ریشه در تشریک مساعی و نیات مشترک دارد. آرمان ها، جمعی و متعلق به کل اعضا است و به شکل مقدس و نسبتا تغییر ناپذیر بوده و بطور اصولی از طریق القاء و یا اجتماعی شدن کنترل می شود. سازمان اغلب در تقابل با محیط عمل می کند. این نوع تا اندازه ای مدبرانه است (علمی احمدی و دیگران،۱۳۸۲).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

 

 

استراتژی چتری[۱۹] :

ریشه در تحمل و فشار دارد. رهبر تا حدودی کنترل اوضاع را در دست دارد، وی چارچوب ها و اهداف را مشخص میکند و افراد درون سازمان به نیروهای خود و یا محیط پیچیده و غیر قابل پیش بینی پاسخ می دهند، این استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا قسمتی اضطراری یا مدبرانه-اضطراری است (همان منبع).

 

 

استراتژی فرایندی[۲۰] :

این نوع استراتژی فرایندی است، یعنی رهبر در سازمان فقط جنبه های فرایندی استراتژی، شامل : استخدام، ساختار کلی سازمان و غیره را کنترل می کند، اما تهیه محتوای آن به عهده دیگر اعضا واگذار می شود. این استراتژی تا حدودی مدبرانه و تا حدودی اضطراری است (همان منبع).

 

 

استراتژی منفصل[۲۱] :

در بخش های دور دست و دور افتاده سازمان و یا سازمان های تخصصی پدید می آید. اعضا ارتباط کمی با یکدیگر دارند. کنترل متمرکزی وجود نداشته و افراد طبق سلایق شخصی عمل می کنند که گاهی ضد نظرات مرکز باشد. استراتژی از نظر سازمان اضطراری است ولی از نظر افراد ممکن است مدبرانه و اضطراری قلمداد شود (همان منبع).

 

 

استراتژی اجماعی[۲۲] :

ریشه در اجتماع و اتفاق دارد. افراد از طریق توافق جمعی و تشریک مساعی چند جانبه روی الگوهای مفید و مناسب صحه گذاشته و آن را در غیاب کنترل مرکزی و معمول، به عنوان اصل می پذیرند. این نوع استراتژی تقریبا اضطراری است (همان منبع).

 

 

استراتژی تحمیلی[۲۳] :

از طرف محیط و خارج از سازمان به آن تحمیل می شود. محیط، الگوهای کاری خود را از طریق تحمیل مستقیم و یا از طریق پیشی جستن یا محدود کردن انتخاب سازمانی بر آن دیکته می کند. بیشتر از نوع اضطراری است، هر چند ممکن است توسط سازمان درونی شده و به مدبرانه تبدیل شود (استیسی، ۱۳۸۱).
۲-۲-۱۲) مدل چرخه تغییر استراتژی برایسون[۲۴]
امروزه در محیط فعالیت سازمان های عمومی و غیر انتفاعی، علاوه بر وجود پیچیدگی و عدم اطمینان فزاینده، شاهد تعامل و در هم تنیدگی این تحولات نیز هستیم. این محیط ناپایدار و در عین حال به هم پیوسته، برخوردی متفاوت را از سازمان های عمومی و غیر انتفاعی و نهادهای مدنی طلب می کند. به منظور ارائه رویکردی جامع برای مدیریت استراتژیک هدفمند و منسجم در سازمان ها و نهادهای عمومی، دولتی و غیرانتفاعی جان.ام برایسون[۲۵] چارچوبی را تحت عنوان “چرخه تغییر استراتژی” یا “چرخه ده مرحله ای” معرفی کرده است. این فرایند در مقایسه با فرایندهایی که توسط افرادی چون آکرمان[۲۶] یا بون[۲۷] توصیه شده است منطقی تر و در عین حال مشارکتی تر است. این چرخه به منظور سازماندهی مشارکت ها،‌ خلق ایده های استراتژیک، شکل گیری ائتلاف های برنده و پیاده سازی استراتژی ها، طراحی شده است (برایسون، ۱۳۸۸). چرخه تغییر استراتژی برای کمک به سازمان های عمومی، دولتی و غیر انتفاعی در برآوردن الزامات سازمانی، تحقق ماموریتشان و ایجاد ارزش عمومی طراحی شده است(برایسون، الستون، ۱۳۸۹). این ده گام یا ده مرحله عبارتند از :

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

 

آغاز کار و حصول اتفاق نظر بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک :

هدف از مرحله اول، مذاکره به منظور حصول توافق در میان تصمیم گیران کلیدی داخلی (و شاید خارجی) یا رهبران عقیده در خصوص آغاز فرایند برنامه ریزی استراتژیک و مراحل کلیدی آن است. اگر بخواهیم برنامه ریزی استراتژیک در یک سازمان قرین موفقیت گردد، پشتیبانی و تعهد مدیران و تصمیم گیران کلیدی نقشی اساسی در این زمینه ایفا می کند. علاوه بر این، به علت ماهیت عمومی و بین بخشی سازمان های دولتی و غیر انتفاعی، مشارکت دادن تصمیم گیران کلیدی خارجی، باعث موفقیت بیشتر استراتژی ها در مرحله اجرا می گردد.
توافقات اولیه باید موارد زیر را شامل شود :

 

 

هدف از اقدامات آتی

مراحل مهم در فرایند

شکل و زمان بندی گزارشات

نقش، کارکرد و اعضای گروه ها یا کمیسیون های مرتبط مانند کمیسیون های هماهنگی برنامه ریزی استراتژیک که اختیار سرپرستی فعالیت ها را در اختیار دارد.

نقش، کارکرد و اعضای گروه برنامه ریزی استراتژیک.

تعهد به تامین منابعی که برای پیشبرد کار ضروری است.

محدودیت ها یا مرزبندی های کاری(همان منبع).

یکی از اولین وظایف پیشگامان و آغازگران فرایند، آن است که مشخص کنند که تصمیم گیران کلیدی دقیقا چه کسانی هستند. مرحله بعد تعیین اشخاص، گروه ها، واحدها یا سازمان هایی است که باید در این کار مشارکت داشته باشند. این دو مرحله نیاز به تجزیه و تحلیل اولیه ذینفعان خواهد داشت. ذینفع به هر شخص، گروه یا سازمانی اطلاق می شود که بر منابع، فرایند و خروجی های یک سازمان (یا هر نهاد دیگری) تاثیرگذار بوده یا از آن تاثیر می گیرد. در مورد ذینفعان سازمان های عمومی و غیر انتفاعی می توان ارباب رجوع ها، مشتریان، سرمایه گذاران، کارمندان، هیات مدیره، نیروهای کاری داوطلب، سایر سازمان های غیر انتفاعی ارائه دهنده خدمات مکمل و بانک های مرتبط را، نام برد. درک صحیح ارتباطات (بالفعل و بالقوه) باعث شناسایی دقیق تر مرزها و پس زمینه های سازمانی شده و همچون سر نخ هایی موثر برای تعیین موضوعات استراتژک و توسعه استراتژیها عمل می کند(برایسون، ۱۳۸۸).

 

 

شناسایی الزامات سازمانی :

الزامات رسمی و غیر رسمی سازمان ها، از دلایل مختلفی همچون نیازها، محدودیت ها، انتظارات و فشارهای پیش روی آنها شکل گرفته است. جای شگفتی است که تنها تعداد معدودی از سازمان ها مسئولیت های خود را بصورت کامل و دقیق می شناسند. به عنوان مثال عموما تعداد کمی از کارکنان سازمان ها قوانین وضع شده، خط مشی ها، آئین نامه ها، رویه ها و اساسنامه سازمان خود را به عنوان تبلور الزامات اساسی سازمان مطالعه کرده اند. حتی در صورت تحقق چنین امری این احتمال وجود دارد که برنامه های استراتژیک توجه چندانی به برخی از الزامات فوق الذکر نداشته و در بکارگیری آنها اغماض کند. معمولا کارکنان نیز متوجه الزامات غیر رسمی(عموما سیاسی) پیش روی سازمان نمی شوند(برایسون، آلستون،۱۳۸۹).

 

 

شفاف سازی ماموریت و ارزش های سازمان

ماموریت یک سازمان در کنار الزامات آن، مهمترین دلیل را برای شکل گیری و ادامه حیات آن ارائه می کند. ماموریت و الزامات سازمانی مسیر تلاش نهایی را در ایجاد ارزش عمومی نشان می دهد. تعیین ماموریت یا هدف اساسی سازمان، کاری والاتر از توجیه دلیل وجود سازمان انجام می دهد. شفاف سازی هدف باعث از میان رفتن حجم زیادی از تعارضات غیر ضروری موجود در یک سازمان خواهد شد. گام دوم و سوم فرایند برنامه ریزی استراتژیک، شناسایی الزامات سازمانی و تعریف ماموریت و ارزش های سازمان را دربر می گیرد. الزامات، ماموریت و ارزش های سازمانی نشان دهنده “ارزش عمومی” تولید شده توسط سازمان هستند و وجود سازمان را از نظر اجتماعی توجیه کرده و مشروعیت می بخشند(همان منبع).

 

 

ارزیابی محیط های خارجی و داخلی سازمان

گروه برنامه ریزی می بایست محیط خارجی سازمان را به منظور تعیین فرصت ها و چالش های محیطی و وضعیت داخلی سازمان را برای تعیین نقاط ضعف و قوت سازمانی بررسی کند. به طور کلی، عوامل خارجی بر سازمان موثر بوده و تحت کنترل آن نیستند ولی عوامل داخلی توسط سازمان قابل کنترل هستند. بررسی مجموعه نیروها و روندهای محیطی، از جمله روندهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، آموزشی و تکنولوژیکی می تواند به برنامه ریزان و تصمیم گیران کلیدی در جهت شناسایی فرصت ها و چالش های پیش رو کمک شایانی نماید. بررسی نقاط ضعف و قوت داخلی موجب تعیین مزیت رقابتی سازمان، یا به عبارت دیگر شایستگی های محوری یا قابلیت های ویژه آن می شود. این قابلیت ها در حقیقت برترین توانایی های سازمان، موثرترین استراتژی ها و عملکردها یا ارزشمندترین منابع هستند(همان منبع).
عکس مرتبط با اقتصاد

 

 

تعیین موضوعات و مسائل استراتژیک پیش روی سازمان

گام های یک تا چهار با هم منجر به گام پنجم، که شناخت مسائل استراتژیک و چالش های بنیادی است می شوند که الزامات سازمان، ماموریت و ارزش ها، سطح و ترکیب محصول و خدمت، هزینه ها، منابع مالی، ساختار، فرایندها و مدیریت را تحت تاثیر قرار می دهند (برایسون، ۱۳۸۸). تمامی چهار مرحله اول در چرخه تغییر استراتژیک، در شکل گیری مرحله پنجم یا تعیین موضوعات استراتژیک نقش دارند. موضوعات استراتژیک همان سوالات بنیادین در مورد خط مشی ها یا چالش های اساسی سازمان است که الزامات سازمانی، ماموریت ها، ارزش ها، ترکیب و نوع خدمات، یا محصولات، مشتریان، هزینه ها، امور مالی، ساختارها، فرایندها، و شیوه مدیریت را تحت تاثیر قرار می دهند. بنابراین هدف گام پنجم شناسایی سوالات اساسی در مورد سیاست های سازمان یا مسائل استراتژیک آن خواهد بود. شناسایی مسائل و موضوعات استراتژیک توجه سازمان را به امور واقعا مهم معطوف می دارد و موجب می شود که سازمان به جای تمرکز بر پاسخ ها، بر مسائل تمرکز کند. همچنین شناسایی مسائل استراتژیک سازمان، منجر به یافتن سرنخ هایی مناسب برای حل موضوعات، بواسطه شناسایی و تعریف دقیق آنها خواهد شد(همان منبع).

 

 

تدوین استراتژی ها به منظور مدیریت مسائل و موضوعات استراتژیک

استراتژی را می توان به الگویی برای تعیین مقاصد، خط مشی ها، برنامه ها، اقدامات، تصمیمات یا تخصیص منابع تشبیه کرد، که تعیین کننده ماهیت سازمان، علل وجودی و فعالیت اساسی آن است. تدوین موثر و اجرای فرایند برنامه ریزی استراتژیک، موجب برقراری ارتباط میان ادبیات و گفتمان سازمان، انتخاب ها، اقدامات و پیامدهای آن ها شده و برنامه را به سوی یک همگرایی منطقی سوق می دهد. پیش نویس استراتژی ها و شاید پیش نویس برنامه های استراتژیک رسمی در این مرحله تدوین می شوند تا از این راه الگوهای مطلوب سازمانی آشکار شود. هدف از تدوین استراتژی در گام شش، ایجاد استراتژی هایی برای برقراری ارتباط اثربخش میان سازمان و محیط و ایجاد ارزش عمومی است(همان منبع). یک ابزار مناسب به منظور دستیابی به این مهم و ترسیم نقشه استراتژی سازمان کارت امتیازی متوازن (BSC) است، که در بخش بعدی به آن اشاره می شود(همان منبع).

 

 

بررسی و اتخاذ استراتژی های مناسب یا برنامه استراتژیک

پس از تدوین استراتژی ها، ممکن است گروه برنامه ریزی، برای اجرای آن به مجوز رسمی سازمان نیاز داشته باشد. در فرایند این تصمیم گیری سازمان، تغییرات مورد نظر خود را اعلام کرده و الگویی جدید برای سازماندهی دریافت می کند. هدف از گام هفتم نیز بدست آوردن تعهدی رسمی برای بکارگیری و اجرای برنامه هاست. اگرچه ممکن است در همه شرایط تصویب رسمی استراتژی ها ضرورت نداشته باشد، اما در بسیاری از موارد ضرورت می یابد. زمانی که استراتژی ها و برنامه ها تنها برای یک سازمان، و بویژه یک سازمان کوچک، استفاده می شوند، ممکن است این مرحله با مرحله ششم ادغام شود (همان منبع).

 

 

ایجاد چشم انداز موفقیت سازمانی

در این مرحله سازمان شرح مفصلی از نتایج اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها و دستیابی به همه پتانسیل ها را تهیه می کند. این شرح همان چشم انداز موفقیت سازمان است. این شرح در سازمان منتشر و مطرح شده و این آگاهی را به کارکنان می دهد که بصورت کلی سازمان چه انتظاری از آنها دارد. چشم انداز موفقیت باعث انگیزش کارکنان می شود، و باید چالشی بوده و در عین حال دستیابی به آن بقدری مشکل نباشد که باعث بی انگیزگی و تضعیف روحیه افراد شود. بنابراین هدف گام هشتم در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، ارائه یک تعریف روشن و مختصر از آینده سازمان در صورت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها، محقق شدن تمامی قابلیت ها و ایجاد ارزش عمومی است. معمولا چشم انداز موفقیت، بیش از آنکه در تدوین استراتژی ها نقش داشته باشد به عنوان یک راهنما برای اجرای استراتژی (گام۹) ایفای نقش می کند. با این حال به انجام رسانیدن این گام برای کلیه سازمان ها ضروری نیست. برخی سازمان ها ممکن است پیش از رسیدن به این مرحله یک چشم انداز سازمانی ارائه دهند. لذا این گام در نمودار۱ اختیاری فرض شده است(برایسون،۱۳۸۸).