیفه کتابداران و مدیران کتابخانه ها این است که سعی در پرورش وظایفی داشته باشیم که به لزوم و ضرورتشان باور داریم. در غیر این صورت حرفه کتابداری ارزش های محوری اش را از دست داده و در برابر تغییرات آسیب پذیر خواهد شد.
گورمن[۵۰]، در سال ۱۹۹۵ در تحقیق خود، فساد فهرستنویسی معتقد است که برون سپاری فهرست نویسی به بنیان‌های اساسی کتابداری و اطلاع رسانی آسیب می زند. ویلسون[۵۱] در سال ۱۹۹۵ در تحقیقی که درباره کتابخانه هاف‌جکسون[۵۲] دانشگاه استنفورد انجام داد به این نتیجه رسید که یافته ها از رضایت کتابداران از نتیجه برون سپاری خدمات فراهم آوری و تکثیر حکایت دارد. دانکل[۵۳]، در سال ۱۹۹۶ نیز بر این باور است که فهرست نویسی به وسیله پیمانکاران می تواند صحت و یکدستی پیشینه های فهرست نویسی را افزایش دهد.
بری[۵۴] در سال ۱۹۹۸ در «مجله کتابداری» نبود معیار های کمی برای ارزیابی خدمات برون سپاری را خاطر نشان می سازد و می نویسد که کاهش هزینه ها تنها مسئله مطرح در برون سپاری خدمات نیست بلکه باید کیفیت خدمات نیز مورد توجه باشد. دوبرلی[۵۵] در سال ۱۹۹۸ به شدت از برون سپاری حمایت کرده و آن را در بازدهی کتابخانه ها و ارتقاء کیفیت کتابخانه ها در مقابل کاهش بودجه ها مؤثر دانسته است. در مقابل افرادی که طرفدار برون سپاری خدمات کتابخانه و اطلاع رسانی هستند، افرادی نیز نسبت به این امر تردید دارند و به ویژه خطرات افراط در این زمینه را یادآور می شوند. شومان[۵۶] در سال ۱۹۹۸ رئیس پیشین انجمن کتابداران آمریکا، پس از تحقیقات فراوان از برون سپاری خدمات فنی انتقاد کرده و این کار را تهدیدی بر پایه های حرفه کتابداری دانسته است.

 

۲-۱۵ عملکرد و ارزیابی عملکرد

منظور از محاسبه عملکرد سازمان[۵۷]، فرایندی است که به وسیله آن سازمان و کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی وسنجش قرار گیرند(سعادت، ۱۳۷۵). ارزیابی عملکرد، فرایند بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبرو هستند. محاسبه عملکرد، یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می شود. به هنگام ارزیابی عملکرد سازمان نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه کرده، انحراف از برنامه ها را مشخص و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلند مدت مورد نظر را تعیین می نماید. در این سیستم، صرفاً مدیر کنترل کننده و ارزیابی کننده تلقی نمی شود، بلکه مربی ای است که با اعمال مدیریت عملکرد ممکن و نزدیک کردن سازمان به اهدافش باعث توسعه و پرورش افراد می گردد که نهایتاً نفع آن به جامعه برسد(دیوید[۵۸]، ۱۳۸۶).
بهبود مستمر عملکرد برای سازمان ها هم افزایی[۵۹] ایجاد می کند که می تواند موجبات رشد و توسعه را فراهم سازد. دولت ها و سازمان ها تلاش های زیادی را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و شناسایی چالش های پیش روی سازمان و گرفتن باخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست‌های تدوین شده و شناسایی مواردی که نیاز به بهبود دارد، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی این موارد بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست (رحیمی، ۱۳۸۵).

 

۲-۱۶ انواع ارزیابی عملکرد

ارزیابی می تواند بر اساس نحوه نگاه به این مقوله، به دو نوع کلی طبقه بندی گردد که عبارتند از:

 

 

ارزیابی آینده نگر (قبل از تهیه برنامه انجام می شود؛ برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت می‌گیرد): بنابراین، یک ارزیابی آینده نگر، مشخص می کند که آیا مسأله یا نیازی وجود دارد که حقانیت برنامه ریزی برای حل آن مسأله با تأمین آن نیاز را توجیه نماید و به این پرسش نیز پاسخ دهد که در صورت عدم اجرای برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامد های منفی مواجه می گردد در پاسخ به این پرسش ها است که سازمان ها در مورد پایه ریز یک برنامه تصمیم می گیرند.

ارزیابی گذشته نگر (ارزیابی تکوینی؛ ارزیابی تجمیعی): ارزیابی گذشته نگر، همانطور که از نامش پیداست، برخلاف ارزیابی آینده نگر پس از اجرا یا تکمیل برنامه انجام می گیرد. ارزیابی تکوینی در مراحل اولیه اجرای یک برنامه انجام می شود و فرایندهای اجرایی و مدیریتی برنامه را از ابعاد زیر مورد بررسی قرار می دهد: آیا از کارایی برخوردار است؟؛ آیا نیازهای کاربران را مرتفع می کنند یعنی مرتبط و مناسب هستند؟؛ آیا به صورت مطلوب منابع را برای دستیابی به نتایج مورد نظر به کار می گیرند؟ از سویی دیگر، ارزیابی تجمیعی ارزیابی است که: در مراحل نهایی برنامه، یعنی بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زمانی مراحل اولیه اجرای برنامه تا زمان ارزیابی ان انجام می گیرد. این فاصل زمانی، مدت زمان کافی جهت تحقیق نتایج مورد انتظار برنامه را به بوجود می آورد. همچنین بعد از تکمیل یک برنامه انجام می شود.

بنابراین، ارزیابی از یک برنامه در حال اجرا می تواند تمام یا هریک از موضوعات مورد بحث را بررسی نماید. ارزیابی از جنبه های مختلف صورت می گیرد که این جنبه ها می توانند شامل: امکان سنجی فنی، مالی، مکانی، قانونی و سیاسی و اجتماعی؛ ارزیابی هزینه – فایده؛ ارزیابی کارایی(میزان تضاد یا تشابه با وظایف برنامه دیگر)؛ ارزیابی ارتباط(سازگاری با نیاز مورد نیاز)؛ ارزیابی کارآمدی(متناسب بودن برنامه با مشکلات و نیازها)؛ ارزیابی اثربخشی؛ ارزیابی اقتصادی(صرفه جویی)؛ ارزیابی عدالت(توزیع عادلانه منافع)؛ ارزیابی حفاظت منابع انسانی، مالی و زیست‌محیطی؛ ارزیابی سازگاری درونی و بیرونی باشند (افتخاری، ۱۳۸۱).
عکس مرتبط با اقتصاد

 

 

 

۲-۱۷ مدل های ارزیابی عملکرد

 

 

مدل سینک تاتل[۶۰] (۲۰۰۴): یکی از مدل های ارزیابی عملکرد مدل سینک تاتل است. در این مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:

الف) اثربخشی؛ که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب» در عمل اثربخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می شود.
ب) کارایی؛ که عبارت است از «انجام درست کارها» و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می شود.
ج) کیفیت؛ که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
د) بهره وری؛ که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
هـ)کیفیت زندگی کاری؛ که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
و) نوآوری؛ که یک از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
ز) سودآوری؛ که هدف نهایی هر سازمانی است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات زیادی در صنعت رخ داده است، اما همچنان این شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. عملکرد دارای مزایا و معایبی هستند و تنها بر اساس نوع جامعه هدف و میزان جامعیت مورد نظر و درجه جزء نگری هر یک از اجزا است که کارایی حاصل خود را نشان می دهند. لذا پرسش های مورد نظر مبنی بر این مدل طراحی گردید و بعد از نظر خواهی از جمع متخصصان و اساتید و اعمال نقطه نظرات آنان به مورد اجرا درآمد. جدول ۲-۲ عامل های مهم و اجزاء این مدل را نشان می دهد.

جدول ۲-۲ عوامل ارزیابی عملکرد در سطح واحدها و وظایف عملکردی مطابق مدل سینک تاتل۲۰۰۴

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عملکرد کمیت هزینه
سرعت
آزاد سازی دارایی ها
سرمایه گذاری منابع برون سپاری
کیفیت کنترل و نظارت
نوآوری و خلاقیت
امنیت شغلی
ارتقاء کیفیت
اثربخشی استاندارد سازی فعالیت ها
پیشرفت و توسعه فعالیت ها
توانمندی منابع انسانی
کارایی بهره وری
صرفه جویی در منابع
بازآرایی ساختار سازمانی[۶۱]
مهندسی مجدد فعالیت ها[۶۲]

 

ماتریس عملکرد (۱۹۸۹): گیکان[۶۳] در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد. اما این مدل به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد (نیلی[۶۴]، ۲۰۰۰).

مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱): یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد مدل «نتایج و تعیین کننده ها» است. این مدل بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص هایی که به نتایج مربوط می شوند و آن هایی که بر تعیین کننده نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص ها نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر نتایج از دو نوع شاخص های تأخیردار هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخص های اساسی و پیشرو هستند. شاخص های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص های مربوط به تعیین کننده ها عبارتند از کیفیت، قابلیت انعطاف، به کارگیری منابع و نوآوری (غلامی و نورعلیزاده، ۱۳۸۱).

کارت امتیاز دهی متوازن (۱۹۹۲): یکی از مشهورترین سیستم های ارزیابی عملکرد مدل کارت امتیاز دهی متوازن است که توسط کاپلان و نورتن در سال ۱۹۹۲ ایجاد و گسترش یافته است. بر طبق این مدل برای ارزیابی عملکرد هر سازمان از یک سری شاخص های متوازن استفاده می کنند تا از طریق آن مدیران عالی بتوانند از چهار جنبه مهم به سازمان نگاه کنند. این جنبه ها، پاسخ گویی به چهار پرسش زیر است: نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)؛ در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)؛ نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)؛ چگونه می توانیم ایجاد ارزش کنیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری) کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند، آنها را کامل می کند. مهم ترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد و به بهبود توجهی ندارد (دشتی، ۱۳۸۹).
تصویر درباره بازار سهام (بورس اوراق بهادار)

 

مدل هرم عملکرد: یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وحود رابطه ای شفاف بین شاخص های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است. به گونه ای که هریک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخل آن است. درواقع این چهارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد. ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم‌انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحد های کاری تبدیل می شود. در سطح دوم، واحد های کاری به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سود آوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت جامعه هدف می پردازند. سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص‌های عملیاتی و روزمره هستند. در نهایت، چهار شاخص کلیدی (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. مهم ترین قوت هرم عملکرد تلاش برای یکپارچه سازی اهداف سازمان یا شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد (تاتل[۶۵]، ۲۰۰۴).