۱- انتشار اطلاعات در میان تمام گروه ­های داخلی، ۲- توسعه شایستگی، ۳- توسعه سیستم­های تشویقی و انگیزشی

۱-گزینش کارکنان، ۲- طراحی آموزش و ارزیابی شایستگی­ها، ۳- نظارت بر شرایط کارکنان، ۴- ارتباطات داخلی، ۵- پشتیبانی برای بهبود کیفیت

 

احمد، رفیق و صاد(۲۰۰۳)

 

 

۱- پاداش­های استراتژیکی، ۲- ارتباطات داخلی، ۳- آموزش و ارتقاء، ۴- ساختارهای سازمانی( قابل توجه نبود)، ۵- رهبری ارشد، ۶- محیط فیزیکی، ۷- کارمندیابی، گزینش و جایگزینی، ۸- هماهنگی بین فعالیت­ها، ۹- سیستم­های انگیزشی، ۱۰- توانمندسازی، ۱۱- فرایند تغییرات

 

 

 

منبع: دیویس، ۲۰۰۵
۲-۱۱ پیامد­های بازاریابی داخلی
سه نوع پیامد توسعه داده شده است، پیامد­هایی که مستقیما بر سازمان تاثیر می‌گذارند، پیامدهای که مستقیماً کارکنان و ایده­هایی که به نفع همگان می‌باشد را تحت تاثیر قرار می­دهد. اولین پیامد، مرتبط با سازمان است و پیامد آن، توانایی بهبود کیفیت خدمات برای مشتریان خارجی می­باشد. یکی از روش­های نظارت و ارزیابی کیفیت خدمات این است که هر سه ماه یکبار، بر شرایط کارکنان نظارتی انجام شود و ممکن است در داخل و بین سطوح مختلف سازمان، به منظور اندازه گیری کیفیت زندگی کاری اتفاق بیافتد(بالانتین و همکاران، ۱۹۹۵).
پراساد و استفز(۲۰۰۲)، بیان کردند اگر انگیزه­ای به نفع کارکنان ایجاد شود، سازمان ممکن است در مورد مقدار سود به دست آمده و در نتیجه تقسیم آن به منظور پاداش کارکنانی که بیشترین تلاش را انجام می­ دهند، دروغ بگوید. در این شرایط شرکت، چونکه احتمال می­دهد مقدار پول تقسیم شده، سطح انگیزه در میان کارکنان را کاهش دهد، سود شرکت را کمتر از سود واقعی(سوزاندن پول^[۴۹]) بیان کند. اگر سوزاندن پول بدرستی انجام شود، ممکن است نشانه‌ی موفقیت باشد یا اینکه کارکنان ممکن است باور کنند که مدیریت ضعیف است، بنابراین دارایی تاثیر ناسازگار و نامطلوبی دارد.
پیامدهای مربوط به کارکنان شامل اعتماد متقابل، ایجاد روابط، شبکه ­های ارتباطات داخلی، خود­کنترلی، تعهد، وفاداری و انگیزه می­باشد(واری و لوئیس، ۱۹۹۹). هنگامی که بازاریابی داخلی بدرستی انجام شود، توانمندسازی کارکنان صورت می­گیرد که امنیت شغلی، رضایت و ترقی آنهارا افزایش می­دهد(رفیق و احمد، ۲۰۰۰؛ آماتو^[۵۰] و آماتو، ۲۰۰۲).
یکی از پیامدها که به نفع همگان است، ایجاد وفاداری به برند از سوی کارکنان سازمان می­باشد. فرام و مک­کارتی(۲۰۰۳) معتقدند، افزایش در وفاداری به علت افزایش رضایت آنها از مدیریت است و این احساس به اقوام و دوستان انتقال می­یابد که در نتیجه، درآمد سازمان افزایش می­یابد. شواهد برای این روند، ریشه در این واقعیت دارد که حدود ۳۰% از کارکنان، کمتر از نیمی اوقات بر اساس برند خرید می­ کنند، درحالیکه تنها ۳۶ درصد از سازمان­ها برنامه ­های بازاریابی داخلی را اجرا می­ کنند(فرام و مک­کارتی^[۵۱]، ۲۰۰۳).
۲-۱۲ تاریخچه پیدایش بازارگرایی
مفهوم بازارگرایی از فلسفه مدیریتی که به «مفهوم بازاریابی^[۵۲]» مشهور بود، ریشه گرفته است. این فلسفه سنگ بنای رشته­ى بازاریابی بوده است؛ همانطوری­که پیتر دراکر بازاریابی را بدینگونه معرفی می­نماید:
«مشاهده­ى کلیت یک تجارت از نقطه نظر نتایج نهایی­اش که این نتایج نهایی همان مشتریان می­باشند» و همچنین اظهار می­دارد که «تنها یک تعریف از مقصود یک تجارت وجود دارد: خلق مشتری»(دروکر^[۵۳]، ۱۹۹۷). در طول سالیان مختلف تئوری پیش فرض بازاریابی شرکت­ها، فلسفه­ی بازاریابی بوده است و محققان بدنبال اثبات ارتباط سطوح متفاوت عملکرد شرکت با درجات مختلف بازارگرایی بوده ­اند(استولهورست و وان راجی^[۵۴]، ۲۰۰۸). ایده­ى مرتبط بودن سطوح مختلف عملکرد با سطوح مختلف بازارگرایی شرکت­ها، چندین نسل از مدیران شرکت­ها را تحت تاثیر قرار داده است و تا به امروز یکی از تاثیرگذارترین مفاهیم بازاریابی بوده است. با این حال هیچ گونه تحقیقات رسمی تا زمان «بازخوانی» آکادمیک این مفهوم انجام نگرفته بود(وبستر^[۵۵]،۱۹۸۸).
با آنکه در ادبیات تحقیق تفاوت­هایی راجع به استفاده از بازاریابی گرایی^[۵۶] در مقابل بازارگرایی^[۵۷] وجود دارد، اما بازاریابی­گرایی طبق تعریف مک­کارتی و پریالت^[۵۸] (۱۹۹۰) بیشتر به پیاده­سازی مفهوم بازاریابی در بخش بازاریابی سازمان اشاره می­ کند. لذا، تاکید سنتی بازاریابی­گرایی بیشتر بروی مشتری­گرایی به معنای تمرکز بیشتر برروی نیازهای مشتری و تولید درآمد و سود از طریق ایجاد رضایت مشتری می­باشد(کاتلر و آرمسترنگ^[۵۹]، ۱۹۹۴). از طرف دیگر، اخیرا بازارگرایی، بیشتر برای برقرار کردن مفهوم بازاریابی در کل سازمان استفاده شده است. کهلی و جاورسکی (۱۹۹۰) برای استفاده از برچسب بازارگرایی اولویت و اهمیت بیشتری قائل هستند، به این مضمون که استفاده از این اصطلاح آنرا از غلبه­ى واحد بازاریابی خارج ساخته و مسئولیت آنرا متوجه کلیه­ واحدها در سازمان می­ کند. با این تغییر ظاهر، رویکرد بازارگرایی احتمالاً مورد پذیرش واحدهای غیربازاریابی نیز قرار گرفته است(لافرتی و هالت^[۶۰]، ۱۹۹۹). همچنین واژه بازارگرایی در مقایسه با بازاریابی­گرایی به نظر برخی از محققان(نارور و اسلاتر، ۱۹۹۰؛ کهلی و جاورسکی، ۱۹۹۰؛ کاتلر و آرمسترونگ، ۱۹۹۴) بر مفهومی گسترده­تر دلالت دارد که به یک میزان به هردوی مشتریان و رقبا توجه دارد، در حالیکه در نگاه سایر محققان بازاریابی(دشپند، فارلی^[۶۱]، و وبستر، ۱۹۹۳؛ روکرت^[۶۲]، ۱۹۹۲؛ شاپیرو^[۶۳]، ۱۹۸۸) بازارگرایی، بصورت عمده­ای مشتری­گرایی تعریف شده است(یوسفی، ۱۳۹۰).
با این وجود در بین محققان بازاریابی اجماعی وجود دارد که بازارگرایی، منعکس کننده­ نیاز یک سازمان برای بازار محور بودن^[۶۴] یا تحریک پذیری توسط بازار^[۶۵] است(هارلی و هالت، ۱۹۹۸؛ کهلی و جاورسکی، ۱۹۹۶؛ اسلاتر و نارور، ۱۹۹۵؛ ورن، ۱۹۹۷). در این زمینه، پنج دیدگاه اخیراً در ادبیات بازارگرایی معرفی شده ­اند که هر کدام رویکردی متفاوت را جهت تعریف مفهوم بازارگرایی در پیش گرفته­اند:

 

 

• دیدگاه تصمیم ­گیری

 

 

 

• دیدگاه هوشمندی بازار

 

 

 

• دیدگاه رفتارهای مبتنی بر فرهنگ

 

 

 

• دیدگاه استراتژیک

 

 

 

• دیدگاه مشتری­گرایی

 

 

علاوه بر پنج دیدگاه فوق سه دیدگاه دیگر نیز در زمینه بازارگرایی وجود دارد که عبارتند از:
۱- دیدگاه ترکیبی
۲- دیدگاه قابلیت ­های سازمانی
۳- دیدگاه فرهنگ سازمانی بازارگرا
اینک مروری مختصر بر برخی از دیدگاه­ های فوق داشته و عناصر تشکیل دهنده­ى سازه­ی بازارگرایی را در هر دیدگاه مورد بررسی قرار می­دهیم.
۲-۱۲-۱ دیدگاه تصمیم گیری از نظر شاپیرو – ۱۹۸۸:
واژه بازارگرایی بسیار فراتر از اصطلاح سطحی نزدیک شدن به مشتری است. واژه بازارگرایی منعکس­کننده مجموعه ­ای از فرآیندهاست که همه­ى ابعاد یک شرکت را در می نوردد(شاپیرو، ۱۹۸۸).
دیدگاه تصمیم گیری در ادبیات بازارگرایی توسط شاپیرو(۱۹۸۸) مطرح شد. در حقیقت شاپیرو اولین کسی است که بدنبال مفهومی­کردن سازه­ى بازارگرایی و تعریف آن برآمده است. شاپیرو(۱۹۸۸) جهت عملیاتی کردن سازه­ى بازارگرایی، آنرا فرایند تصمیم ­گیری در سازمان می­داند که در کانون این فرایند، تعهد قوی مدیریت جهت به اشتراک گذاشتن اطلاعات بین­بخشی و تمرین تصمیم ­گیری مشارکتی بین پرسنل صف و ستاد می­باشد. شاپیرو(۱۹۸۸) سه خصوصیت، برای شرکتهای بازارگرا برمی­شمرد:

 

 

• اطلاعات حاصل از مشتری و مربوط به مشتری برای سازمان بسیار حیاتی بوده و بر کلیه بخش­های سازمان اثر می­گذارد.

 

 

 

• تصمیم ­گیری­های انجام گرفته در سطح استراتژیک و تاکتیکی در سازمان بصورت بین­بخشی و بین وظیفه ­ای گرفته می­ شود.

 

 

­۳٫ بخش­ها و واحدهای سازمان بصورت هماهنگ تصمیم ­گیری کرده و خود را در مقابل تصمیم­های گرفته شده متعهد می­دانند.
به دلایل فوق سازمان نیاز به شناخت بازار و مشتریان دارد و مهمترین منبع جهت کسب این اطلاعات مشتریانی هستند که شکایات خود را ابراز و نیازها و ایده­های خود را مطرح می­ کنند، اما سازمان نیز مسئول است تا زمینه­ طرح ایده­های مشتریان را از طریق راهکارهایی همچون تحقیقات بازاریابی، صدای مشتری، تجزیه و تحلیل صنعت فراهم نماید و سپس این اطلاعات را از طریق مدیریت ارشد سازمان در سراسر سازمان منتشر نماید.
ویژگی دوم شرکت­های بازارگرا، تصمیم ­گیری مشارکتی اعضای سازمان است؛ بگونه­ای که تصمیم ­گیری­ها در کلیه سطوح استراتژیک و تاکتیکی به نحوی انجام گیرد که تضاد در منافع و اهداف حداقل شود. جهت تصمیم ­گیری، دوایر و واحدهای سازمان به مسائل و مشکلات یکدیگر گوش فرا داده و همچنین فضایی را ایجاد می­نمایند که موجب تشویق ابراز عقیده و ایده­ ها شود. در همان حین، تمایلات بخش­ها و واحدها نیز در فرایند تصمیم ­گیری دخیل می­ شود. بر اساس دیدگاه شاپیر(۱۹۸۸) جهت اتحاذ تصمیمات عاقلانه، واحدها و فرآیندها باید تفاوت­هایشان را شناسایی کرده و با آگاهی از وجود این تفاوتها از فرایند تصمیم ­گیری باز استفاده کنند.
سومین ویژگی شرکت­های بازارگرا، هماهنگی در تصمیم ­گیری­ها می­­باشد. هماهنگی در فرایند تصمیم ­گیری موجب ایجاد تعهد مشترک جهت اجرای تصمیم­ها در بین واحد­های مختلف کاری شده و همچنین باعث بوجود آمدن هم افزایی در میان واحدها می­ شود.کارکنان در شرکت­های بازارگرا با مشارکت در تصمیم ­گیری­ها و پیشنهاد راه حل­ها و ارزیابی آنها موجب می­شوند که از کلیه اطلاعات مربوط به مشتری، که توسط واحدها با توجه به نقش واحد در سازمانکه به شکل خاصی تفسیر می­ شود، استفاده کرده و تصمیم­های سازگارتر با مشتریان اخذ کنند. شاپیرو(۱۹۸۸) متذکر شد که هماهنگی قوی در تصمیم ­گیری­ها، موجب تعهد بالاتر، ارتباطات روشنتر و روانتر در بین کارکنان و شناسایی بهتر نقاط قوت و ضعف رقبا می­ شود و بصورت مشابه هماهنگی ضعیف موجبات اتلاف منابع سازمان و از دست رفتن فرصت­های بالقوه­ى بازار می­ شود.با اینکه این خصوصیات بازارگرایی به روشنی نشان دهنده­ى تاکید بر مشتری می­باشد، اما شاپیرو(۱۹۸۸) بصورتی تمثیل­وار اذعان می­دارد که شناسایی و فهم نقاط قوت و ضعف سازمان در رقابت نیز بخشی از بازارگرا بودن سازمان می­باشد