این اصطلاح همچنین برای تشریح سپردن فعالیت های یک کشور به کشور دیگر که بعضی مواقع به آن فرامرزسپاری می گویند نیز استفاده می شود. فرامرزسپاری که میان کشورهای اروپایی و آمریکا رایج است، عبارتست از واگذاری فرایندهای کسب و کار به منظور کاهش هزینه و بدون تغییر یا کاهش در کیفیت محصولات (بوردمن[۲۶]، ۲۰۰۸).

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت fumi.ir

۶٫۳٫۲٫ معیارهای انتخاب تأمین کنندگان برون سپاری

جهت دست یابی به قابلیت های کلیدی، رقابت در سطح جهانی، کوچک سازی، انطباق با تغییرات که از مهمترین ضرورت های اتخاذ استراتژی برون سپاری به شمار می روند، قابلیت سازگاری با تأمین کنندگان و ایجاد روابط بلند مدت و پایدار در برابر تغییرات محیطی جزء یکی از عوامل حیاتی در امر برون سپاری محسوب می گردد (جهارخاریا، ۲۰۰۷).
ارتقاء کیفیت به عنوان یکی از عوامل تأثیرگذار بر برون سپاری باید مد نظر قرار گیرد. اکثر سازمان ها جهت اطمینان از کیفیت در قراردادهای برون سپاری، سطوح مختلف خدمت رسانی را کنترل می کنند (کائو[۲۷]، ۲۰۰۷). بنابراین توجه به امر کفیت تأمین کنندگان در هنگام برون سپاری فعالیت ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است و سازمان ها باید در همان ابتدای فرایند برون سپاری توجه ویژه ای را به این موضوع داشته باشند. دستاورد حاصل از توجه به کیفیت تأمین کنندگان در کاهش هزینه های پرداختی توسط مشتری و ارتقاء خدمات ارائه شده به مشتری تبلور می یابد. از عوامل دیگر تأثیرگذار بر استراتژی برون سپاری بحث کاهش هزینه ها در سازمان ها می باشد. بر اساس مطالعات صورت گرفته با بهره گیری از استراتژی برون سپاری شاهد صرفه جویی ۱۰ الی ۲۰ درصدی در هزینه ها می باشیم (مان[۲۸]، ۲۰۱۱). با برون سپاری برخی از فعالیت ها کاهش قابل توجهی در هزینه ها حاصل خواهد شد (آلدر[۲۹]، ۲۰۰۳). بنابراین شناخت فعالیت های هزینه بر می تواند سازمان را در کاهش هزینه های خود از طریق برون سپاری آنها یاری رساند، این امر اهمیت توجه به هزینه را به عنوان یکی از عوامل مؤثر بر استراتژی برون سپاری بیش از پیش آشکار می سازد.
در کنار سایر عواملی که در ارتباط برون سپاری به آنها اشاره شد، شهرت و اعتبار تأمین کنندگان نیز در اتخاذ استراتژی برون سپاری از اهمیت بالایی برخوردار است. بسیاری از فعالیت ها در سازمان ها با هدف بهبود خدمات فنی قابل ارائه، دست یابی سریع به فناوری های جدید و نبود تخصص های لازم در سازمان در فرایند برون سپاری قرار می گیرند (لاریبی[۳۰]، ۱۹۹۹).

۷٫۳٫۲٫ مزایای برون سپاری

دیدگاه رایج سازمان ها به برون سپاری به عنوان وسیله ای برای کاهش هزینه می باشد، اما مزیت مهمتر برون سپاری، بهبود کیفیت فعالیت ها و محصولات و اثربخشی بیشتر کارکنان سازمان می باشد. برون سپاری کلیه فعالیت های غیر اصلی سازمان منجر به کاهش فعالیت های کاری مدیریت ارشد سازمان شده و از این طریق تمرکز بر مزیت رقابتی مدیریت افزایش می یابد (دروکر[۳۱]، ۲۰۰۲).
سازمان ها فعالیت های منابع انسانی خود را با هدف کاهش هزینه، کاهش حجم فعالیت های مدیریت و حذف بوروکراسی و مقررات اداری پیچیده و زمان بر برون سپاری می کنند. اما مشکل برون سپاری فعالیت های منابع انسانی از دست دادن کنترل سازمان بر مهمترین سرمایه سازمان (کارکنان) می باشد. بنابراین سازمان باید با بررسی میان مزایا و مشکلات برون سپاری منابع انسانی یکی را انتخاب کند (دروکر[۳۲]، ۲۰۰۲).
اگرچه برون سپاری در کوتاه مدت منجر به بیکاری کارکنان می شود اما در بلند مدت بروز خلاقیت، پیشرفت های فنی و گسترش نیروی کار ماهر و آموزش دیده منجر به ظهور صنایع و محصولات جدید خواهد شد. چون سازمان ها تعداد زیادی از فعالیت ها را به تأمین کنندگان بیرون از سازمان واگذار می کنند، مرزها و بدنه کارکنان سازمان که دارای شایستگی و تخصص بوده و بر فعالیت های راهبردی و اصلی متمرکز هستند، کوچک تر می شود. به تدریج سازمان اصلی تبدیل به یک هماهنگ کننده شبکه می شود (بهرامی[۳۳]، ۲۰۰۹).
از مزایای استفاده از برون سپاری می توان به موارد زیر اشاره کرد:
۱٫ افزایش اثربخشی با تمرکز بر فعالیت های محوری که سازمان در انجام آن تخصص دارد.
۲٫ بهبود خدمات ارائه شده به مشتری.
۳٫ بهبود مدیریت ریسک از طریق شریک شدن با یک واحد دیگر در محیط تجاری نامطمئن.
۴٫ کاهش و کنترل هزینه عملیات محصولات به واسطه دست یابی به تأمین کننده با عملکرد بهتر و هزینه پایین تر.
۵٫ مدیریت وظایف مشکل یا کنترل ناپذیر.
۶٫ بهره مندی از تخصص و مهارت نیروی انسانی متعلق به تأمین کنندگان.
۷٫ بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر و افزایش بهره وری).
۸٫ آزاد کردن منابع انسانی و سایر منابع برای اهداف دیگر (کاهش سرمایه گذاری در فعالیت های برون سپاری شده).
۹٫ انعطاف پذیری در بلند مدت (خداوردی، ۱۳۸۹).

۸٫۳٫۲٫ مشکلات و چالش های برون سپاری

برون سپاری ابزار قدرتمندی است که در صورت استفاده درست می تواند موفقیت سازمان را در عرصه رقابت جهانی به همراه داشته باشد. اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها هیچ یک از منافع مورد انتظار حاصل نمی شود بلکه آسیب ها و خسارات جبران ناپذیری بر منافع سازمان وارد می شود. در تصمیمات برون سپاری در کنار مسائل راهبردی، ارزیابی مالی، ابعاد کارآیی و ریسک در ارتباط با کیفیت تأمین کننده، قابلیت اطمینان زمان های تحویل نیز مد نظر قرار می گیرند. در چنین شرایطی یک تصمیم اشتباه می تواند منجر به صرف هزینه های بیشتر، از دست دادن فرصت ها، مشتریان و سهم بازار یا حتی زوال کل شرکت شود (خداوردی، ۱۳۸۹). یکی از نتایج منفی برون سپاری و فرامرزسپاری، بیکار شدن کارکنان می باشد. در واقع سازمان ها با برون سپاری فعالیت های خود و کاهش هزینه ها به صادرات شغل ها و فعالیت های سازمان پرداخته و این امر منجر به افزایش بیکاری و کاهش سطح استاندارد زندگی کارکنان خواهد شد. اگرچه طبق تئوری های اقتصادی، برون سپاری در بلندمدت منجر به کاهش تولید و میزان استخدام کارکنان نمی شود اما در کوتاه مدت این امر اتفاق می افتد (بهرامی، ۲۰۰۹). در ذیل به برخی مشکلات مطرح در برون سپاری اشاره شده است:
عکس مرتبط با اقتصاد
۱- ممکن است ارائه دهندگان خدمتی که در مقایسه با سازمان فعلی خیلی برجسته باشند، وجود نداشته باشند.
۲- کاهش کنترل و نظارت بر فعالیت های برون سپاری شده که می تواند منجر به کاهش کیفیت محصولات و خدمات شود.
۳- وابستگی به ارائه دهندگان خدمت.
۴- کاهش حقوق و دستمزد کارکنان نیمه ماهر که به وفاداری و روحیه کارکنان صدمه خواهد زد (مانند انتقال فعالیت های فرعی از کشورهای پیشرفته به کشورهای در حال توسعه با نیروی کار ارزان.
۵- از دست دادن قابلیت کلیدی به دلیل برون سپاری نادرست فعالیت ها (برون سپاری فعالیت های مهمی مانند طراحی و مهندسی).
۶- ریسک از دست دادن سرمایه های فکری سازمان مانند نشان تجاری، اختراعات ثبت شده، سهم بازار و غیره (خداوردی، ۱۳۸۹).

۹٫۳٫۲٫چه نوع فعالیت هایی را می توان برون سپاری کرد؟

جهت تعیین فعالیت هایی که قابل برون سپاری هستند ابتدا باید اهداف، قابلیت کلیدی و مأموریت های اصلی سازمان را مشخص کرد. هر فعالیتی غیر از فعالیت های اصلی سازمان را می تواند برون سپاری کرد. مزیت رقابتی را به این صورت تعریف کرده اند:
توانایی های یک سازمان که امکان دسترسی گسترده با بازار را برای سازمان فراهم کرده و با ارائه خدمات ویژه به مشتریان موجب سودآوری سازمان شده و تقلید آن توسط رقبا سخت و مشکل بوده و جایگزین راهبردی مشابه نداشته باشد (بوردمن[۳۴]، ۲۰۰۸).
با پاسخ به سؤالات زیر قابلیت های کلیدی سازمان مشخص خواهد شد:
۱- هسته اصلی و علت وجودی سازمان چیست؟
۲- مزیت رقابتی سازمان چیست؟
۳- سازمان در پی ایجاد و عرضه چه چیزی است؟
هر سازمان می بایست سعی و تلاش خود را روی مأموریت و هسته اصلی و وجودی سازمان متمرکز کند و سایر فعالیت ها را به سازمان هایی که در آن زمینه تخصص دارند واگذار کند (بلکورت[۳۵]، ۲۰۰۶).
هر گونه کسب و کار مجازی و مرتبط با منابع انسانی (مانند مدیریت حقوق و مزایا، آموزش و تبلیغات و سیستم های اطلاعاتی مدیریت) و همچنین فعالیت های حاضر در زنجیره تأمین یک محصول یا خدمت (مانند طراحی محصول، ساخت، کنترل کیفیت، لجستیک، بازاریابی و فروش) را می توان برون سپاری کرد (خداوردی، ۱۳۸۹).

۱۰٫۳٫۲٫ مدیریت برون سپاری

یکی از موضوعات در حوزه مدیریت برون سپاری، نحوه مدیریت ارتباطات می باشد. مدیریت روابط، یک عامل اساسی در برون سپاری موفق می باشد. از آنجا که تأمین کننده خارج از حوزه اداره و مدیریت سازمان قرار دارد، بنابراین ضروری است از طریق روش های مناسب ارتباطات با تأمین کننده به گونه ای کنترل و مدیریت شود که انتظارات سازمان در مورد خدمت یا محصول برون سپاری شده برآورده گردد. بدین منظور پنج عامل زمان، هزینه، کیفیت، تغییرات و نفوذ اطلاعات مورد توجه قرار می گیرد. نوع کنترل و مدیریتی که می توان بر ارتباط با تأمین کننده اعمال نمود، متأثر از راهبرد مورد استفاده برای محصول یا خدمت برون سپاری شده است. بر این اساس صاحبنظران سه الگوی کنترلی برای مدیریت روابط تأمین کننده معرفی نموده اند. این الگوها عبارتند از: الگوی کنترل بازار (رقابت مهمترین عامل کنترل است)، الگوی کنترل بر مبنای بوروکراتیک (قرارداد ساز و کار غالب کنترل است) و الگوی کنترل بر مبنای اعتماد (اعتماد مهمترین عامل کنترل در این الگو است) (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶).
کنترل در قرارداد برون سپاری فعالیت ها (مخصوصاً در برون سپاری خارج از کشور) ذاتاً پیچیده و دارای ریسک بالا می باشد. به عبارت دیگر توافقات ما بین شرکا در فرامرزسپاری فراتر از قوانین، توافقات و قرارداد بوده و بر پایه اعتماد طرفین، مشارکت و سود دو جانبه، که ناملموس بوده و به سادگی به دست نمی آید، می باشد. از آنجا که اعتماد و کنترل جهت ایجاد روابط موفق ضروری می باشند، کارفرما موظف به اعمال کنترل بر فعالیت برون سپاری شده و ایجاد اعتماد در روابط همراه با حفظ سطح کیفیت محصولات و خدمات است. بنابراین پاسخ به سؤالات زیر از دیدگاه عرض کننده خدمت ضروری می باشد:
۱٫ نحوه رفتار کارفرما که به ایجاد اعتماد مابین کارفرما و عرضه کننده خدمت و اعمال کنترل بر عرضه کننده کمک می کند چگونه باید باشد؟
۲٫ اثرات اعتماد و کنترل کارفرما بر عملکرد و سطح کارآیی عرضه کننده خدمت چیست؟ (جی یه[۳۶]، ۲۰۰۸).

۱۱٫۳٫۲٫ مراحل موفقیت در برون سپاری

مؤسسه پژوهشی گارتنر[۳۷] مراحل ده گانه پیشنهادی جهت موفقیت در برون سپاری را به شرح ذیل بیان کرد است؟
۱- جا انداختن تفکر برون سپاری به عنوان یک روش علمی.
۲- همراستا کردن تمام فعالیت های مرتبط با برون سپاری با راهبردهای کسب و کار.
۳- داشتن توقعات واقع بینانه از کسب سود قبل از اقدام به برون سپاری.
۴- بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت.
۵- انتخاب روش های تحویل سازگار با اهداف تجاری و کسب و کار سازمان.
۶- تعریف محرک ها و روش ارتباطی به جهت حصول سود دو جانبه.
۷- مذاکرات متوالی جهت اتخاذ معامله برنده- برنده.
۸- ارائه راه حل های تجاری بر مبنای شبکه تولید کنندگان.
۹- توسعه و پیاده سازی روش های مدیریت توزیع متمرکز.
۱۰- ایجاد تعادل میان نظارت و اعتماد در روابط برون سپاری (خداوردی، ۱۳۸۹).

۱۲٫۳٫۲٫ روند برون سپاری

در گذشته، برون سپاری در سازمان های با عملکرد ضعیف در رقابت و میزان تولید و سازمان هایی که مشکلات مالی داشته و فاقد فناوری پیشرفته بودند، مورد استفاده قرار می گرفت. امروزه سازمان های موفق نیز از این ابزار برای تجدید ساختار سازمانی استفاده می کنند و مدیران این سازمان ها درک کرده اند که ایجاد قابلیت های کلیدی برای برآورده کردن نیازهای مشتری ضروری است و باید در این راه تلاش نمایند. به کارگیری راهبرد برون سپاری برای یک فرایند خاص نیازمند پردازش مواردی همچون توانایی نسبی انجام فرایند، میزان رقابتی بودن فرایند و پتانسیل فرصت طلبی در اثر برون سپاری فرایند می باشد. پردازش هر یک از موارد مذکور تعدادی راهبرد منبع یابی برای سازمان فراهم می کند (رونان[۳۸]، ۲۰۰۸). رویکردهای منبع یابی شامل تک منبعی (استفاده از یک تأمین کننده دارای فرایند و فناوری خاص)، چند منبعی (استفاده از چند تأمین کننده و ایجاد رقابت بین آنها در ارائه خدمات بهتر) می باشند.
در قراردادهای برون سپاری پیچیده که در سطح سازمان تنظیم می شود، دست یابی به سطح کلی توافق مهم است. برای موفقیت مدیران ارشد در این قراردادها، ترسیم چارچوب کلی برون سپاری در مذاکرات با دریافت کننده برون سپاری مفید خواهد بود. رعایت اصول کلی قراردادها منجر به صرفه جویی در هزینه های تراکنش ها (مانند هزینه انجام مذاکرات و توافقات قراردادی، انتخاب و ارزیابی تأمین کننده) و دست یابی به شایستگی رقابتی می شود (خداوردی، ۱۳۸۹).

۱۳٫۳٫۲٫ چارچوبی برای تصمیم گیری برون سپاری خدمات

در حالیکه پژوهش های آکادمیک قابل ملاحظه ای در زمینه استفاده از برون سپاری در فعالیت های ساخت محصول موجود است، اما مطالعات علمی محدودی در زمینه برون سپاری خدمات صورت گرفته است. یکی از موضوعات اساسی در راهبرد برون سپاری آن است که چگونه یک سازمان تصمیم بگیرد چه فعالیتی را برون سپاری کند و چه فعالیتی را خود انجام دهد؟ مسأله ای که مدیران ارشد سازمان با آن مواجه هستند استفاده از برون سپاری نیست، بلکه تعیین خدمتی است که باید برون سپاری شود و این موضوع نیازمند آن است که راهبردهای برون سپاری به روشنی معین شوند. هدف ارائه مدل تصمیم گیری این است تا نشان دهد چه فعالیت هایی را باید واگذار و چه فعالیت هایی باید داخل سازمان انجام شود. متغیرهای مؤثر بر میزان احتمال برون سپاری فعالیت های خدماتی به سه نوع مستقل، تعدیلی و وابسته تقسیم می شوند. متغیر وابسته پیوسته بوده و مقدار احتمال برون سپاری بین صفر و یک را نشان می دهد. متغیر مستقل، گسسته بوده و مدار صفر یا یک را برای انجام فعالیت در سازمان یا برون سپاری آن در نظر می گیرد. این مدل از ۸ متغیر مستقل (ناملموسی، تفکیک ناپذیری، استاندارد شدن، عدم اطمینان تقاضا، عدم اطمینان فناوری، پیچیدگی، موقعیت رقابتی و تماس با مشتری نهایی) و ۳ متغیر تعدیلی (فعالیت اصلی، اهمیت یا حساسیت فعالیت و تعداد تأمین کننده های بالقوه) و یک متغیر وابسته (تمایل به برون سپاری) تشکیل شده است (خداوردی، ۱۳۸۹).

۱۴٫۳٫۲٫ انتخاب راهبرد برون سپاری آموزش

انتخاب راهبرد برون سپاری در امر آموزش، امروزه مورد استقبال بسیاری از سازمان ها قرار گرفته است و هر یک به فراخور موقعیت خاص خود و به دلایل متعدد، به این امر اقدام می کنند. برخی از عمده ترین دلایل آن را می توان به شرح ذیل برشمرد:
۱- کاهش هزینه های ثابت آموزش؛
۲- بهره گیری از خدمات کیفی و تخصصی تر؛
۳- آزادسازی منابع و امکانات سازمان جهت به کارگیری در زمینه های تخصصی؛
۴- شناسایی و دست یابی به منابع برون سازمانی؛
۵- دست یابی به مزایای مهندسی مجدد سازمان (برون[۳۹]، ۲۰۰۴).

۴٫۲٫ محرک های مؤثر در نوآوری آموزشی