• مزایای فردی
مزایای سازمانی
بسیاری از نویسندگانی که بر مزایای سازمانی توانمندسازی تمرکز کرده اند، چنین فرض می کنند در پس تلاش هایی که موجب توانمند شدن محیط کاری می شود ، نیروی محرکه وجود دارد.
مزایای فردی
در حالی توانمندسازی دارای مزایای سازمانی است، منافع بسیاری نیز برای کارکنان به همراه دارد. کارکنانی که خودشان را توانمند می بینند، تضاد و ابهام در نقش کمتری را گزارش می دهند و همچنین در محیط خود ، کنترل بیشتری را بر محیط تجربه می کنند. به عقیده ی آنان چنین امری باعث کاهش محدودیت های عاطفی می شود. (ابطحی ، ۱۳۸۶).
مدل های توانمند سازی
مدل توانمند سازی بیل هارلی۱
هارلی معتقد است توانمند سازی نوعی راهبرد است که بر پایه آن مدیر می تواند تعهد کارکنان را در قبال اعطای مقداری کنترل به آنان به دست آورد. همچنین جوهره توانمند سازی ، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز یکی از مولفه های تعریف مدیریت است (ایران زاده و بابایی هروی ،۱۳۸۹)
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱-Bill Harley
مدل توانمند سازی دنیس کینلا۱
از دیدگاه کینلا (۱۹۸۴) توانمند سازی فرایند بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم های شایسته و با صلاحیت به وجود می آید که این امر خود نیز بر عملکرد افراد و سازمان اثر می گذارد. در این مدل، شش گام اصلی در راستای ایجاد سازمان توانمند طراحی شده است. این گام ها کاملا با یکدیگر مرتبط اند و باعث ایجاد یک چرخه می شوند. عناصر این چرخه ، عبارتند از: ۱- تعریف و ارتباط۲-تنظیم اهداف و راهبردها۳-آموزش۴-تنظیم ساختار سازمانی۵-تنظیم نظام های سازمانی۶-تنظیم نظام های سازمانی و ارزیابی و توسعه. کینلا همچنین معتقد است توانمندسازی به نتیجه نمی رسد ، مگر آنکه عناصر کیفی در کارکنان ایجاد گردد. این عناصر کیفی، عبارتند از: ۱- اخلاق ۲ -تعهد ۳- توانایی
مدل توانمندسازی گائو
موسسه گائو۲ (۲۰۰۱) به نمایندگی ازز کمیته امور دولتی سنای آمریکا پژوهشی را تحت عنوان سرمایه انسانی، اقداماتی که به توانمندسازی کارکنان منجر گردیده، اجرا کرد. این موسسه نتیجه اطلاعات خود را در شش گام اساسی برای توانمند سازی کارکنان در نمودار ارائه کرد و معتقد است توجه به توانمند سازی کارکنان و درگیر کردن آنان در امور اجرایی ، تغییر را آسان تر می کند.
مدل توانمندسازی باون و لاولر
باون و ولاولر۳ (۱۹۹۲) توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می دانند. در مدل توانمند سازی باون و لاور دسترس یبه اطلاعات نقشی مهم در تصمیم گیری ایفا می کند. باون و ولاور معتقدند وقتی توانمندسازی وجود دارد که شرکت ها: ۱-قدرت ۲-اطلاعات ۳-دانش ۴-پاداش ها را در سازمان توزیع کنند. در این مدل ، ارتباط بین عناصر ۴ گانه ، توانمندسازیبه صورت عمل ضرب ریاضی است ؛ اگر یکی از این عناصر چهار گانه صفر باشد ، توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبه رو هستیم.
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱- KinlA
۲-GaO
۳-Bowen and Lawler
مدل توانمندسازی اسپریتزر
به اعتقاد اسپریتز (۱۹۹۵) بر خلاف گرایش روز افزون منابع علمی مدیریت به توانمند سازی ، عدم فقدان توانمندسازی روانشناختی در یک محیط کاری (که به واسطه نظریه ها به دست آمده است) جلوی تحقیقات بیشتر را در محیط کاری میگیرد. به نظر وی توانمندسازی یک متغیر مستمر و پیوسته است که در آن کارمندان ممکن است درجات مختلفی از آن را تجربه کنند. اسپریتز با تمرکز بر رویکرد روانشناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند در محیط کار بود. مدل او از چهار جز تشکیل شده است که ادراک کارکنان را در مورد معنادار بودن ، شایستگی ، تاثیر و خود تعیینی می سنجد. او معنادار بودن را مشتمل بر احساس فرد مبنی بر ارتباط بین کار و استانداردهای شخصی تعریف می کند. این احساس زمانی به وجود می آید که وظایف شغل با ارزش ها ، اعتقادات و رفتارهای فرد تطابق داشته باشد. احساس شایستگی ، اعتقاد فرد در مورد توانایی اش برای انجام دادن فعالیت ها ضروری است. خود تعیینی ، ادراک فرد در قبال حق انتخابش در مورد کاری است که باید انجام دهد. تاثیر احساس فرد در مورد میزان نفوذش بر پیامدهای یک کار معین است.(راسل و همکاران ، ۲۰۰۳).
مدل توانمند سازی کویین و اسپریترز۱
به اعتقاد این دو پژوهشگر، توانمند سازی ، فرایند تغییر اعتقادات درونی افرد است. اساس توانمند سازی ، مجموعه رفتارهای خارجی افراد نیست ؛ بلکه نوعی احساس مقابله است با تقاضاهای محیطی ، موقعیت ها ، وقایع و افرادی که با آنان مواجهند. با
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱-Quinn & Spretzer
هر تمرین مدیریتی، احساس تعیین عویت مشخص افراد و بالتبع قدرت و توانمندی آنان افزایش پیدا می کند. در این مدل نگرش به توانمند سازی به دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم بندی می شود:
دیدگاه ایستا: در دیدگاه ایستا اعتقاد بر این است که توانمند سازی تفویض تصمیم گیری در یک چارچوب روشن است. پاسخگویی تفویض می شود و افراد در برابر نتایج مسئول هستند.
دیدگاه پویا: در دیدگاه پویا توانمند سازی در حقیقت با پذیرش ریسک ، رشد ، تغییرات ، درک نیازهای کارکنان ، مدل سازی رفتارهای توانمند ، تیم سازی ، ترغیب همکاری ، و اعتماد به دیگران در اجرای کار همراه است.
به اعتقاد کویین و اسپرتیزر هر دو دیدگاه نقص هایی دارند و توانمندسازی کارکنان به ترکیبی از این
دو نیاز دارد. برای انتقال از دیدگاه ایستا به پویا باید اقداماتی به شرح زیر صورت گیرد:
• ایجادبصیرت روشن و چالش برای رسیدن به آن.
• وجود گشودگی در سازمان (جریان باز اطلاعاتی) و انجام دادن کار تیمی
• بر قراری نظم و اعمال کنترل
• حمایت سازمانی و احساس امنیت و ثبات.
پیامدهای توانمند سازی
توانمندسازی هم پیامدهای مثبت و هم پیامدهای منفی برای کارکنان خواهد داشت . بگفته داین و فرل(۱۹۹۶) اگر چه افراد توانمند در توانایی های خود اعتماد به نفس کسب می کنند اما آن ها ناکامی فزاینده ای را تجربه می کنند و دچار تعارض در نقش می شوند. دلیل آن این است که توانمندی باعث می شود تا کارکنان مسئولیت های اضافی را بدست آورند. ضمن اینکه اگر با دید سازمانی به موضوع نگاه کنیم،‌کارکنانی که توانمندتر شده اند و مسئولیت ها و مهارت های آنان افزایش یافته انتظار جبران خدمات بیشتری از سازمان دارند که این خود هزینه های سازمان را افزایش خواهد داد. (رفیق و دیگران ، ۱۹۹۸).
مفهوم ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد به عنوان فرایندی است برای سنجش اثر بخشی سازمان. چنانچه عملکرد فرد اصلاح یابد، پر واضح است که عملکرد سازمان نیز بهبود خواهد یافت. ارزیابی عملکرد عبارت ست از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیت ها در سازمان که این ارزیابی باید به طور عینی و سیستماتیک انجام پذیرد( حبیب اله دعایی ، ۱۳۷۴)
مقاصد و اهداف اساسی ارزیابی عملکرد
سازمان ها در ارزیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی هدف های مختلف و گوناگون هستند. هدف اصلی ارزیابی عملکرد عبارت است از ارائه اطلاعات صحیح و دقیق درباره عملکرد شغلی اعضاء سازمان، هر چه این اطلاعات دقیقتر و موثق تر باشد، ارزش بالقوه آن برای سازمان بیشتر است. (آرنولد و فلدمن۱ ، ۱۹۸۶) هدف ارزیابی عملکرد ، شناسایی میزان اثربخشی و کارآمدی کارکنان سازمان از طریق فراهم ساختن و توسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است. ( بزاز جزایری ۱۳۸۵)
تعاریف ارزیابی عملکرد
قبل از تعریف ارزشیابی عملکرد به تعریف عملکرد می پردازیم: کاسیو ۲ (۱۹۹۲) در کتاب مدیریت خود می گوید: عملکرد اشاره به وظایف واگذار شده به یک شخص دارد. دانشمند و نظریه پرداز دیگری معتقد است: عملکرد به اثربخشی، کارایی و داده شخصی نظیر میزان حوادث، ترک خدمت، غیبت و خستگی تعریف می شود (دی سنزو۳،۱۹۸۸). بیچ۴ (۱۹۸۰)در کتاب «امور کارکنان» بر این عقیده است که: ارزشیابی عملکرد عبارت از ارزیابی نظام یافته ی افراد بر حسب عملکرد آنها در کار و توان بالقوه ی آنان برای توسعه به شمار می رود. ارزشیابی کارکنان عبارت است از مراحل رسمی برای سنجش و آگاه ساختن ایشان در مورد نحوه ی کار و مسئولیت های محول شده و خصوصیات مورد نظر و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه آنان جهت شکوفایی در ابعاد مختلف .(ابطحی ، ۱۳۶)
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱-Arnold and Feldman
۲- Cascio
۳- Decenzo
۴- Beach
اهداف ارزیابی عملکرد
صاحب نظران مختلف اهداف متفاوتی را برای ارزشیابی بر شمرده اند که در زیر به آنها اشاره می شود:
اهداف ارزشیابی عملکرد از نظر راتنام۱ ( ۱۹۹۲)
اهداف از نظر ارزشیابی قضاوتی و اهداف از نظر بهسازی و توسعه.
الف) اهداف ارزشیابی شامل: ارائه بازخور به کارکنان در باره ی وضعیتی که در آن قرار دارند؛ ایجاد داده های معتبر برای تصمیم گیری درباره ی انتصاب ، پرادخت ، ترفیع (پاداش) و تنبیه و غیره است.
ب) اهداف بهسازی و توسعه شامل: شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی و سازمانی، مشاوره مربیگری، برنامه ریزی و انگیزش کار راهه ی کارکنان، ایجاد رابطه مثبت سرپرست – کارمند می باشد.
به نظر هاروی(۱۹۹۶) یکی دیگر از صاحب نظران، اهداف ارزشیابی عملکرد عبارتست از:
۱- جبران خدمت: تعیین میزان افزایش حقوق ، پاداش و … .
۲- بهبود عملکرد: مرتبط کردن بهبود عملکرد و حقوق.
۳- ارزشیابی داخلی: اطلاعات ارزشیابی عملکرد در تصمیم گیری های عملکــــرد از جمله تعیین ترفیعات ، انتقالات یا هنگام کوچک ســـازی برای
شناسایی اخراجی های احتمالی، مورد استفاده قرار می گیرد.
بیشتر سازمان ها بر اطلاعات ارزشیابی عملکرد تاکید می کنند برای تعیین اینکه کدام کارمند برای پر کردن جاهای خالی ارتقاء یابد و کدام کارمند در هنگام کوچک سازی نگهداری شود و باقی بماند.
– ارزشیابی داخلی: اطلاعات ارزشیابی عملکرد در تصمیم گیری های عملکــــرد از جمله تعیین ترفیعات ، انتقالات یا هنگام کوچک ســـازی برای
شناسایی اخراجی های احتمالی، مورد استفاده قرار می گیرد
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱-Ratnam
۳-بیشتر سازمان ها بر اطلاعات ارزشیابی عملکرد تاکید می کنند برای تعیین اینکه کدام کارمند برای پر کردن جاهای خالی ارتقاء یابد و کدام کارمند در هنگام کوچک سازی نگهداری شود و باقی بماند.
۴-ارزیابی: اطلاعات ارزشیابی عملکرد می تواند برای ارزیابی اثربخشی فرایند کارمند یابی، اعتبار بخشیدن به معیارهای انتخاب، یا سایر پیش بینی کننده های عملکرد شغلی استفاده شود، در این موارد مدیر منابع انسانی، ارزشیابی عملکرد حین اجرا را جمع آوری می کند تا بین نمرات آزمون یا رتبه بندی انتخاب و عملکرد شغلی همبستگی ایجاد کند.
۵- ابزار توسعه ای: ارزشیابی می تواند ابزاری برای تک تک کارمندان، ارائه فرصت بازخور، شناخت و تقویت عملکرد، اهداف و جهت مسیر خدمتی برای عملکرد آینده ی کارکنان ایجاد نماید و به سازمان اجازه می دهد تا افراد شایسته برای ارتقاء انتخاب شوند و حوزه هایی را که آموزش می تواند موثر باشد نشان دهد؛ به بهبود عملکرد فردی و بهره وری خط عملیاتی کمک می کند، فرصت نیل به شرایط قانون برابری استخدام را فراهم می کند و حفظ گزارش های دقیق مربوط به ارتقاءها، جبران خدمت، آموزش و اخراج را ممکن می سازد.
۶- از نقطه نظر فرد: ارزشیابی عملکرد کمک های فرد را می شناساند، حمایت سرپرست بلاواسط را جلب می کند و احساس امنیت به خاطر آگاهی از عملکرد رضایتبخش را ایجاد می کند.
۷- از نقطه نظر مصاحبه کننده: ارزشیابی یک جمع بندی از اطلاعات را درباره عملکرد شغلی ارائه می کند و جلسه بازخور درباره نقاط قوت فرد باید باید تبدیل به جلسه مشاوره شود. مدیران همیشه عملکردهای مهم و عدم کارکردهای مهم افراد را بایگانی می کنند و ارزشیابی را به عنوان یک فرایند دائمی انجام می دهند.
تورینگتون و هال۱ (۱۹۸۶) در کتاب “مدیریت امور کارکنان” استفاده های از ارزشیابی را موارد زیر می دانند:

برای