دیدگاه مکانیکی : این دیدگاه تاکید زایدی بر شبکه ها و مجاری ارتباطی که پیامها از طریق آنها ارسال می شوند دارد ، تا معنای خود پیامها ، چنانچه از طریق موانع ارتباطی مشکلاتی در روند انتقال پیامها پدید آید تعارض رخ میدهد ، به طوری که دلیل عمده تعارض عدم تحریک پیام یا نقص و شکست ارتباطات محسوب می شود .

دیدگاه سنتی بر فرا گرد تعیین اطلاعات : تمرکز توجه در این دیدگاه اطلاعات و معنی و مفهوم آن میباشد چنانچه در اطلاعات دخل و تصرف شود به ویژه از آن به عنوان ابزاری برای امتناع سلطه جویی و اعمال قدرت بر دیگران استفاده گردد ممکن است سوء تفاهم و رفتار رقابت آمیز توام با نابرابری را بر انگیزد .
جهت دانلود متن کامل پایان نامه به سایت azarim.ir مراجعه نمایید.

دیدگاه کنش متقابل : برا اساس این دیدگاه ارتباطات فرا گردی است پویا که در طول زمان و رفتارهای متقابل و در هم تنیده بین طرفین ارتباط پدید می آید طبق این دیدگاه تعارض نه مبتنی بر برخورد است و نه لذت بخش و حتی برای طرفین جنبه تعمدی ندارد . بلکه شرایط پیوسته سازمان است و برای رشد آن لازم است از آنجا که ارتباطات و تعارض اجتناب ناپذیر و امری مداوم است . ستیز نتیجه اطلاعات نارسا ، شکست کنش متقابل و اشکالات پیام نارسا نیست بلکه ارتباطات و ستیز فرایندی گسترش یابنده است . که از رفتارهای در هم پیچیده و مرتبط افراد ناشی میشود . رفتارهایی که از فرط بستگی همه چیز را به شکل ستیز در می آورد ( فرهنگی ، ۱۳۶۹ ، ۱۷-۲۰ )

۱۳-۱-۲ توسعه مهارت های حل تعارض
اگر تعارض مخرب و غیر مثمر باشد و یک مدیر چه کاری را میتواند انجام دهد ؟ چه شیوه ای را برای برخورد با آن باید به کار گیرد ؟ یک مدیر لزوما نیاز دارد شیوه های اساسی اداره تعارض را بشناسد و در مواقع لزوم از آنها استفاده کند . بنابران بایستی از انتخاب سبک و شیوه خویش آگاهی داشته باشد . شیوه های برخورد با تعارض به مدیران و رهبران گروه ها می گوید که چگونه به نحو مطلوبی می توانند با تعارض رفتار کنند و چگونه میتوانند روشی را انتخاب کنند و آن را به کار گیرند .
در انتخاب شیوه برخورد با تعارض عاقلانه رفتار کنند . تصدیق هر تعارض صحیح نیست . بعضی از تلاشها برای فروکش کردن تعارضها میان افراد و گروه ها ممکن است بی ارزش باشند و برخی غیر قابل کنترل باشند . نباید برای هر تعارضی که ارزش ندارد وقتتان را برای حل آن به هدر دهید شاید در چنین وضعیتی بهتر باشد که از آن اجتناب و دوری جودید . بعضی اوقات اجتناب از تعارض پاسخ مناسبی میتواند باشد . اگر مدیر بخواهد اثر بخشی مدیریتش را به طور کامل بهبود بخشد یا مهارت خود را در مدیریت تعارض افزایش دهد باید از تعارضهای ناچیز و بی ارزش دوری جوید و سعی کند به طور عاقلانه شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کند .
واقعیت این است که برخی از تعارضها غیر قابل کنترل هستند و ما قادر به مهار آنها هستیم در چنین وضعیتی که اختلافات عمیقا ریشه دوا نده و تعارضها بین طرفین درگیر طولانی شده است ، عواطف و احساسات طرفین جریحه دار گردیده است ، نمی توان تعارض یا تعارضها را برطرف ساخت و نمی توان با موفقیت زیاد آن را کنترل کرد .
مدیر یا رهبر یک گروه غیر رسمی نباید گول و فریب چنین حرفهایی را بخورد که مدیر یا رهبر میتواند هر تعارضی را به طور اثر بخش حل کند . این تلاشها بی حاصل و بی ارزشند . حتی ممکن است برخی از آنها خارج از حیطه نظارت مدیر باشند در چنین وضعیتی ترک آن موقعیت بهترین تصمیم است .
کسانی که تعارض را ایجاد کرده اند ارزشیابی کنید برای شناختن کسانی که تعارض را ایجاد میکنند وقت بگذارید . چه کسی در تعارض درگیر شده است ؟ هر یک از طرفین درگیر چه علایقی دارند ؟ ارزشها ، شخصیت احساسات و منافع هر یک از طرفین چیست ؟ اگر به این سوالات جواب بدهید شانس موفقیتتان در اداره تعارض تا حدود زیادی افزایش پیدا خواهد کرد و از این طریق میتوانید شرایط تعارض را بررسی کنید.
منشاء تعارض را ارزیابی کنید ، تعارضات خود بخود به وجود نمی آیند بلکه عواملی سبب آنها شده است . برای اینکه بهتر بتوانید شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید باید بدانید که منشاء بروز تعارض چه بوده است . به بیان دیگر لازم است منشاء و منبع تعارض را تعیین کنید .
لویس پندی : مهمترین دلایل بروز تعارض در سازمان را به ۳دسته تقسیم کرده است

زمانی که منابع سازمان برای تامین نیازمندیهای واحد ها و قسمتهای سازمانی و انجام وظایفشان ناکافی باشد ، رقابت برای گرفتن منابع محدود ایجاد میشود.

زمانی که یکی از طرفین درگیر ، کارها و فعالیتهای گروه دیگری یا واحد دیگری از سازمان را زیر نظر و کنترل گیرد ( در حالیکه گروه یا واحد دیگر از این دخالتهای بیجا دوری می جوید )

زمانی که طرفین درگیر بایستی با یکدیگر کار کنند و همکاری داشته باشند ولی آنها هیچگونه توافقی روی شیوه انجام کار نداشته باشند .

۱۴-۱-۲ فرایند حل مسائل و تعارضات
نمودار۵-۲ :فرایند حل مسئله جهت حل تعارض
استیفن رابینز بر اساس یافته های تحقیق دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملا مجزا تقسیم کرده است ؟
۱- اختلافات ارتباطی : عدم توافقها هستند که از پیچیدگیهای علم معانی ، عدم درک پیام و اختلال در مجاری ارتباطی ناشی شده است . اغلب مردم تصور میکنند که اثر تعارض ها در اثر فقدان ارتباطات است . در حالیکه فزونی ارتباطات موجب بروز تعارض شده است . معمولا تعارضهای درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارضهای بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی ، هدفهای واحد سازمانی ، شخصیت و نظام ارزشی و یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است اما ممکن است ارتباطات ، ارتباط موثر و صحیحی نباشد .
چنانچه منشاء تعارض برا ی مدیری ضعف ارتباط باشد احتمالا توجه زیاد از حد روی آن خواهد داشت یعنی بیش از آنچه که سزاوار باشد توجه میکند .
۲- اختلافات ساختاری : اختلافهای ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی مسان واحد های سازمان می شود و زمانی به وجود می آید که روی اهداف سازمانی شقوق تصمیم گیری ، معیارهای عملکرد ، تشخیص منابع ، قوانین و مقررات و روشها و رویه ها توافق وجود نداشته
باشد . اینها باعث بروز تعارض در سازمان میشود . به عنوان مثال اگر سازمانی هدفهای ناسازگاری را انتخاب کند کارکنان نمی دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند .
۳- اختلافات شخصی : تعارض میتواند ناشی از خصوصیات رفتاری ، اخلاقی و نظامهای ناشی از خصوصیات ارزشی افراد باشد . عواملی از قبیل ، تحصیلات ، سابقه کار ، تجربه ، آموزش ، هر فرد را به صورت یک فرد بی همتا با مجموعه ارزشهای ویژه از دیگری متمایز میسازد . عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوتهای فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرشهای منفی را ایجاد کند ممکن است عده ای از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل اعتماد ، عجیب ، ریا کار و فرصت طلب به حساب آید همچنین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض میشود .
از انتخاب هایتان آگاهی داشته باشید . مدیران از چه ابزاری یا فنونی برای حل تعارض استفاده کند و زمانی که تعارض زیاد باشد چگونه میتواند آن را کاهش دهد ؟ مدیران ضروراتا میتوانند ۵ راه حل داشته باشند

اجتناب[۳۴] :لزومی ندارد که هر تعارضی را حل کنید بعضی اوقات اجتناب از تعارض بهترین راه حل و انتخاب است . زمانی اجتناب و کناره گیری از تعارض یک استراتژی مطلوب است که تعارض اولا ناچیز باشد . ثانیا عواطف ، احساسات طرفین درگیر بیش از حد جریحه دار شده باشد . و یا زمانی که بین اقدام قطعی مدیر برای حل آن و منافعی که قاعدتا بایستی از حل آن عاید گردد شکاف جدی وجود داشته باشد .

بلیک و موتون معتقدند که روش اجتناب همانند ” فرمان آتش بس ” است . در مواقعی که اختلافها و درگیریها میان گروه ها طولانی شود طرفین تصمیم می گیرند که دست از درگیری بردارند و به شکل مسالمت آمیزی با یکدیگر ارتباط برقرار کنند . در چنین وضعیتی از هر گونه زد و خورد جلو گیری میشود . یکی از پیامد های متعدد اجتناب ، سرپوش گذاشتن به تعارضهای پنهانی است بدین معنی که تعارض چیزی نیست که غیر قابل اجتناب باشد و ممکن است بین طرفین هیچگونه توافقی صورت نگیری اما با بهره گرفتن از ابزار اجتناب از عواقب خصومت و درگیری جلوگیری به عمل آورند . ولی به هر حال مسائل کماکان پشت پرده باقی خواهند ماند و در این صورت تعارض پنهانی با تمام خطرات بالقوه اش در کمین است تا در صورت بروز مشکل خود را نشان دهد ( یعنی همانند آتش زیر خاکستر است )

همسازی و ایثار[۳۵] : هدف از همسازی و ایثار حفظ روابط هماهنگ از طریق جایگزنی نیازها و خواسته های دیگران بجای نیازهای خویش است . برای مثال شخصی ممکن

است شغل خود را به شخص دیگری بدهد . این انتخاب زمانی ارزشمند است که موضوع مورد بحث برای یکی از طرفین اهمیت زیادی نداشته باشد و یا قصد دارد به موضوع های مهمتری بپردازد .

اجبار[۳۶] : در روش اجبار ، تلاش میشود تا به هر شکلی ممکن ، خواسته ها و نیازهای یکی از طرفین تامین شود . در این روش فرد برای قبولاندن نظراتش به طرف مقابل از قدرت خود سوء استفاده میکند . در سازمانها معمولا مدیران این انتخاب را به کار میبرند . مدیر با استفاده را اختیارات قانونی و رسمی خود نسبت به حل تعارضها و کشمکش های بین افراد و گروه ها اقدام میکند در مواقعی که به یک حلال سریع نیاز است قدرت اجبار کار ساز خواهد بود خصوصا در شرایط بحرانی یا در شرایطی که بقیه راه حلها نتیجه بخش نیاشد .

مصالحه[۳۷] : مصالحه زمانی به کار میرود که طرفین چیزهای باارزشی داشته باشند ولی برای رسیدن به یک توافق حاضرند برخی از آنها را از دست بدهند . این روش توسط مدیران و کارگران از طریق مذاکره و قرارداد جمعی یا قرارداد کار جدید به کار می رود . مصالحه زمانی به عنوان یک استراتژی مهم به حساب می آید که طرفین از نظر قدرت برابر باشند . همچنین زمانی که دستیابی به راه حلهای مناسب موضوع پیچیده و کاری دشوار باشد یا زمانی که وقت تنگ باشد از این روش استفاده می شود .

تشریک مساعی[۳۸] : تشریک مساعی یک راه حل مطلوب و یک روش برد – بردی است که در آن افراد با رویارویی با تعارضات و برخورد آگاهانه و آزاد با آن در صدد یکپارچه کردن نظرات هستند . بطوریکه طرفین به خواسته هایشان می رسند . در این روش ، طرفین به حرفهای یکدیگر خوب گوش می دهند و سعی می کنند علت اختلافها را درک کنند و با مشارکت و همفکری و همکاری یکدیگر سعی می کنند بهترین شق یا راه حل را از میان راه حلهای ممکن بر گزینند و تعارضها را برطرف کنند . همچنین از بحث آزاد همراه با رعایت ادب و نزاکت استفاده می شود . روش تشریک مساعی زمانی مطلوب است و به بهترین وجه می تواند تعارض را به حد اقل برساند که طرفین به طور جدی نخواهند پیروز بشوند ( برد – برد ) و موضوع یا موضوعهای مورد بحث برای آنان مهم و روی آن توافق دارند . از طرفی ، زمانی که وقت فشرده و محدود باشد این روش موثر واقع خواهد شد .

همچنین میتوان شیوه های برخورد با تعارض را بر اساس دو بعد زیر به صورت یک شبکه به نمایش گذاشت .

همکارانه : یعنی اینکه یکی از طرفین ، موفقیت و رضامندی خویش را در گرو همکاری با طرف مقابل می داند . به بیان دیگر همکاری میتواند بدین صورت باشد که فرد از نیازهای خود چشم پوشی کند و در حق دیگری ایثار و فدا کاری کند ( پذیرش نظرات دیگران )

ادعایی : یعنی اینکه یکی از طرفین موفقیت و رضامندی را وابسته به خودش می داند . ارضای خواسته های شخصی مطرح است به دیگران ( پذیرش نظرات خود )

در شکل زیر ، شیوه های دست یازیدن به پدیده تعارض نشان داده شده است . اگر دو محور وجود داشته باشد که بر روی یکی از آنها بعد همکارانه و روی محور دیگر بعد ادعایی داشته باشیم در آن صورت پنج شیوه یا روش برخورد یا تعارض خواهیم داست . آنها عبارتند از رقابت ( مدعی بودن ، همکاری نکردن ) ، اشتراک مساعی ( مدعی بودن و همکاری کردن ) ، اجتناب ( مدعی نبودن و همکاری نکردن ) ، همسازی ( مدعی نبودن و همکاری کردن ) ، مصالحه ( از نظر ادعا و همکاری در حد متوسط قرار دارد )
زیاد
همکاری سازش
(مشکل گشایی و حل آن) (جنگ قدرت : استراتژی برد باخت )
مصاحبه
(چانه زنی ، تقسیم اختلاف )
رقابت اجتناب
(هم زیستی مسالمت آمیز ) (انزوا ، بی تفاوتی ، کنار کشیدن )
نیازها و اهداف خود
کم
کم
نیازها و اهداف دیگران
زیاد
نمودار۶-۲ : فنون و مهارت های مدیریت تعارض
۱۵-۱-۲ ایجاد تعارض سازنده
تصور اینکه مدیر سازمان تعارض را ایجاد کند یا آن را برانگیزاند ، پذیرفتنی مشکل است زیرا واژه تعارض دارای یک جنبه منفی است و ایده ایجاد تعمدی تعارض به نظر میرسد با مدیریت اثر بخش منافات داشته باشد . شواهد نشان میدهد که بیش از اینکه مدیران به فکر ایجاد تعارض در سازمان باشند به فکر راه حل برای دفع آن هستند البته این امر طبیعی است . زیرا انسان صدها و بلکه هزاران سال است که با موضوع کاهش تعارض درگیر است ( استیفن رابینز ، ۱۹۹۴) . کمبود آراء و نظریات در مورد انگیزش تعارض موجب گشت تا توجه و علاقه زیادی به این موضوع معطوف گردد . در اینجا تعدادی راه کار برای ایجاد تعارض سازنده یا انگیزش تعارض در سازمان که البته یکسری پیشنهادات مقدماتی
است که می تواند به مدیران کمک کند تا تعارض موثر و سازنده در محیط سازمان ایجاد کند این راه کارها به شرح ذیل است

تغییر فرهنگ سازمانی : اولین گام انگیزش تعارض ، انتقال این پیام به زیر دستان است که ” تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می گیرد ” اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد میتوانند عقاید و نظرات مخالف وضع موجود را بدون ترس و وحشت ابراز کنند . مدیریت سازمان میتواند افکار جدید را شناسایی و در تصمیم گیریهای خود به کاربرد . چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت ها و در نتیجه نو آوری می شود . این فرهنگ را میتوان از طریق ترفیعات ، افزایش حقوق ، پاداشها و دیگر مکانیزمهای مثبت تقویت و توسعه داد .

استفاده از افراد بیرون از سازمان : یکی دیگر از راه کارهای ایجاد تعارض در سازمان یا قسمتی از آن ، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارشان و یا روش مدیریتی شان با افراد داخل سازمان فرق داشته باشد . خیلی از شرکتها و سازمانها از این روش بیشتر برای پر کردن پستهای خالی مدیریتی استفاده میکنند

مورد تجدید نظر قرار دادن سازمان : متغییر های ساختاری مانند اهداف ، قوانین و مقررات ، روشها ، رویه ها و بخشنامه ها و …. یکی از منابع تعارض به شمار میروند . بنابراین منطقی است که مدیران ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد استفاده قرار دهند . تصمیم گیری متمرکز ، تعیین گروهای شغلی ، افزایش رسمی سازی ، افزایش تعداد قسمتها بین واحدها و از این قبیل تمامی ابزارهای ساختاری هستند که وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می دهد .

انتخاب یک فرد منتقد و پر حرف : منظور از انتخاب یک فرد سیاسی کار ، شخصی است که عمدا مناظره و مجادله را کش میدهد و عقایدی را مطرح میکند که با واسته ها و نظرات جمع و وضع موجود هیچگونه سنخیتی ندارد . وی نقش یک منتقد قوی را ایفاء میکند و حتی تا درجه ای که علیه موقعیتهایی که خودش معمولا ایجاد کرده است به مجادله می پردازد . همچنین او به عنوان یک بازدارنده در برابر فکر گروهی قرار دارد و هیچگونه توجیهی را پذیرا نیست و می گوید ” آنچه که من انجام می دهم شما نیز باید انجام دهید ” یا ” اینطور که من فکر می کنم شما هم باید فکر کیند ” . از این طریق به اختلافها دامن مزند .او به دقت به حرفهای دیگران گوش میدهد و سعی دارد کیفیت تصمیم گیری گروهی را بهبود دهد . از سوی دیگر ، دیگران این شخص را به عنوان اتلاف کننده وقت می شناسند و اظهار می دارند که او موجب تاخیر در فرایند تصمیم گیری شده است . در حالیکه این شخص از طریق ایجاد تعارض و کشمکش در بین افراد و گروه ها ، افکار و عقاید جدید و صحیح را بیرون کشیده و برای کمک به تصمیمات مدیریت در اختیار مدیر سازمان قرار میدهد . همچنین این شخص منتقد و پر حرف مورد حمایت مدیر نیز هست .

در چنین وضعیتی ، تعارض سازنده و موثر در سازمان به طور تعمدی ایجاد میشود و برای سازمان سودمند واقع می شود چرا که تعارض موجب بهبودی عملکرد و اثر بخشی و موفقیت سازمان می شود ، موجب انسجام گروهی می گردد و به عنوان ابزاری که میتوان بدان وسیله تحول ایجاد کند به کار می رود . بنابراین نامعقول ، نیست که گاهی مدیران آگاهانه این پدیده را تشدید کنند . بد نیست اضافه شود که اگر در سازمانی هیچ نوع
تعارض یا اختلاف نظری وجود نداشته باشد ، بی علاقگی ، رکود ، همرنگ جماعت شدن و سایر بیماریهای جانکاه موجب درد و تام سازمان خواهد شد . ( جزایری ، شماره ۸۶)
هر تضاد خود دارای تاریخی است ، در مرحله اول رشد هر تضاد ، تنها یک تفاوت بین دو جهت ، یک تمایز بین ضد ین رویت می گردد ، این اولین درجه رشد تضاد یا رشد نیافتگی است . دو گانه شدن مجموعه واحد ، قطبی شدن جنبه های مخالف هم ( پولاریزاسیون ) تفاوت را بیشتر و تمایز را عمیق تر می کند و آن را درونی و اساسی می سازد تضاد ها و اختلافها معمولا به صورت برونی و درونی تعریف می شوند .
تضاد برونی : تضادی است که مناسبات متقابل بین جنبه ها و گرایشات متضاد درون هر سیستم یا شی یا پدیده را بیان می کند . عامل اصلی تغییر سیستم در تضاد درونی است .
از جهت تاریخی نیز بویژه در ایران به دوگانگی و داشتن تضاد در پدیده ها و سیستمها برای تکامل کل مجموعه از دیر باز اهمیت خاصی داده شده است . آیین مهر ، نور و تیرگی را در نبرد دائمی ، در وابستگی متقابل ، در حرکت و در رابطه با امکان و واقعیت می دیده است . فیلسوف بزرگ اسلامی ملا صدرا ، قرنها قبل از ارائه نظریات مشابه او توسط فیلسوفان غربی ، موضوع حرکت جوهری و تکامل اشیاء به دلیل اختلافات درونی را مطرح کرده بود .
در عقاید عرفانی و وحدت وجودی و بویژه در اندیشه مولوی موضوع ضدین متبلور بوده و به وضوح دیده شده است ، آنجا که می فرمایند :