گلچین کردن مجموعه ­ای از ماژول­ها از محصولات شرکت­های مختلف

گزینش چند ماژول از محصولات یک شرکت خاص

توسعه کامل سیستم درون سازمان

توسعه درونی سیستم و بهره­ گیری از محصولات و ماژول­های سایر شرکت­ها

اجاره سیستم از یک فراهم کننده خدمات کاربردی

۱ – پیاده­سازی کامل سیستم یک شرکت خاص:
دراین حالت سیستم برنامه ­ریزی منابع سازمان از یک فروشنده خاص بدون اعمال تغییرات بصورت کامل خریداری می­ شود. این روش یکی از سریع­ترین، کم­خطرترین وکم­هزینه­ترین روش­های پیاده­سازی سیستم است، ولی ممکن است به دلیل عدم تطابق فرایندهای سازمان با سیستم مشکلات برای سازمان به­وجود آید. در این حالت روش کار کارکنان تغییر یافته، آن­ها باید با گذراندن دوره­ های آموزشی برای کار براساس فرایندهای جدید آماده شوند. این روش ممکن است مقاومت کارکنان درمقابل تغییر را نیز به همراه داشته باشد.
۲- گزینش یک محصول خاص، تغییر و تطبیق سیستم با فرایندهای سازمان:
در این روش محصول نرم افزاری یک فروشنده خاص خریداری شده وپس از تغییر و تطبیق با فرایندهای سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. در این حالت به دلیل اعمال تغییراتی در سیستم، زمان و هزینه پیاده­سازی افزایش یافته و ریسک پیاده­سازی نیز بیشتر می­ شود. لیکن به علت تطابق فرایندها با سیستم، مقبولیت سیستم در سازمان افزایش یافته و هزینه آموزش کارکنان کاهش خواهد یافت.
۳- گلچین کردن مجموعه­هایی از میان مدول ها محصولات شرکت­های مختلف:
در این رویکرد مدولهای مختلف ازمحصولات تولید­کنندگان مختلف گلچین شده و در کنار یکدیگر قرار می­گیرند. این روش براساس فلسفه انتخاب بهترین قسمت هر محصول شکل گرفته است. به این­صورت که از هر محصول بهترین مدول آن انتخاب شود. به عنوان مثال ممکن است از مدول مالی یک شرکت در کنار مدول نیروی انسانی شرکت دیگر استفاده شود. این روش در تئوری یک روش ایده آل است. لیکن در اجرا با مشکلاتی همراه می­باشد. برقراری یکپارچگی بین مدولها مستلزم بهره­ گیری از تخصص مشاورین و صرف هزینه می­باشد. درصورتی که مدول­ها به خوبی با یکدیگر یکپارچه نشوند، سازمان با مشکلات بسیاری روبرو خواهد بود.
۴- گزینش چند مدول از محصولات یک شرکت خاص:
در این حالت به جای پیاده­سازی کامل تمامی مدول­های یک محصول خاص، تنها برخی از مدول­های محصول انتخاب و پیاده­سازی می­شوند. در این رویکرد مدول­هایی که برای سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار هستند، برای اجرا انتخاب می­شوند. دراین روش زمان و هزینه پیاده­سازی نسبت به سایر روش­ها کمتر بوده و ریسک بکارگیری سیستم نیز کاهش می­یابد.
۵- توسعه کامل سیستم درون سازمان:
یکی از روش­های پیاده­سازی سیستم برنامه ­ریزی منابع سازمان، توسعه کامل سیستم درون سازمان است. در این حالت سازمان با بهره­ گیری از نیروهای داخلی وخارجی نسبت به طراحی و توسعه سیستم اقدام می­نماید. در این حالت سیستم تولید شده بیشترین درجه تطابق با فرایندهای سازمان را داشته و می تواند به راحتی مورد پذیرش کارکنان قرار گیرد. این روش مشکل­ترین، هزینه­برترین و طولانی­ترین روش پیاده­سازی سیستم است که به ندرت مورد استفاده قرار می­گیرد. در این روش وجود یک تیم قوی برای اجرای سیستم و تلاش و اهتمام بسیارزیاد این تیم ضروری است.
۶- توسعه درونی سیستم و بهره گیری از محصولات و مدول­های سایر شرکت­ها:
این روش ترکیبی از سایر روش­ها است. در این حالت بخشی از سیستم درون سازمان توسعه می یابد. بخش دیگری نیز با بهره گرفتن از محصولات و مدول های سایر شرکت­ها تکمیل می شود. در این روش علاوه بر توسعه درونی، گلچین کردن و یکپارچه کردن مدول­ها نیز صورت می­گیرد.
۷- اجاره سیستم از یک فراهم کننده خدمات کاربردی:
این روش ساده­ترین روش پیاده­سازی سیستم برنامه ­ریزی منابع سازمان است. در این حالت با اجاره سیستم از یک فراهم کننده خدمات کاربردی امکان استفاده از سیستم برای سازمان فراهم می­شوند این روش لزوماً کم­هزینه­ترین روش نبوده و نسبت به سایر روش ها نیز ممکن است فواید کمتری را عاید سازمان نماید.
بنابراین گزینش یک محصول خاص و تغییر و تطبیق آن با نیازهای سازمان رایج­ترین روش پیاده­سازی سیستم­های برنامه ­ریزی منابع سازمان است و توسعه کامل سیستم به صورت درون سازمانی نیز غیر معمول­ترین روش پیاده­سازی این سیستم­ها است.

۲-۹ معیارهای ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

در این پژوهش ۵ بعد برنامه ­ریزی منابع سازمان انتخاب و تأثیر آن ها را بر روی عملکرد زنجیره تأمین سنجیده ایم که در زیر به اختصار هر کدام از این ماژول ها را توضیح خواهیم داد:
یکپارچگی: پیاده­سازی برنامه ­ریزی منابع سازمان موجب یکپارچگی کل سازمان می­ شود و تمام قسمت های سازمان را به یک مجموعه یکدست تبدیل کرده و ارتباط آن ها را به صورت یک به یک در می آورد.
یعنی چند سیستم در کنار یکدیگر قرار بگیرند و به صورت واحد مدیریت شوند.(صالح شطاط، ۲۰۱۲)
برنامه ­ریزی تولید: از آنجایی­که سیستم های برنامه ­ریزی منابع سازمان در اصل تحویل یافته سیستم های برنامه ­ریزی منابع ساخت و تولید یا هستند بسیاری از تأمین کنندگان برنامه ­ریزی منابع سازمان و شرکت­های مشاور در این حوزه دانش و تجربه موثری در زمینه زیر­برنامه ­های برنامه ­ریزی تولید دارند. برنامه ­ریزی تولید تلاش دارد استفاده از منابع موجود را بهینه کرده و به این ترتیب کل فرایند برنامه ­ریزی در سازمان را از طریق برنامه ­ریزی تولید تقویت کند. این برنامه تعیین نیازمندی­های مواد اولیه، تخصیص بهینه منابع با توجه به داده ­های تولید و فروش در گذشته و نیز پیش بینی حجم فروش را انجام می دهد. (صالح شطاط، ۲۰۱۲)
کنترل: زیر­برنامه مواد و قطعات اولیه مورد نیاز را برنامه ­ریزی می کند. این زیر­برنامه فرایند­های تعیین تأمین­کنندگان بالقوه، ارزیابی تأمین­کنندگان، مذاکرات قیمت، ارائه سفارش خرید به تأمین­کنندگان و تهیه صورتحساب را خودکار می­نماید.این زیر­برنامه ارتباط تنگاتنگی با سیستم مدیریت مواد، مدیریت مالی و برنامه ­ریزی تولید دارد. به عبارت دیگر این زیر­برنامه بخش مرکزی مدیریت زنجیره­تأمین است.( صالح شطاط،۲۰۱۲)
مدیریت مواد: زیر برنامه مدیریت مواد تمام فرایندهای مربوط به نگهداری سطح موجودی مواد را پوشش می دهد. فعالیت­های مدیریت مواد شامل تشخیص نیازمندی­های مواد، هدف­گیری، گزینه­ ها و راهکارهای کسری قطعات، ردگیری مصرف هریک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی مواد است. یکپارچه­سازی کنترل موجودی مواد با فروش، خرید و­مدیریت مالی به تولید گزارش­هایی به موقع و کارامد از سطوح عملیاتی منجر خواهد شد.(صالح شطاط ۲۰۱۲)
مدیریت جریان کار: از نظر مدیریتی، مدیریت فرایندهای کسب و کار را می توان مجموعه ای از متدولوژی ها، تکنیک ها و ابزارها جهت پشتیبانی از تحلیل و بهبود فرایند های کسب و کار دانست.(صالح شطاط،۲۰۱۲)

بخش دوم: مدیریت زنجیره تأمین[۴۵]

۲-۱۰ مقدمه ای بر مدیریت زنجیره تأمین

امروزه، مدیریت زنجیره­تأمین به عنوان یکی از مبانی زیر­ساختی پیاده­سازی کسب­وکار الکترونیک در دنیا مطرح است. در رقابت­های جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری در دسترس قرار داد. خواست مشتری بر کیفیت کالا و خدمات­رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکت­ها بیش از این نمی­توانند از عهده همه کارها برآیند.
در بازار رقابتی موجود، بنگاه­های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته­اند. علت این امر در واقع دستیابی به مزیت یا مزایای رقابتی با هدف کسب سهمیه بیشتری در بازار است. بر این اساس فعالیت­هایی نظیر برنامه ­ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ­ریزی محصول، خدامت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که همگی قبلا در سطح شرکت انجام می­شده اینک به سطح زنجیره­عرضه انتقال پیدا کرده است. مساله کلیدی در یک زنجیره­تأمین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیت­ها است. مدیریت زنجیره­تأمین پدیده­ای است که این کار را به طریقی انجام می­دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
عکس مرتبط با اقتصاد
در مدل­های سنتی کسب­وکار تمامی گردش­های اطلاعات، اجناس و تبادل مالی به صورت خطی هستند (از تأمین­کنندگان به تولید­کنندگان و از فروشندگان به مشتری­ها). با ورود اینترنت به عنوان یک کانال ارتباطی بزرگ بازنگری­های اساسی در الویت­های تجارتی، دیدگاه های استراتژیک و مدل­هایی از زنجیره­تأمین تا به حال گرفته شده بودند ظهور کرد. در ساخت کارهای نوین مدیریت زنجیره­تأمین، شرکای زنجیره شکل گرفته و قادرند از طریق به اشتراک گذاری اطلاعات، روابط و تعاملات بین مشتری و تأمین کنندگان را تسهیل نموده و هزینه معاملات را کاهش دهند. همگام با روند رو به رشد تجارت الکترونیک پیچیدگی­های بیشتری در مدیریت زنجیره­تأمین، توانایی تشکیل یک حلقه سازمانی را داراست که از مشتری شروع شده و به آن ختم می شود.
این مفهوم زنجیره­تأمین را مانند یک شبکه نشان می دهد که به وضوح روابط بین همه بخش های زنجیره تأمین را توضیح می دهد.
در حالت کلی زنجیره­تأمین از دو یا چند سازمان تشکیل می­ شود که رسما از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان مواد، اطلاعات و جریان­های مالی به یکدیگر مربوط می­شوند. این سازمان­ها می­توانند بنگاه­هایی باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی تولید می­ کنند. حتی خود مصرف ­کننده نهایی را نیز می­توان یکی از این سازمان­ها در نظر می­گرفت.

۲-۱۱ پیشینه و سیر تحول مدیریت زنجیره­تأمین

شاید به سختی بتوان زمان دقیقی را که بحث درباره زنجیره­تأمین و مدیریت آن مطرح گردیده است، مشخص نمود، اما دست­کم از یک چیز می­توان مطمئن بود که این نگرش ریشه در شیوه­ هایی دارد که در اواخر ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ میلادی اجرا می­شد. هر چند که نمونه­هایی از آن در دوره تولید انبوه خودروها در زمان هنری فورد نیز وجود داشته است.در اواخر ۱۹۵۰ نخستین طرح­های اجرایی زنجیره­تأمین با توجه به مدیریت کالا و به ویژه تدارکات مربوط به انتقال مواد اولیه و محصولات تمام شده به کارخانه و به بیرون از آن، شروع شد.
در سال های پیش از ۱۹۶۰ بسیاری از شرکت­ها بر اثربخشی و کارایی فعالیت­های تجاری به طور جدا و مستقل تاکید داشتند. در دهه­های ۱۹۶۰ تا ۷۰ سازمان ها به توسعه جزئیات راهبردی بازار همت نمودند که بر برآورده­سازی رضایت مشتری متمرکز بود. آن ها به این درک نائل آمدند که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم هماهنگ پیش­نیاز دست­یابی به نیازمندی­های بازار و در نتیجه سهم بازار بیشتر است. بنابراین طراحان مجبور شدند که ایده آل­های و نیازمندی­های مورد نظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی با حداکثر سطح کیفی ممکن و کمترین هزینه، توام با ایده­آل­های مورد نظر مشتریان روانه بازار سازند. کارشناسان با مطالعه روابط بین انبارداری و حمل­ونقل در دهه ۱۹۶۰ و بررسی امکان یکپارچه­سازی آن­ها توانستند موجودی کالا در انبارها را کاهش دهند. حاصل این مطالعات مدیریت توزیع نام گرفت. این جریان با تاسیس نظام ملی مدیریت توزیع فیزیکی آمریکا[۴۶] در سال ۱۹۶۳ که تفکر نوین آن زمان درباره روابط متقابل بین عملکرد بخش­های انبارداری و حمل و نقل بود، تقویت گردید و با بهره گرفتن از حمل­ونقل سریع­تر، به دفعات بیشتر و به ویژه مطمئن­تر، موجبات کاهش حجم انبارها را فراهم آورد. کوتاه شدن زمان پاسخگویی به سفارش­ها از طریق جا­به­جایی سریع­تر اجناس انبار و حمل­ونقل سریع­تر آن­ها، طول دوره کاهش پیش ­بینی را کاهش داد و در نتیجه پیش­بینی­ها نیز واقعی­تر گردید.(عالم تبریز ، رحیمی ۱۳۸۸)