تعیین روش شناسایی نیازهای یادگیری؛

نقش برنامه ریزی توسعه فردی و یادگیری خودمدیر؛

پشتیبانی لازم از یادگیری یا فراگیری به شکل های مختلفی چون راهنمایی، تربیت، مراکز منابع یادگیری، شاگردی کردن، دوره های بیرونی طراحی شده برای تامین نیازهای خاص افراد، برنامه های آموزش داخلی یا خارجی و دوره های طراحی شده به منظور تامین نیازهای گروه های کارکنان(آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص ۲۶۱).
جهت دانلود متن کامل پایان نامه به سایت azarim.ir مراجعه نمایید.

هدف از استراتژی یادگیری سازمانی، ایجاد قابلیت متکی بر منابع انسانی در شرکت است. این هدف در راستای یکی از اصول مدیریت منابع انسانی قرار دارد، یعنی این که باید روی کارکنان سرمایه گذاری کرد تا سرمایه انسانی مورد نیاز سازمان توسعه یابد و موجودی و ذخیره دانش و آگاهی و مهارت هایش افزایش یابد. هریسون (۱۹۹۷) پنج اصل یادگیری سازمانی را به شرح زیر تعریف کرده است:
عکس مرتبط با منابع انسانی

نیاز به یک بینش قوی و انسجام بخش سازمانی که بتوان آن را به اطلاع کارکنان سازمان رساند و حفظ کرد تا بدین وسیله آگاهی نسبت به ضرورت تفکر استراتژیک در تمام سطوح افزایش یابد.

نیاز به طراحی استراتژی در وضعیتی که بینش سازمانی نه تنها قوی باشد بلکه شفاف و نامبهم نیز باشد. این کار جست و جوی طیف بیشتری از گزینه های استراتژیک را ترغیب می کند، تفکر جانبی را ترویج می کند و فعالیت های آگاهی بخش کارکنان را جهت می دهد.

انجام گفت و گوهای متناوب، برقراری ارتباط و مذاکره در قالب و در راستای چارچوبی از اهداف و بینش سازمانی، فراگیری سازمانی را به نحوی چشمگیر تسهیل می کنند.

مورد چالش قرار دادن کارکنان برای بررسی مجدد این که آنها چه چیزی را بدون چون و چرا می پذیرند.

ضروری است که یک جو خلاق و پویا در سازمان ایجاد شود(آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص ۲۶۱).

۲-۲-۴-۳) استراتژی مدیریت عملکرد
دیدگاه های مختلفی در مورد عملکرد وجود دارد. عملکرد را می توان به عنوان نتایج کسب شده در نظر گرفت. از لحاظ فردی، عملکرد به سابقه موفقیت های یک شخص اشاره دارد. عملکرد عبارت از آن چیزی است که شخص به عنوان سابقه از خود به جای می گذارد و صرف نظر از هدف به وجود می آید. اگر عملکرد هم بر اساس رفتار و هم بر اساس نتایج تعریف شود در آن صورت می توان به دیدگاه جامع تری درباره آن دست یافت. عملکرد هم به معنی رفتار و هم به معنی نتایج است، رفتارها ناشی از فرد هستند و عملکرد را از حالت ذهنی به حالت عملی تبدیل می کنند(عطافر و همکاران، ۱۳۸۹، ص ۹۵).مدیریت عملکرد چرخه ای است که به مدیران و سرپرستان کمک میکند تا پس از هدفگذاری و برنامه ریزی در مورد رفتار و عملکرد کارکنانشان(که باید در ابتدای هر دوره زمانی ارزیابی انجام شود)به ارزیابی میزان و کیفیت اجرای برنامه ها و تحقق اهداف در پایان دوره بپردازند و از طریق ریشه یابی و تحلیل رفتار ها و عملکردهای رضایت بخش و مطلوب یا غیر رضایت بخش و نامطلوب وبا کمک بکارگیری مستمر این چرخه،زمینه را برای بهبود عملکرد و ارتقاء رفتار کارکنان فراهم کنند (ابوالعلایی،۱۳۹۰،ص۲۲).
مدیریت عملکرد مستلزم آن است که رفتار ها تحلیل شود،عملکرد ها سنجیده شود، به کارکنان بازخورد داده شود و کارکنان برای عملکرد ها و رفتار های مطلوبتر تقویت و تشویق شوند.مدیریت عملکرد در کنار استخدام دو فرایند اصلی مدیریت منابع انسانی هستند که بیشترین سهم و نقش را در تقویت،تحکیم،تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند،چرا که معیار ها و ملاک های ارزیابی،نشان دهنده و منعکس کننده ارزش ها ،اولویت ها،استراتژی ها و چالش های سازمان هستند و به کارکنان نشان می دهند که هنجار ها و استاندارد های سازمان چیست و سازمان و مدیران آن از کارکنان چه انتظارات و توقعاتی دارند. نمودار زیر ارتباط بین فرایند مدیریت عملکرد و دیگر ابعاد مدیریت منابع انسانی را نشان میدهد (ابوالعلایی،۱۳۹۰،ص۲۴).
پاداش
انتخاب
و
استخدام
مدیریت عملکرد
عملکرد
آموزش و توسعه
نمودار ۲-۱
۲-۲-۴-۳-۱)چرخه مدیریت عملکرد
همانطور که نمودار نشان میدهد چرخه مدیریت عملکرد شامل ۴ مرحله اصلی و به هم پیوسته به شرح زیر است:
مرحله اول:هدفگذاری و برنامه ریزی اول دوره:
در این مرحله ، اهداف و انتظارات،استانداردها ، رفتار ها وارزش ها و هرچه باید توسط کارمند انجام یا رعایت شود مورد گفتگوی اقناعی قرار میگیرد.اهداف و انتظاراتی که در این مرحله طرح و مورد توافق قرار می گیرد باید از اهداف کلان سازمان ریشه گرفته باشد و به تحقق همین اهداف مربوط و مرتبط باشد.
مرحله دوم:حمایت ،هدایت و مربی گری در طول دوره:
در این مرحله مدیر و سرپرست بر کم و کیف کار کارمند نظارت میکند،او را راهنمایی و تشویق میکند،او را از انحرافات و مغایرت های رفتار و عملکردش در مقایسه با اهداف و انتظارات آگاه میکند،به کارمند بازخورد های پر تعداد اما به موقع میدهد، ودر صورت لزوم به همراه کارمندش به تعدیل و بازنگری در اهداف و برنامه ها میپردازد و در نقش یک مربی تمام عیار هرچه از هنر سرپرستی و مدیریت میداند بکار میبرد.
مرحله سوم:ارزیابی عملکرد در پایان دوره:
مدیر و سرپرست باید در پایان دوره ارزیابی،رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با آنچه توافق و در مورد آن هدفگذاری شده بود ارزیابی کند و در صورت لزوم کارکنان را از نظر عملکرد رتبه بندی کند.ارزیابی باید به قدری دقیق باشد که کرمند با نگاه کردن به کارنامه اش از نقاط ضعف و قوت خود بخوبی آگاه شود.ضمنا ارزیاب کننده هم باید آموزش های لازم در خصوص ارزیابی را آموخته باشد تا دچار خطا های رایج در ارزیابی نشود.
مرحله چهارم:مرور بازنگری و تحلیل عملکرد،پاداش و اقدامات اصلاحی:
این مرحله را میتوان دشوارترین اما مهمترین مرحله فرایند میریت عملکرد تلقی کرد.در این مرحله نیز مدیر و کارمند در جلسه ای رودر ور به گفتگو در مورد کارنامه ارزیابی کارمند میپردازند.تدوین برنامه بهبود عملکرد از نتایج مهم این مرحله است.در این برنامه است که روشن می شود هریک از دو طرف(مدیر و کارمند) باید چه کارهایی انجام بدهند تا عملکرد و رفتار کارمند در دوره بعدی بهبود یابد.ضمنا در پایان جلسه می توان به هدفگذاری برای دوره زمانی بعدی نیز پرداخت و به این ترتیب چرخه مدیریت عملکرد را به طور مستمر ادامه داد(ابوالعلایی،۱۳۹۰،ص۲۸).
نمودار ۲-۲
۲-۲-۴-۳-۲) رویکردهای ارزیابی عملکرد
اندازه گیری عملکرد توسط مدیران به طور مستقیمن تعیین کننده روش انجام کار آنهاست. اندازه گیری شامل ویژگی ها، رفتارها و نتایج می شود. اندازه گیری نباید فقط نتایج یعنی پیامدهای رفتار فرد را بسنجد بلکه باید رفتارها یعنی آنچه را که فرد انجام می دهد در نظر بگیرد. رفتارها باید قابل ارزیابی باشند و بتوان آنها را در راستای اهداف سازمان یا واحد، منفی، خنثی یا مثبت ارزیابی کرد و یا در طیفی از عالی، فراتر از استاندارد، مطابق استاندارد، کمتر از استاندارد و غیر قابل قبول جای داد. به طور کلی سه رویکرد اندازه گیری عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد:

رویکرد ویژگی ها: تاکید این رویکرد بر خصوصیات و ویژگی های فرد است و در آن توانایی ها (توانایی ذهنی، هوش) و شخصیت (وظیفه شناسی، رفتارهای کاری) فرد ارزیابی می شود. این رویکرد زمانی مناسب است که واحد جدیدی ایجاد می شود تا افرادی با خصوصیات متناسب به مشاغل تخصیص یابند. یکی از انتقادها به این روش این است که خصوصیات تقریبا با ثبات بوده در کنترل فرد نیست.

رویکرد رفتاری: رویکرد رفتاری به آنچه که فرد در حین کار انجام می دهد تاکید دارد و به خصوصیات و پیامدها اهمیتی نمی دهد. این رویکرد یک رویکرد فرایند گراست که به چگونگی انجام کار توسط فرد در شغل می پردازد. رویکرد رفتاری در اندازه گیری عملکرد به ارزیابی شایستگی ها می پردازد. بنابراین باید رفتارهای مربوط به شایستگی ها تعریف و شاخص های خاص هر کدام از آنها تعیین شود. این رویکرد در این شرایط مناسب است: الف) زمانی که ارتباط بین رفتارها و پیامدها مبهم باشد؛ ب) زمانی که پیامدها در فاصله زمانی دورتری رخ می دهند و ج) پیامدهای مطلوب خارج از کنترل فرد باشد.

رویکرد نتیجه ای: رویکرد نتیجه ای به نتایج و پیامدها تاکید می کند و خصوصیات و رفتارهای فرد ملاک عمل نیست. در این رویکرد فقط خروجی (میزان فروش، تعداد تولید، تعداد خطا و …) مهم است. مزیت مهم این روش این است که تعریف و اندازه گیری نتایج بسیار راحت تر، عینی تر، سریع تر و کم هزینه تر از تعیف و اندازه گیری رفتارها و خصوصیات است. این رویکرد در شرایطی مناسب است که کارکنان ماهر و به همه رفتارهای مورد نیاز مسلط باشند، رفتارها به طور واضح به نتایج مرتبط باشند. نتایج در طول زمان در اثر آگاهی بیشتر فرد از رفتارهای مناسب بهبود یابد. ولی این عیب را دارد که رفتارهای نیل به هدف در سیستم ارزیابی منعکس نمی گردد. ممکن است عدم موفقیت در نیل به هدف در اثر عواملی خارج از کنترل مستقیم فرد همچون عدم امکانات، ابزار کار، جو نامساعد کاری یا عدم همکاری دیگران باشد(طاهری هشی و منافی، ۱۳۹۱، ص ۱۱۱).

۲-۲-۴-۳-۳) روش های ارزیابی عملکرد
روش های مختلفی برای ارزیابی عملکرد وجود دارد که مختصرا به هر یک اشاره می گردد:

روش مقیاسی: یکی از قدیمی ترین و متداولترین روش های ارزیابی عملکرد است که در آن کارکنان بر اساس عوامل معینی درجه بندی می شوند در این روش معمولا رئیس مستقیم کارمند این ارزیابی را انجام می دهد. حسن این روش سادگی و سهولت استفاده از آن است و عیب آن این است که سنجش و اندازه گیری بعضی از عوامل بیشتر حالت ارزشی و قضاوتی دارد تا عملی و عینی مانند روحیه همکاری(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۲۴).

روش عامل سنجی: در این روش به جای ارزیابی عملکرد بر اساس صفات و خصوصیات شخصی فرد (روش مقیاسی)، کارایی او در انجام وظایف و مسئولیت های ویژه ای که در شغلش دارد ارزیابی می شود(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۲۴).

روش ثبت وقایع حساس: در استفاده از این روش وظیفه اصلی سرپرست یا ارزیابی کننده عبارت است از مشاهده و ثبت و نگهداری رفتارهای خارج از حد متعارف مثبت و منفی که در فرد مورد نظر ملاحظه گردیده است. ثبت و ضبط و نگهداری منظم رفتارهای مثبت و منفی کارکنان در زمان های مختلف می تواند دلایل تصمیم گیری های بعدی را در مورد فرد توجیه نماید، مشروط بر این که در فواصل معینی نقاط مثبت و منفی رفتارهای کارکنان توسط سرپرست یا ارزیابی کننده به آنان منعکس گردد(ابطحی، ۱۳۷۷، ص ۱۸۲).

روش توصیفی (یادداشت آزاد): در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی درباره چگونگی عملکرد فرد بنویسد که به علت عدم وجود استاندارهای خاص این کار به سادگی میسر نیست(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۲۴).

روش قیاسی: در این روش عملکرد فرد با استانداردهای از پیش تعیین شده ای، مقایسه و سنجیده می شود. حسن این رش دقت اندازه گیری و عدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزشی و شخصی ارزیاب می باشد(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۲۴).

روش درجه بندی: روش درجه بندی گاهی تحت عنوان روش توزیع اجباری مطرح می گردد. در روش درجه بندی، طبقات خاصی برای ارزشیابی کارکنان در نظر می گیرند که این طبقات کاملا تعریف شده و مشخص می باشند. در این صورت کارکنان را با طبقات فوق سنجیده و در یکی از طبقات قرار می دهند(ابطحی، ۱۳۷۷، ص ۱۷۶).

روش انتخاب اجباری: روشی است که ارزیابی کنندگان به هیج وجه نمی توانند اعمال نظری به نفع و یا ضرر ارزیابی شوندگان اعمال نمایند. در استفاده از این روش ارزیابی کنندگان ناگزیرند به یکی از دو سوال مطروحه پاسخ دهند که هر دو سوال ممکن است مثبت و یا منفی باشد(ابطحی، ۱۳۷۷، ص ۱۸۱).

۲-۲-۴-۳-۴) مشکلات ارزیابی عملکرد
اکثر اشکالات در ماهیت روش هایی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست، بلکه ناشی از استفاده غلط از این روش هاست. این مشکلات عبارتند از(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۲۵):

عینیت نداشتن: عواملی از قبیل طرز تلقی، وفاداری و شخصیت فرد ممکن است اولا رابط چندانی با عملکرد فرد نداشته باشند و ثانیا اندازه گیری دقیق آنها بسیار دشوار است. همچنین ذهنیت ها و ازش های ارزیاب نیز می تواند به میزان قابل ملاحظه ای از عینیت روش های ارزیابی بکاهد.

تعمیم (عمومیت دادن): تعمیم هنگامی بوجود می آید که از نظر ارزیاب، یک صفت بخصوص از چنان اهمیتی برخوردار است که به دلیل دارا بودن آن ویژگی، همه خصایص فرد و در نتیجه عملکرد کلی وی را در سطحی بالا ارزیابی می کند یا برعکس، عملکرد کارمندی را به خاطر دارا بودن یک ویژگی خاص، به طور کلی در سطحی پایین ارزیابی می نماید به عبارت دیر یک عامل چه مثبت و چه منفی به سایر عوامل تعمیم داده می شود(خطای هاله ای).

سخت گیری، تساهل یا محافظه کاری: سرپرستان سخت گیر، کارکنان وب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می نمایند. برعکس، سرپرستان سهل گیر، با اغماض و چشم پوشی، عملکرد کارکنان را در سطحی بالاتر از آنچه واقعا هست ارزیابی می کنند. گاهی نیز ارزیاب، محتاط و محافظه کار است و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند. در نتیجه، ارزیابی همه کارکنان به غلط در حد متوسط خواهد بود.

تازگی: معمولا آنچه که ایرا و به تازگی اتفاق افتاده است، بهتر در ذهن باقی می ماند. به همین دلیل، آنچه ارزیابی عملکرد کارمند را بیشتر تحت تاثیر قرار می دهد، رفتاری است که ارزیاب به تازگی یا در گذشته نزدیک از کارمند مشاهده کرده است.

۲-۲-۴-۳-۵) دامنه و هدف استراتژی مدیریت عملکرد
چنانچه اشاره شد مدیریت عملکرد بیانگر یکسری اقداماتی است که در راستای اهداف سازمان در دوره های مشخص به صورت پیوسته صورت میگیردتا بتواندلایه های مختلف سازمان از پایین طرین سطح (افراد و کارکنان)تا بالاترین سطح(سازمان)رابطوریکپارچه،کاراواثربخش به سمت اهداف آن سوق دهد.بکارگیری این اقدامات سبب پیوند بین اهداف استراتژیک سازمان و عملکرد کارکنان میشود(بزازجزایری،۱۳۸۷،ص۲۰). مدیریت عملکرد از دو جهت قابل بررسی است: اول یکپارچگی عمودی، که عبارت از ایجاد پیوند بین اهداف سازمانی،تیمی و فردی با شایستگی های محوری است؛ و دوم یکپارچگی افقی، که عبارت از پیوند با فرایند های مختلف مدیریت منایع انسانی به ویژه توسعه منابع انسانی،بهبود سازمانی و پاداش به منظور دستیابی به یک رویکرد یکپارچه به مدیریت و توسعه منابع انسانی است(غلامزاده و قلیچ لی،۱۳۹۱،ص۱۰)
استراتژی مدیریت عملکرد بر چیزی تاکید میکند که در مدیریت سازمان موثر است. استراتژی مدیریت عملکرد یک فرایند طبیعی است،نه یک سیستم یا تکنیک.استراتژی مذکور،درباره مدیریت سازمان با توجه به محیط درونی و بیرونی آن است.استراتژی مدیریت عملکرد بر تمام افراد سازمان و نه تنها مدیران تاثیر میگذارد.این فرایند،این فرضیه فرهنگی را که تنها مدیران پاسخگوی عملکرد گروه های خود هستند را رد میکند.و بجای آن این باتور را پیشنهاد میکند که مسئولیتها بین مدیران و اعضای گروه تقسیم میشود(اعرابی،۱۳۸۵،ص۹۱).
باید تاکید کرد که استراتژی مدیریت عملکرد درباره ارزیابی کارکنان بوسیله مدیران و ارزیابی عملکرد گذشته آنان نیست و افزون بر آن روشی برای تهیه اطلاعات مورد نیاز در تصمیم گیری های مربوط به پرداخت به کارکنان نیز نیست.مدیریت عملکرد فرایندی استراتژیک بشمار می آید،چرا که به آینده و توسعه می نگرد.در واقع میتوان گفت که هدف از استراتژی مدیریت عملکرد عبارت است از افزایش اثربخشی سازمانی،افزایش بهره وری کارکنان و کسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی،تعهد و انگیزه کارکنان (آرم استرانگ،۲۰۰۶،ص۱۹۶).
۲-۲-۴-۴) استراتژی جبران خدمات
نظام جبران خدمان که عمدتا بحث حقوق و مزایا در این زیر مجموعه مطرح می شود،بخشی از نظام نگه داری منابع انسانی به حساب می آید.البته لازم به ذکر است که نظام جبران خدمت با مفهومی که صرفا حقوق و مزایا را شامل شود برابر نیست.بلکه کلیه مزایای مالی و غیر مالی را شامل میگردد.البته با توجه به اینکه فرهنگ و استاندارد زندگی جوامع مختلف شاخص های خاصی را برای کیفیت زندگی و کیفیت زندگی کاری دارند،لذا نظام جبران خدمت هر سازمان باید به تناسب شرایط محیط بیرونی و درونی سازمان طراحی و پیاده شود.تفاوت استنباط های مختلف از کیفیت زندگی و کیفیت زندگی کاری در سازمان هایی که کارکنان آنهاافرادی از جوامع مختلف با فرهنگ و سطح زندگی مختلف تشکیل میدهند، بیشتر و نتیجتاً مدیریت سیستم جبران خدمت در این گونه سازمانها پیچیده تر و دشوار تر است.(میرسپاسی،۱۳۸۹،ص ۹۲)
نگرش و الگوی فکری استراتژیست های سازمانها که عمدتا از شرایط به ویژه فرهنگ جامعه سرچشمه میگیرد،برر تمام حرکتهای سازمان از جمله نظام جبران خدمت سایه می افکند.از آنجا که مدیریت استراتژیک ،نگرش تحول گرایی اقتضایی را توصیه میکند ، نظام جبران خدمت در هر سازمان باید مقتضی با سایر تغییرات سازمان طراحی شود و مهمتر این که به لحاظ تغییرات روزمره شرایط محیطی،نظام جبران خدمت و سایر زیر ساخت ها سازمان باید پویا و قابل انعطاف باشند(میرسپاسی،۱۳۸۹،ص ۹۳).