فضای مانع تراش^[۲۹]: در این فضاها، مدیر یا سرپرست از بکارگیری آنچه کارکنان در دوره‌‌های آموزشی آموخته‌اند هراس دارد. این نوع هراس مدیر یا سرپرست از مدیر یا مدیران فرادست، به احتمال زیاد ناشی از احتمال تغییر در روش رهبری او می‌باشد. چنین محیط‌‌های کاری باعث سرشکستگی کارکنان می‌شود چون اصلاً نمی‌توانند ابراز وجود نمایند.
فضای رغبت زدا^[۳۰]: در چنین فضاهای سازمانی، مدیر یا سرپرست هرگز نمی‌گوید: شما قادر به کاربرد آموخته هایتان نیستید بلکه او به روشنی در عملکردش نشان می‌دهد که علاقه‌ای به تغییر رفتار کارکنان ندارد. افزون بر این، در فضای رغبت‌زدا، مدیر، آموخته‌‌های خود را از دوره‌‌های آموزش الگوی عمل قرار نمی‌دهد و این موجب نارضایتی کارکنان می‌شود.
فضای خنثی^[۳۱]: در چنین فضایی مدیر، کارکنان در دوره آموزشی را مورد مسامحه قرار می‌دهد. این مدیران به کار معمول سازمانی می‌پردازند و تنها خواهان انجام وظایف محوله هستند. اگر نتیجه تغییر رفتار مانعی برای انجام امور محوله ایجاد نکند، مدیر واکنشی نشان نمی‌دهد در غیر اینصورت، مدیر نقش مانع تراش و رغبت زدا ایفا خواهد کرد.

فضای ترغیب کننده^[۳۲]: در فضای ترغیب کننده، مدیر کارکنان را برای یادگیری و بکارگیری یادگیری‌هایشان در انجام وظایف شغلی تشویق و حمایت می‌کند. در چنین فضایی، مدیر می‌گوید: مایلم بدانم چه یاد گرفته اید و چگونه می‌توانید به انتقال آموخته‌ها برای انجام وظایف شغلی کمک کنید˝. این مدیران پیش و پس از برگزاری دوره‌‌های آموزشی با کارکنان جلسات بحث و تبادل نظر برگزار می‌کنند. در چنین فضایی مدیر و کارکنان بدنبال ارتقاء موقعیت سازمانی هستند.
فضای درخواست کننده^[۳۳]: در چنین فضایی، مدیر از فراگرفته‌‌های کارکنان آگاهی دارد و اطمینان می‌دهد که زمینه بکارگیری آموخته‌‌های آنان را در انجام وظایف شغلی فراهم آورد و حتی در پایان دوره آموزشی، قرارداد بکارگیری آموخته‌‌های کارکنان را با آنها منعقد می‌کند(مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱).
۲-۱-۲۹- دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان
با تاکید بر اینکه تواناسازی از مدیران آغاز می‌شود و به سوی کارکنان جریان می‌یابد، مطالعات متعدد مدیریتی نشان داده است برخی از مدیران به سه دلیل تمایل ندارند کارکنانشان را توانا سازند:
۱- نگرش‌‌های مدیران درباره زیردستان
مدیرانی که از تواناسازی کارکنان خودداری می‌کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند. برای آموزش دقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی‌باید درگیر کارها یا مسئولیت‌هایی شوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می‌دهد.
۲- تهدید امنیت مدیریتی
بعضی از مدیران این تصور را دارند که چنانچه دیگران را توانا سازند، ممکن است قدرت کنترل و اختیارشان را از دست بدهند، بنابراین تمایلی به تسهیم ندارند. لذا باید همه جزئیات را درباره طرح‌هایی که به آنان واگذار شده است، بدانند. این نوع مدیران ترجیح می‌دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.
۳- نیاز به کنترل
مدیرانی که کارکنان خود را توانا نمی‌سازند، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه را در جریان است در دست بگیرند و بر آن تسلط داشته باشند.
اگر چه بعضی از نگرانی‌‌های مدیران ممکن است تا حدی درست باشد، اما چنین ابهاماتی مدیران را از رسیدن به موفقیت‌هایی که با تواناسازی ماهرانه همراه است، باز می‌دارند. حتی اگر مدیران برای تواناسازی دیگران تمایل و اشتیاق نشان دهند، موفقیت همچنان مستلزم اجرای ماهرانه تواناسازی است( بابایی و همکاران، تدبیر- ۱۳۹).
اگر از مدیران یا سرپرستان هر گروه بخواهید مدیریت را تعریف کنند، آنها بیدرنگ پاسخ می‌دهند «مدیریت یعنی انجام کار ازطریق دیگران». سپس از آنها بپرسید اصول مدیریت چیست، آنها می‌گویند «برنامه ریزی، سازماندهی نظارت و کنترل»، بعضی از این اصول ازطریق آموزش، گفتگو و یا مدل‌سازی رفتاری به دست می‌آید به طوری که اغلب مردم معتقدند آنچه مدیران انجام می‌دهند همان اصول کلی مدیریت است. اما اگر از همین افراد بپرسید فکر می‌کنید در اصول مدیریت یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل چه اشکالی وجود دارد، پاسخهای آنان اشکالات ذیل را گوشزد می‌کند:
۱- عدم بهره‌گیری از کارکنان و نظرات آنها
۲- تمایل به حفظ وضع موجود به جای بهبود
۳- نادیده گرفتن نیازهای مشتری
۴- عملکرد سازمانی و نتایج کمتر حد انتظارات
اکنون از آنها بپرسید چه کار کنیم تا به نتایج دلخواه برسیم آنها خواهند گفت:
- نتایج و عملکرد موجود آن چیزی نیست که باید باشد یا می‌توانست باشد؛
- می‌توانیم نتایج بهتری به دست آوریم اگر درجهت جلب رضایت بهتر مشتری گام برداریم؛
- برای این کار نیازمند بهبود هستیم؛
- برای بهبود باید از فکر و اندیشه کارکنان همانند دستان آنان استفاده شود.
بنابراین، رویکردهای برنامه ریزی – سازماندهی، نظارت و کنترل در مدیریت خالی از اشکال نیست و نیازمند تجدید نظر کلی است. ما نیازمند روش های جدید فکر کردن درباره وظایف اصلی (تفکرات) مدیریت هستیم نه اینکه بخواهیم اصول برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل را زیر سوال ببریم چون آنها برای مدیریت جنبه حیاتی دارند و در اکثر مواقع این وظایف به گروه های موقت و کاری خودگردان تفویض می‌شود. اکثر مدیران اقدامات شاخص زیر را در کمک به موفقیت‌‌های جاری سازمان موثر می‌دانند:
۱- هدایت:
شامل تدوین دیدگاه، ارزشها، استراتژی‌ها (راهبری)، اهداف، هماهنگی، خط مشی‌ها، عملیات و برنامه‌‌های کاری، بهبود فرایندها، سازماندهی، برقراری ارتباط که همه درجهت رسیدن به کیفیت جامع است.
۲- توانمندسازی:
با تفویض کارها عادی و سپردن مسئولیت به کارکنان، استفاده از روش‌های اصلاحی، گروه های میان‌وظیفه‌ای، بهبود فرایند و گروه های کاری خودگردان، تخصیص منابع، دانش لازم و آموزشهای مربوطه، قدرشناسی، پاداش، تلاش برای بهبود و موفقیت، مشاوره و نقش مربی برای کارکنان و حذف موانع موجود بر سر راه عملکردهای برجسته و عالی
۳- ارزیابی:
شامل بررسی نظرات کارکنان و مشتریان، به کارگیری کیفیت، ابزارهای سنجش بهره‌وری و خدمت رسانی، ابزارهای آماری سنجش فرایندهای تولید و الگوبرداری بهینه (به گزینی) از سازمانهای برتر و موفق
۴- شریک‌سازی:
شامل شناسایی و از بین بردن خلاء عملکرد ازطریق تعامل و کار با مشتریان، تامین کنندگان، اتحادیه کارگری، مراکز آموزشی، سایر بخشهای دولتی و بنیانهای اجتماعی به منظور حل مسائل زیست محیطی یا سایر موضوعهاست.
به عبارتی می‌توان گفت، وقتی سازمانها می‌خواهند به بهبود فکر کنند لاجرم وظایف اصلی مدیریت دستخوش تغییر می‌شود. تجربیات نشان داده که اصول مدیریت سنتی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل به سمت رویکردهای هدایت، توانمنـدسازی، ارزیابی، همکاری و شراکت تغییر می‌یابد(برای اینکه رویکردهای جدید مدیریت فراموش نشود از ترکیب حروف اولیه آنها کلمه ^[۳۴]LEAPبه وجود می‌آید که نشان‌دهنده سبک مدیریت جدید است). (ترجمه آقایار، ۲۰۰۶)
۲-۱-۳۱- معرفی ابعاد مورد مطالعه در توانمندسازی منابع انسانی
یاهیا ملهم نشان داد چهار عامل، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی منابع انسانی دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. این چهار عامل عبارتند از: دانش و مهارت، اعتماد، ارتباطات، انگیزه.
دانش و مهارت
دانش از مغز انسان سرچشمه می‌گیرد و مبتنی بر اطلاعاتی است که با تجربه، باورها و ارزشهای شخصی، همراه با تصمیم و عمل وی، دگرگون و بارور می‌شود. مهارت درک و دانش عمیق و تخصصی در یک رشته معین است که بسیار فراتر از حد متوسط است. کلیه سازمانها و مراکز دولتی و غیردولتی برای سازگاری با تغییرات محیطی، رشد و توسعه سازمانی لازم است به طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازی نیروی انسانی، تجهیزات، فناوری، قوانین و مقررات، جو و فرهنگ سازمان و مراکز اقدام نمایند(نشریه مدیریت سازمان، ۱۳۸۷). ارتقای مهارت و دانش کارکنان رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است.
اعتماد
اعتماد، احتمال ذهنی است که شخص A انتظار دارد شخص B عملی انجام دهد که منجر به شادکامی او گردد(Gambetta,1988). اعتماد، اعتقاد داشتن به دیگران و اطمینان به آنهاست. رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده‌های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و یر پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری کارکنان دارد. اعتماد و فقدان آن موضوعی است که به طور فزاینده‌ای برای مدیران اهمیت پیدا کرده است.
ارتباطات
ارتباط همان انتقال معانی و مفهوم مورد نظر از فرستنده به گیرنده است. ارتباطات علم برقراری ارتباط و به معنای ایجاد رابطه تعامل و گفتگو است. در واقع ارتباط، عبارت است از هرگونه تعاملی که شامل انتقال پیام باشد. ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد. توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است. کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می‌شود (ملهم، ۲۰۰۴).
انگیزه
انگیزه حالت مشخصی است که سبب ایجاد رفتار معینی می‌شود و به عوامل موجود در یک فرد اشاره دارد که رفتار را در جهت یک هدف فعال می‌سازند یا به تعریفی دیگر عاملی است که مردم را وا می‌دارد به روش خاص رفتار و تلاش کنند تا به اهداف مورد نظر دست یابند. توجه به نیازها و انگیزه‌های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداشهای معنوی (‌غیر مادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند. نظریه پردازان بر این باورند که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارها و فعالیت‌ها، آگاهی از بافت و ساختارهایی که در آن کار انجام می‌شود‌، مسئولیت و پاسخگویی در کار‌، سهیم بودن در مسئولیت برای اجرای فعالیت‌های سازمانی و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملکرد فردی و گروهی منجر به بهبود توانمندسازی و بهره‌وری کارکنان می‌شوند.
۲-۲- بخش دوم: پیشینه تحقیق
۲-۲-۱- مقدمه
در این بخش به بررسی پیشینه تحقیق می‌پردازیم. بررسی پیشینه تحقیق اگر به درستی صورت گیرد به بیان مسئله کمک می‌کند و یافته‌‌های تحقیق را به پژوهش‌‌های قبلی متصل می‌سازد. این قسمت چند هدف را برآورده می‌کند: نخست محقق با بررسی پیشینه، ابتدا با تحقیق‌ها عمده و گسترده‌ی موضوع مورد مطالعه آشنا می‌شود، سپس با مفاهیمی که درباره این موضوع یافته است موضوع‌‌های فرعی آن را مشخص کرده و مسئله تحقیق را تحدید می‌کند. دوم، می‌توان با بررسی پیشینه تحقیق، یافته‌‌های تحقیق را در چهارچوب تحقیق‌ها قبلی قرار داد، بر این اساس محقق بیان می‌کند که تحقیق‌‌های قبلی چه سهمی در روشن شدن مسأله مورد بررسی داشته و تحقیق کنونی چه نقشی در گسترش دانش درباره مسئله مورد بررسی خواهد داشت. سوم، بررسی کامل پیشینه، محقق را قادر می‌سازد که از تکرارهای ناخواسته خودداری کند. چهارم، می‌توان از روش‌‌های مورد استفاده در تحقیق‌ها قبلی (متدولوژی) آگاه شد و به طراحی مناسب تحقیق پرداخت(حسن زاده، ۱۳۸۴، ص ۲۴).
۲-۲-۲- گفتار اول
۲-۲-۲- ۱- مروری بر مطالعات و تحقیقات مشابه داخلی
۱- صمدی و همکاران (۱۳۸۹)، تاثیر توانمندسازی نیروی انسانی بر عملکرد کارکنان