بنابران میتوان گفت ،استراتژی جبران خدمات عبارتست از بکارگیری مطلوب سیستم پرداخت به عنوان یک ساز و کار یکپارچه کننده اساسی که از طریق آن، تلاش های واحدهای فرعی مختلف و کارکنان آنها به سمت تحقق اهداف استراتژیک سازمان جهت داده می شود(عطافر و همکاران، ۱۳۸۹، ص ۹۵). به طور کلی سیستم حقوق و دستمزد باید از این ویژگی ها برخوردار باشد:

 

 

مکفی: برای امرار معاش کافی باشد و بتتواند نیازهای اصلی کارکنان همچون خوراک، پوشاک و مسکن را برآورده سازد.
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

انگیزاننده: باعث انگیزه و تشویق کارکنان به عملکرد بهتر شود.

اقتصادی: با توان مالی سازمان و توانایی ها و مهارت های کارکنان متناسب باشد و به حداکثر بازدهی منجر شود.
عکس مرتبط با اقتصاد

 

رقابتی و ایمن: رقابتی باشد و در مقایسه با سیسستم حقوق و دستمزد سازمان های مشابه، بهتر یا حداقل دارای همان جذابیت ها باشد(طاهری هشی و منافی، ۱۳۹۱، ص ۱۱۶).

۲-۲-۴-۴-۱) نظریه های حقوق و دستمزد
نظریه های مختلفی در زمینه محاسبه و تعیین حقوق و دستمزد مطرح است. بدیهی است که هر یک از نظریه های مزبور کمک موثری به شناخت عوامل موثر در محاسبه و تعیین حقوق و دستمزد می نماید، ولی در عمل شاید به تنهایی نتواند برای حل مسائل و مشکلات حقوق و دستمزد کافی باشد. شناخت این نظریه ها و تلفیق و تطبیق آنها با شرایط و اوضاع و احوال اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی جامعه روش موثرتری در اداره امور مربوط به پرداخت ها به شمار می رود(ابطحی، ۱۳۷۷، ص ۱۰۹).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

 

 

نظریه عرضه و تقاضا: بر اساس این نظریه حقوق و دستمزد عاملان کار بر اساس قوانین عرضه و تقاضا محاسبه و تعیین می گردد. در واقع در استفاده از این نظریه برای حاصل کار عاملان کار، مانند کالاها، اجناس و خدمات قیمتی تعیین می گردد و این قیمت بستگی به میزان عرضه و تقاضای آن کالا و یا خدما خاص به بازار دارد(ابطحی، ۱۳۷۷، ص ۱۰۹).

نظریه قدرت پرداخت: سندیکاها و اتحادیه های کارگری اغلب نظریه قدرت پرداخت سازمان ها را به منظور تحصیل حقوق و دستمزد بیشتری ملاک مذاکرات خود قرار داده و از کارفرمایان تقاضای حقوق و دستمزد بیشتری را برای عاملان کار درخواست می نمایند(ابطحی، ۱۳۷۷، ص ۱۱۱).

نظریه کارایی: مطابق این نظریه، سطح دستمزدهای یک موسسه به نسبت افزایش کارایی کارکنان و بازدهی کار آنان باید تغییر کند. ایراد مهمی که به این نظریه وارد شده است آن است که هنوز یک معیار صحیح و دقیق برای اندازه گیری کارایی کارکنان تهیه نشده است(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۲۹).

نظریه هزینه زندگی: بر اساس این نظریه بین سطح حقوق و دستمزد پرداخی به کارکنان و هزینه ههای زندگی آنان رابطه نزدیکی وجود دارد و همه ساله مبلغی متناسب با میزان تورم به حقوق و دستمزد کارکنان افزوده می گردد(ابطحی، ۱۳۷۷، ص ۱۱۲).

نظریه معاش: این تئوری بیان می کند که در کوتاه مدت، سطح دستمزد ابتدا در بالای سطح معاش، سیر صعودی داشته سپس حالت نزولی پیدا کرده تا جائی که زیر سطح معاش قرار می گیرد. به هنگامی که سطح دستمزد بالاتر یا پایین تر از سطح معاش قرار ی گیرد، نیروهایی را که سبب افزایش و یا کاهش جمعیت نیروی کار می شوند را تحریک می کند. چنین افزایش و کاهشی در جمعیت نیروی کار، سطح دستمزد را بالا و پایین برده که در بلند مدت به یک سطح معاش متوسط مننتج می شود(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۲۹).

نظریه سرمایه ای دستمزد: استوارت میل معتقد بود که دستمزدها را به دو طریق می توان بالا برد: الف) افزایش در مجموع سرمایه های بکار گرفته شده در استخدام کارگران؛ ب) کاهش تعداد متقاضیان شغل در امر استخدام. همچنین به دو طریق می توان دستمزدها را پایین آورد: الف) کاهش سرمایه های اختصاص داده شده در امر پرداخت به کارگران و ب) افزایش تعداد کارگران که بایستی به آنها پرداخت صورت گیرد. پس دستمزد بستگی به تناسب بین جمعیت کارگری و سرمایه یا دیگر وجوه اختصاص داده شده به خرید نیروی کار دارد (سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۳۰).

نظریه چانه زنی دستمزد: این تئوری بیان می کند که همیشه دستمزدها در کوتاه مدت و آن هم تا حدی به وسیله چانه زنی (بین کارگر و کارفرما) تعیین می شود(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۳۰).

نظریه سرمایه گذاری دستمزد: این تئوری، داده های نیروی کار همانند توانایی های ذهنی و فیزیکی و … را همان سرمایه گذاری فرد برای انجام کار تلقی می کند و دستمزدها را نرخ بازده سرمایه گذاری های یک فرد فرض می نماید. بنابراین می توان قبول کرد هر چه سرمایه گذاری های یک فرد بیشتر باشد، دستمزدش نیز بیشتر است(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۳۰).

نظریه انتظار: طبق این نظریه افراد زمانی برای انجام کاری انگیزش خواهند داشت که اولا به ارزش هدف مورد دستیابی آگاه باشند و دیگر این که رسیدن به هدف امری ممکن باشد. به عبارت دیگر انگیزش افراد در انجام داده کارها بستگی به ارزشی دارد که آنها به نتیجه کار و بهره تلاش خود قائل هستند (چه مثبت و چه منفی) ضربدر اندازه اعتماد آنها برای رسیدن به هدف(برومند، ۱۳۸۸، ص ۱۱۷).

نظریه برابری دستمزد: بر اساس این تئوری، شخص نتایج حاصل از کار خود را با آنچه در این راه داده است را با دیگران مقایسه کرده و بر اساس قضاوت خود احساس برابری یا نابرابری می کند(برومند، ۱۳۸۸، ص ۱۲۱).

نظریه حداقل دستمزد: حداقل دستمزد به مقدار دستمزدی اطلاق ممی شود که یک کارفرما بایستی حتما برای یک شغل معین در نظر بگیرد. اگر حداقل دستمزد افزایش یابد، بیکاری افزایش یافته و این امر می تواند از یزان حقوق و دستمزد بکاهد. در صورتی که حداقل دستمزد کاهش یابد، کارفرما افراد بیشتری را به استخدام درآورده که در نتیجه باعث افزایش نرخ دستمزد می شود(سلامی، ۱۳۹۰، ص ۴۳۰).

۲-۲-۴-۴-۲) ویژگی های استراتژی پاداش
استراتژی پاداش نشان می دهد که سازمان، برای ایجاد و توسعه ترکیب و سطوح مناسب پاداش های نقدی و غیر نقدی به منظور حمایت از استراتژی تجای چه باید بکند. این استراتژی به موارد زیر می پردازد:

 

 

نیازهای استراتژی تجاری، از جمله محدودیت های هزینه ای؛

نحوه بهبود عملکرد تجاری از طریق تاثیرگذاری بر رفتارهای فردی و سازمانی مهم؛

کمک به تحقق تغییر فرهنگی؛

تامین اهداف به منظور اطمینان خاطر کسب کردن از این که سازمان کارکنان شایسته را جذب می کند و آنها را حفظ می نماید؛

متوازن کردن شایستگی های اساسی سازمانی و فردی؛

تقویت تغییرات سازمانی، برای مثال معرفی یک شیوه عملی برای کاهش لایه های سازمانی؛

طراحی و توسعه ساختارهای پرداخت رقابتی؛

تضمین این که سیستم های پاداش به منظور انتقال و نشر اطلاعاتی درباره انتظارات و ارزش های سازمان استفاده می شود؛

دست یابی به توازنی مناسب بین پاداش های اعطایی بابت عملکرد فردی، گروهی و سازمانی؛

توسعه فرایندهای پاداش جامع که دربرگیرنده بهترین ترکیب از پاداش های نقدی و غیرنقدی و مزایای کارکنان باشد؛

کسب انعطاف پذیری لازم هنگام مدیریت فرایندهای پاداش در سازمان های به سرعت در حال تغییر موجود در محیط های بسیار رقابتی و متلاطم؛

متناسب کردن فرایندهای پاداش با نیازهای فردی و انتظارات کارکنان.

باید با یک طرح عملی واقع بینانه از سیبستم پاداش حمایت کرد و هم چنین ریسک های محتمل و بهره گیری از طرح های جایگزین را در صورت بروز مشکل، مورد توجه و ارزیابی قرار داد. باید برای تضمین این که نتایج حاصل از اجرای یک استراتژی پاداش بر اساس اهداف آن و بودجه های هزینه ای مورد ارزیابی قرار می گیرد؛ ترتیبات لازم را اتخاذ نمود(آرمسترانگ، ۱۳۸، ص ۲۷۲).
۲-۲-۴-۵) استراتژی روابط کارکنان
روابط کار،آنگونه که در متون مدیریت آمده، عبارت است از چگونگی تنظیم روابط کارگر و کارفرما یا روابط کارکنان و مدیریت. و با توجه به این که این روابط از زمان ورود افراد به سازمان تا جدا شدن و حتی بعد از جدا شدن آنها از سازمان مورد توجه است،تمام استراتژی هایی را که در قلمرو بحث مدیریت منابع انسانی مطرح است شامل میشود(میرسپاسی،۱۳۸۹،ص۴۲۷). از سوی دیگر از زمانی که مفهوم استراتژی به عنوان تدابیر کسب و کار و سیاست وارد متون مدیریت شده و عمدتا کاربر آن در صحنه های رقابت و کشمکش مطرح و در آن به مطالعه عمیق محیط درون سازمانی و برون سازمانی تاکید شده است،تاکید بر نگرش استراتژیک بویژه در صحنه های که کشمکش های بین کارگر و کارفرما وجود دارد،چگونگی تنظیم روابط کار، از مقوله های عمده صحنه فعالیت های کسب و کار است(میر سپاسی،۱۳۸۹،ص ۴۲۷).
عکس مرتبط با منابع انسانی
استراتژی روابط کارکنان شامل تمام آن حوزه هایی از مدیریت منابع انسانی می گردد که در برگیرنده روابط کلی با کارکنان است، روابطی که بر اساس توافقات گروهی و یا همچنین بر اساس سیاست های متداول مشارکت کارکنان و برقراری ارتباط با آنها ایجاد شده است و در آن روابط جایگاه اتحادیه های تجاری مشخص و پذیرفته شده است. استراتژی روابط کارکنان نشان می دهد که چگونه می توان:

 

 

روابطی پایدار و مشارکتی با کارکنان ایجاد کرد و تعارض ها را حداقل نمود؛

از طریق فرایندهای مشارکت و مداخله کارکنان، تعهد آنها نسبت به سازمان را افزایش داد؛

منافع دو جانبه را توسعه داد: ایجاد منافعی مشترک در کمک به سازمان در حصول به اهدافش از طریق ایجاد و توسعه فرهنگ های سازمانی مبتنی بر ارزش های مشترک بین مدیران و کارکنان(آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص ۲۸۱).

استراتژی روابط کارکنان را چیزی بیشتر از مجموعه نقش ها یا وظایف منابع انسانی می دانند و عقیده دارند استراتژی روابط کارکنان به آن دسته از فعالیت های استراتژیک مدیریت مربو ط می شود که بر قراردادهای روانشناختی بین کارفرما و کارکنان نظارت می کند و بدین گونه به محیط کار فیزیکی و مبنای هنجاری سازمان یعنی فرهنگ که کمتر قابل لمس است شکل می دهد. از این دیدگاه استراتژی روابط با کارکنان در برگیرنده تصمیم های گوناگون مدیریت است که با مسایل زیر سروکار دارند:

 

 

ماهیت کنترل و هماهنگی در محل کار؛

درجه یا میزانی که سعی می شود کارکنان خود را به سازما ن متعلق بدانند، چنین هویتی را برای خود خلق کنند.

ایجاد توازن بین انتظارهای برابری کارکنان و نیازهای سازمان(بامبرگر و مشلوم،۱۳۸۴،ص۱۸۲).

۲-۲-۴-۵-۱) قلمرو اصلی روابط کارکنان و نقش منابع انسانی
زیر سیستم روابط با کارکنان به صورت زیر شکل میگیرد: شیوه های که سازمان به سه مساله میپردازد: مسائل مربوط به ماهیت کنترل و هماهنگی، درجه یا میزانی که انتظار میرود کارکنان هدفهای سازمانی را همانند هدف خود بدانند و سر انجام ایجاد توازن بین رعایت مقررات و اجرای اصل برابری در سازمان.تصمیم های مدیریت در باره این سه مسئله در تعداد زیادی از قلمرو های این زیر سیستم متجلی می گردد. اما نخست ما باید این واقعیت توجه کنیم ، که هدف های سیستم روابط کارکنان متفاوتندو پی بردن به تفاوت این هدف ها اهمیت زیادی دارد،زیرا شیوه عمل این زیر سیستم در مورد سه مسئله اصلی روابط کارکنان ،تا حد زیادی،به هدف های این زیر سیستم بستگی دارد.در برخی از سازمان ها هدف اصلی این زیر سیستم این است که شیوه اعمال کنترل دیوان سالاری را تسهیل کند و نسبت به رعایت مقررات به وسیله کارکنان اطمینان یابد. در برخی دیگر از سازمان ها هدف اصلی زیر سیستم مزبور این است : باید موانعی را که به صورت بالقوه بر سر راه اثربخشی سازمان وجود دارند، از میان برداشت. در یک چنین سازمان هایی، اگرچه هدف های اصلی روابط کارکنان این است که، از یک سو، کنترل اعمال شود و از سوی دیگر، مقررات رعایت گردد، ولی سعی می شود بااستفاده از دانش کارکنان مسائل اصلی و کلیدی سازمان حل شود(و این کار از طریق برنامه ای صورت میگیرد که کارکنان در امور سازمان دخالت میکنند). سر انجام در برخی سازمانها ، هدف اصلی این است که موضوع وابستگی و تعهد فرد به سازمان تقویت شود و در این راستا دو هدف پیشین تامین گردد(یعنی اعمال کنترل و تعهد کارکنان و حذف موانعی که بر سر راه اثر بخشی سازمان قرار دارد).(بامبرگر و مشلوم،۱۳۸۴،ص ۱۸۷)
۲-۲-۴-۵-۱) نگرش مدیریت منابع انسانی به روابط کارکنان
فلسفه مدیریت منابع انسانی به شکل توصیه های زیر ترجمه شده است که اساس مدل مدیریت منابع انسانی برای روابط کارکنان را تشکیل می دهد:

 

 

عاملی برای ایجاد و توسعه تعهد کارکنان: در اختیار گرفتن قلب و ذهن کارکنان برای ترغیب آنها به شناخت بهتر سازمان، به تلاش بیشتر به نفع سازمان و به باقی ماندن در کنار سازمان و بنابراین تضمین این که آموزش و پرورش آنها برای سازمان مفید و سودآور خواهد بود؛

تاکید بر منافع دو طرف: ابلاغ و نشر این پیام در سراسر سازمان که ما همه در کنار هم و با هم هستیم و این که منافع مدیران و منافع کارکنان یکی است (نگرش تساوی گرا)؛

سازماندهی شکل های مکمل ارتباطات، مثل کار گروهی همراه با چانه زنی سنتی و گروهی: یعنی مستقیما نزدیک شده به کارکنان به عنوان فرد یا گروه به جای برقراری ارتباط با آنها از طریق نمایندگانشان؛

تغییر رویه از چانه زنی گروهی به سوی قراردادهای فردی؛

بهره گیری از تکنیک های افزایش مشارکت کارکنان مثل تکنیک چرخه های کیفیت[۳۲] یا گروه های بهبود[۳۳]؛

فشار و تاکید پیوسته بر کیفیت: مدیریت کیفیت جامع؛

افزایش انعطاف پذیری در قراردادها و موافقت های کاری، از جمله توجه به چندمهارتی بودن برای فراهم آوردن امکان بهره گیری موثر از منابع انسانی و گاهی توافق با برخی از آنها برای تامین و تضمین امنیت شغلی آنها به ویژه کارکنان شایسته؛

تاکید بر کار گروهی؛

هماهنگ ساختن شرایط برای همه کارکنان(آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص ۲۸۴).