نتیجه مداری : مولفه نتیجه مداری شامل مواردی مانند ؛ ریسک پذیری؛ قاطعیت؛ حس تجاری؛ توان توجه به بهترین؛ استحکام؛ خلاقیت ومشتری مداریمی­باشد ( بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۹۸).
مدیریت جانشین­پروری: مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت­های کلیدی، نگه­داری و پرورش سرمایه ­های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقاء انجام می­دهد. برنامه­ ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­ شود که یک سازمان، روش های ویژای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه­داری افراد متعهد در درازمدت تهیه کند. به بیانی ساده­تر مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب در اختیار خواهد داشت. برنامه­ ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی و برنامه­ ریزی برای تعداد متناسب و شایسته­ای از مدیران و کارمندان با مهارت کلیدی دانست؛ به نحوی که آنان را در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه­ ریزی­های آینده سازمان به وجود می ­آید جانشینان مناسبی باشند( بردبار و همکاران، ۱۳۹۱، ۹۰ ).

فصل دوم

مبانی نظری وپیشینه تحقیق

۲ ـ ۱ ـ بخش اول: مبانی نظری تحقیق

مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی موجب ارتقای استراتژی شرکت می­ شود. از طرفی از آن نیز تأثیر می­پذیرد. اعتبار این مفهوم به اندازه این باور بستگی دارد که کارکنان پایه موفقیت شرکت در کسب مزیت رقابتی و خلق ارزش افزوده کند و باید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کرد. اگر چنین فرضیاتی را بپذیریم، درنتیجه روایی و اعتبار مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به میزان اعمال آن در سازمان و نتایج حاصله وابسته خواهد شد . این مطلب به معنای توجه به فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روش های طراحی استراتژی و وجوه خاص استراتژی منابع انسانی می باشد(آرمسترانگ،۱۳۹۰).
کسب و کار امروز با رشد فزاینده رقابت جهانی، تغییر بازارها، و وقایع غیر قابل پیش ­بینی روبروست. شاید امروز جذب، توسعه و حفظ کارکنان ماهر بسیار مشکل­تر از قبل باشد و این شاید چیز عجیبی نباشد. براساس تحقیقات من پاور در اکتبر ۲۰۰۶ ، که تقریبا از ۳۳۰۰۰ کارمند از ۲۳ کشور انجام شد نشان می­دهد که سازمانها بطور وحشتناکی با مشکل پرکردن پستهای کلیدی بوسیله افراد مستعد مواجه اند. ۴۰ درصد مدیران از مشکلات پر نمودن پستها بدلیل فقدان نیروی مستعد در بازار شکایت دارند. قبل از آن نیز شرکت مکنزی در ۱۹۹۷ اصطلاح جنگ برسراستعدادها را مطرح نمود. آنها در این پروژه چالش­های مدیران را در یافتن افراد ماهر بیان نمودند. مدیریت استعدادها هرروز مهمتر و چشمگیرتر خواهد شد چراکه سازمان­ها با از دست دادن یا بازنشسته شدن مدیران و متخصصانشان وکمبود شدید استعدادها بسیار با مشکل مواجه خواهند شد.علی­رغم سرمایه ­گذاری کلان بسیاری از شرکت­ها درخصوص سیستم­های مدیریت استعدادها، بسیاری هنوز تلاش می­ کنند تا با توانایی محدود پستهای کلیدی را پرکنند و در مسیرپیشرفت گام بردارند. برطبق تحقیقی که در سال ۲۰۰۵ از مدیران منابع انسانی ۴۰ شرکت درسراسر دنیا انجام شد، همگی معتقد بودندکه افراد با قابلیت بالقوه بالا برای پرکردن نقشهای مدیریت­راهبردی بسیارکم است(حاجی­کریمی و حسینی، ۱۳۸۹ ، ۵۴).
بر این اساس مدیران معتقدند که در این راه مجزا و جزیره­ای عمل کردن و نبود همکاری بین سازمانی می ­تواند مشکل جدی ایجاد نماید. حتی مدیران فکر می­ کنند تلاشهای مربوط به برنامه­ ریزی جانشین­پروری و مسیر پیشرفت شغلی ناکافی و ناکارآمد است و باید فرایند مدیریت استعداد و سیستمها را مورد استفاده قرار داد. مهمترین موانعی که از تحقق برنامه ­های مدیریت استعداد جهت رسیدن به ارزشهای کسب و کار جلوگیری می­ کنند، همگی انسانی هستند. اخیراً طبق تحقیقی، نیمی از مدیران اجرایی بیان داشتند که رهبران عالی سازمانهایشان همسو با بحث مدیریت استعداد نیستند(حاجی­کریمی و حسینی،۱۳۸۹،۵۵).

۲ـ ۱ ـ ۱ ـ ارزیابی

ارزیابی به معنای آگاهی یافتن، شناخت و تعیین ارزش چیزی است. ارزیابی، فرایند تعیین مقدار ارزشی است که توسط برنامه به فعالیت افزوده می­ شود و در نهایت اصلاحات اعمال می­گردد. ارزیابی غالباً توسط یک ارزیاب یا تیمی از ارزیابان در زمینه مسائل مورد نظر صاحب کار درباره برنامه و کسب اطلاعات برای اتخاذ تصمیمات دقیق، انجام می­گیرد(راث­ول،۱۳۸۳،۳۹۱).

۲ ـ ۱ ـ ۲ ـ ارزیابی برنامه­ای

ارزیابی برنامه­ای، برنامه مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری را به طور جامع در برابر شرح رسالت، اهداف و فعالیت­هایش مورد بررسی قرار می­دهد. این ارزیابی، یک بازنگری عمیق در برنامه­ ها است که به بازرسان نیروی انسانی این امکان را می­دهد تا تمام فعالیت­های منابع انسانی را هدایت کنند. ارزیابی برنامه­ای معمولاٌ توسط کمیته مشخص رسمی انجام می­ شود و هماهنگ­کننده برنامه­ ریزی جانشینی عضو دائمی این کمیته است. نمایندگان واحدهای مهم مدیریت عملیات و نماینده مدیر عامل یا اعضای هیات مدیره نیز ممکن است عضو کمیته باشند(راث­ول،۱۳۸۳، ۴۰۳).

۲ ـ ۱ ـ ۳ ـ رویکردها برای تامین الزامات استعدادیابی در سمت­های کلیدی

زمانی که سمت­های کلیدی شناسایی شده باشد، به تعیین الزامات کار در آن سمت­ها، توجه کامل مبذول فرمائید. با وجود این، تنها روشی که می ­تواند افراد را به عنوان جایگزین برای سمت­های کلیدی آماده کند، در وهله اول، معرفی کاری است که متصدیان مشاغل کلیدی انجام می­ دهند. برای انجام این کار می­توان حداقل از سه روش استفاده کرد که عبارتند از:
۱ ـ انجام تجزیه و تحلیل شغل و کار
تجزیه و تحلیل شغل، فعالیت­ها، مسئولیت ­ها، وظایف یا کارکردهای اساسی یک شغل را خلاصه و خطوط عمده آن را ترسیم می­ کند. تجزیه و تحلیل کار، گامی فراتر از تجزیه و تحلیل شغل بر می­دارد و آنچه را باید برای انجام هر فعالیت یا دستیابی به هر مسئولیت، وظیفه یا کارکرد اساسی صورت پذیرد، تعیین می­ کند. نتیجه تجزیه و تحلیل شغل، شرح شغل و نتیجه تجزیه و تحلیل کار، فهرست کار نامیده می­ شود ( راث­ول،۱۳۸۳، ۲۶۴).
۲ ـ شاختن شایستگی­ها و ایجاد یک مدل شایستگی
شناسایی شایستگی گامی احتمالا فراتر از تجزیه و تحلیل شغل و کار، و ابزار تبیین الزامات سمت­های کلیدی است. در این متن «شایستگی به ویژگی­های اصلی یک کارمند اشاره دارد (که عبارت است از، انگیزه، خصیصه، مهارت، خود ادراکی، نقش اجتماعی یا بخش اصلی دانش) که منجر به عملکرد موثر یا عالی می­ شود» (راث­ول،۱۳۸۳، ۲۶۶).
شناسایی شایستگی، به دقت شایستگی­ها را مشخص می­ کند؛ یک مدل شایستگی شامل شایستگی­هایی است که برای عملکرد شغلی رضایت­بخش یا نمونه فرد در زمینه نقش­های شغلی، مسئولیت ­ها و ارتباطات در یک سازمان ومحیط درونی و بیرونی آن، ضروری است.
مدل­های شایستگی، به عنوان رویکرد اصلی مورد استفاده در بسیاری از سازمان­ها برای انسجام تمام جنبه­ های مدیریت منابع انسانی به وجود آمده­است. بسیاری از شرکت­های معروف برنامه ­های جانشینی خود را براساس مدل­های شایستگی بنا کرده ­اند(همان،۲۶۸).
۳ ـ ارزیابی سریع نتایج
ضرورت رویکرد جدید به مدل شایستگی، به حداکثر رساندن نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف رویکردهای سنتی به حداقل ممکن است. این روش در تجزیه و تحلیل شغل و کار سمت­های فنی و ایجاد برنامه آموزش شغلی در جامعه دانشگاهی به طور گسترده­ای مورد استفاده قرار گرفته، به ندرت بیان شده است که آیا این روش به عنوان ابزاری برای تعیین الزامات کار در سمت­های تخصصی یا مدیریتی به کار گرفته­اند یا خیر(راث­ول،۱۳۸۳، ۲۶۹).

۲ ـ ۱ ـ ۴ برنامه ریزی جانشین پروری

اگرچه جانشـین پروری در ابتدایی­ترین تعریف خود به عنوان “تعیین راهبران آینده” تعـریف می­گردد، اما در واقع این برنامه ریزی به مثابه فراگرد ارادی جهت اطمینان از تداوم رهبری درمنصبهای کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و دانشی برای آینده، و تشویق افراد به توسعه از راهبرد کلان برنامه­ ریزی نیروی انسانی نشأت می­گیرد (هلتون ^[۲]و همکاران، ۲۰۰۷،۶- ۳۳۵). در این فراگرد نظام یافته، پرورش شخصی و حرفـه­ای با اسـتراتژی ترکیب می­ شود و این اطمینان حاصل می­گردد که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی می­ شود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند (کریستی^[۳]،۲۰۰۵، ۴-۲۳) در ایـن فراگرد شایستگی­های ضروری تعیین می­ شود و سپس بر آن مبنای خزانه استعدادهای انسانی جهت اطمینان از تداوم رهبری برای منصبهای کلیدی فـراهم می­شـود (هلتـون و همکـاران، ۲۰۰۷ ،۳۳۶) و سازمان اطمینان می یابد که به منظور پرکردن نقش­های مهم درون سازمان، به تدریج کارکنانی استخدام شده و پرورش می­یابند .
در شرایط کنونی برنامه جانشین­پروری بسیار جدی است، زیرا روش های کاری جدید و تغییرات آنی، نیروی کار چند نسله^[۴] و کمبود استعداد انسانی در دنیای امروز، چالش­های جدیدی را در بازار سرمایه انسانی ایجاد کرده ­اند که در دهه­های گذشته موجود نبودند. در واقع این برنامه­ ریزی، ابزاری است که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید و تعدادی نامزد جانشینی را برای هر یک از منصبهای حساس سازمان در نظر می­گیرد و بر روند ارتقا ی کیفیت این نامزدها، از جنبه شایستگی­ها و مهارتها تمرکز میکند و افراد را برای رهبری آماده می­نماید. راهبرد جانشین پروری، رهبرانی را با توانایی انتقال دانش و تسهیم آن در سازمان فراهم می ­آورد و احتمال کاستی دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران می­نماید (هلتون و همکاران، ۲۰۰۷، ۳۳۶ ).
برنامه­ ریزی جانشین پروری باید به گونه ­ای باشد که همه موقعیتهای اصلی سازمان را در مسیر توسعه وظایف نامزدهای ارتقا پوشش دهد. ازطریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد می­شوند که استعدادهای داخلی خود را پرورش دهند؛ به نحوی که کارکنان احساس کنند که در حال رشدند و از این بابت تشویق مـی­شوند. در این صورت احتمال یافتن شخص مناسـب، بـا مهارت­ های مناسب و در زمان مناسب، در درون سازمان افزایش می­یابد، ضمن اینکه افراد اعتقاد پیدا می­ کنند که مدیران ارشد سازمان یک شبه به این درجه نرسیده­اند، بلکه از طریق سالها برنامه­ ریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافته­اند. البته نباید برنامه­ ریزی جانشین­پروری را با برنامه ریـزی جایگزینی^[۵] اشـتباه گرفت. هدف اصلی از برنامه ریزی جایگزینی این است که شرایط ناشی از مواجهه با از دست دادن ناگهانی وغیر برنامه­ ریزی شده یکی از مقامات اصلی سازمان را کاهش دهد، یعنی برنامه­ریـزی جایگزینی فعالیت­هایی را به جریان می­ اندازد که آسیب­های ناشی از رویدادهای غیرقابل پیش ­بینی را محدود می­ کند؛ در حالی که برنامه­ ریزی جانشین پروری نوعی برنامه­ ریزی فوق فعال است و تلاش می­ کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت­های برنامه­ ریزی شده حفظ نماید (کیم^[۶]،۲۰۰۶ ، ۱۹-۲۱).
شناسایی و پرورش افراد برخوردار از استعداد بالا، یک سیستم رسمیت یافته مدیریت جانشین پروری است که کارکنان مستعد را شناسایی کرده و به گونه ­ای پرورش می­دهد که به سوی ایفای نقشهای رهبری در آینده حرکت کنند. این رویکرد بر پرورش مجموعه ای از افراد مستعد رهبری تاکید میکند تا تضمین نماید که سیستم راهبری به اهداف راهبردی سازمان دست می­یابد. در حالی که مدیریت جانشین پروری رسمی توجه خود را به سوی تدوین برنامه نظام یافته­ای برای تعیین استعدادهای بالقوه و ارائه مسیر پرورشی افراد مستعد معطوف می سازد، مدیریت جانشین پروری غیررسمی بر تدوین برنامه و ارزیابی مـنظم استعداد های بالا تأکید نداشته، صرفاً برضرورت توسعه فرصتهای پرورشی تأکید دارند ( جروسالم ^[۷] ۲۰۰۸، ۲-۵)

۲ ـ ۱ ـ ۵ ـ تعریف مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین پروری

بسیاری از سازمان­هایی که درمسیر زوال و نابودی قرار دارند؛ برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران، برنامه­ای ندارند و امور را به­دست حادثه و زمان می­سپارند و در رویارویی با مسائل به صورتی واکنش عمل می­ کنند، ولی سازمان­هایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند برنامه­ ریزی­های خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون­سازمانی (در ابتدا) و برون­سازمانی متکی می­ کنند(بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۸۸).
مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت­های کلیدی، نگه­داری و پرورش سرمایه ­های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می­دهد. برنامه­ ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­ شود که یک سازمان، روش­های ویژه­ای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه­داری افراد متعهد در دراز مدت تهیه کند (رائول ویلیام جی ۱۹۹۴). به بیانی ساده­تر، مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب اختیار خواهند داشت (هیلس^[۸]، ۲۰۰۹). برنامه­ ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی برنامه­ای برای تعداد متناسب و شایسته­ای ازمدیران و کارمندان با مهارت­ های کلیدی دانست؟ به نحوی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه ­های آینده سازمان به وجود می­آیند جانشینان مناسبی باشند (سام بروک^[۹] ،۲۰۰۵) گروه مشاوران هاگبرگ، برنامه جانشین­پروری را چنین تعریف می­ کند :«فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می بخشد»
سازمان­های دهه­های پیشین، برنامه جانشین­پروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می گرفتند؛اما با گذشت زمان، سازمان­های پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیع­تر تحت عنوان مدیریت جانشین­پروری نمودند. در واقع، درمدیریت جانشین­پروری، همین درنظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه جایگزینی ساده برتشکیل و به روزرسانی خزانه استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید می­گردد (بیهام^[۱۰]،۱۹۹۸) به طور کلی، به منظور تامین نیاز سازمان­ها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد.
۱-تامین نیروی انسانی برنامه ریزی نشود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده شود.
۲-نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان های دیگر است.
۳- نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود؛ به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند. همان­طور که استنباط می­ شود، سومین رویکــرد، روحیه­ها را بهبود می­بخشد؛ استعدادها را در سازمان حفظ می­ کند؛ به توانمندسازی کارکنان می­انجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگ­سازمان منجر می­ شود (رابینسون^[۱۱]،۱۳۸۵ به نقل از بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۸۹).
تعـاریف متنوعی از مدیریت جانشین پرور وجود دارد، که در جدول ۱ به تعدادی از آنها اشاره شده است. بایهام^[۱۲] (۱۹۹۹) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروری را به صورت زیر عنوان کرده است (هادی­زاده مقدم و سلطانی،۱۳۹۰، ۴۲):

• • شناسایی شایستگی­های مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزش­ها و استراتژی­ های آینده

• • شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد برای شناسایی نقـاط قـوت و شکاف­های مهارتی موجود

• • ایجاد برنامه ­های توسعه ای شامل چرخش شغلی، برنامه ­های خاص و مربیگری

• • انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدی بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها

• • نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروری

• • کسب حمایت مدیریت ارشد (هانته و همکاران،۲۰۰۴ به نقل از هادی­زاده مقدم و سلطانی، ۱۳۹۰، ۴۲).

متـز^[۱۳] (۱۹۹۸) ادر طراحی فرایند مدیریت جانشین پـروری، برای مواجهه با انتظارات و تقاضاهای حال و آینده، حداقل ۵ عامل کلیدی را بااهمیت دانسته است:

جدول (۲ ـ ۱) : خلاصه ای از تعاریف مدیریت جانشین­پروری