نظام پاداش باید چندجانبه باشد. از آنجا که افراد متفاوت هستند، مدیران باید انواعی از پاداش‌ها را که بر جنبه‌های مختلف مثل پرداخت حقوق، اضافه کاری، شناخت و ارتقا تمرکز دارند، تهیه کنند. علاوه بر این، مدیران باید روش‌های مختلفی را برای دادن این پاداش‌ها مشخص سازند. یک نظام تشویقی خوب باید بر مبنای اهداف نظام و ارزیابی‌های چند بعدی عملکرد استوار باشد. در یک نظام تشویق مناسب، کارکنان باید در انتخاب نوع پاداش دخالت داده شوند. همچنین پاداش‌ها باید متناسب با عملکرد و توسعه مهارتها باشد (مرتضوی و غنی زاده، ۱۳۷۸).
پاداش‌هایی که با تحسین و قدردانی مدیران عالی همراه هستند، به افراد شخصیت می‏دهند و آنان را بر می‏انگیزند تا از ظرفیت‌های خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند. با توجه به اینکه امروزه تمایل به توانمندسازی کارکنان در حال گسترش است و پاداش نیز نقش مهمی‌را در شکل دهی به رفتار کارکنان دارد، لازم است نظام‌های پرداخت مورد تجدید نظر واقع شوند. زیرا رفتار افراد به میزان زیادی تحت تاثیر شیوه‏ای است که رفتار آنان ارزیابی می‏گردد و یا پاداش داده می‏شود (ابطحی، ۱۳۱:۱۳۸۶).
کانگر و کاننگو نیز معتقدند که فقدان پاداش‌های مبتنی بر ابتکار و نوآوری، پاداش‌های با ارزش انگیزشی کم و نظام‌های پاداش مطلق را که هیچ وقت تغییر نمی‌کنند، از عوامل مهم بالقوه ضعیف ساز نظام پاداش‏دهی اند (کانگر و کاننگو، ۱۹۹۸).

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.

۲-۱-۹٫راهبردهای مدیریتی

در این بخش به مهمترین عوامل راهبردهای مدیریتی موثر بر توانمندسازی روان‌شناختی می‏پردازیم:

 

۲-۱-۹-۱٫ فراهم نمودن اطلاعات

یکی از روش‌های مهم توانمندسازی کارکنان، قراردادن اطلاعات بیشتر سازمانی در اختیار آنان می‏باشد (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).
وقتی مدیران اطلاعات بیشتری در اختیار کارکنان بگذارند، آنان احساس توانمندی می‌کنند و با احتمال بیشتری به طور موفقیت‏آمیز و اثر بخش با مدیر هماهنگ می‌شوند. در واقع افراد با اطلاعات بیشتر تمایل دارند که خودمختاری، کنترل شخصی و اعتماد بیشتر را تجربه کنند. بنابراین مدیری که می‌خواهد حس توانمندی کارکنان خود را افزایش دهد، باید همه اطلاعات لازم و اثر بخش را به کارکنان خود برای انجام کارشان بدهد (وتن و کمرون، ۱۹۹۸).
کانتر[۴۲](۱۹۸۳) پیشنهاد می‏کند که سازمان‏ها برای توانمندسازی کارکنان باید اطلاعات زیادتری را برای تصمیم‏ گیری در دسترس افراد بیشتری در تمام سطوح سازمانی قرار دهند (اسپریتزر، ۱۹۹۶). وی همچنین اطلاعات را یکی از مهمترین ابزار قدرت مدیریتی می‏داند. باون و لاولر (۱۹۹۲) مطرح می‏کنند که اطلاعات می‏توانند شامل داده‌هایی در مورد گردش کار، بهره‏وری، محیط‌های برون سازمانی و استراتژی‌های سازمان باشد. همچنین آنان برای توانمندسازی دو نوع اطلاعات را مهم می‏دانند. الف)اطلاعات در مورد ماموریت سازمانی؛ تا زمانی که کارکنان در مورد اهداف و ماموریت‌های سازمان مطلع نباشند، احساس شایستگی و ابداع نخواهند داشت. دسترسی به اطلاعات، توانمندی فردی را برای تاثیر‏گذاری جهت تصمیمات افزایش می‏دهد. ب) اطلاعات درباره عملکرد سازمانی؛ کارکنان برای تصمیم‏ گیری و تاثیر‏گذاری بر تصمیمات اتخاذ شده باید بدانند که کارشان را چگونه بخوبی انجام دهند تا عملکرد آینده خود را حفظ یا افزایش دهند (باون و لاولر، ۱۹۹۵).
دسترسی کارکنان به اطلاعات سازمان به آنان اجازه می‏دهد “تصویر بزرگ” را ببینند و نقش خود را در عملیات سازمانی بهتر درک کنند. در نظریه شناخت اجتماعی باندورا (۱۹۹۷) آمده است که دسترسی به اطلاعات، خودکارآمدی کارکنان را تسهیل می‏بخشد. بلاک (۱۹۸۷) می‏گوید “برای ایجاد یک سازمان توانا، مدیران باید مطمئن شوند که اطلاعات به صورت آبشاری در سراسر سازمان توزیع می‏شود” (اسپریتزر، ۱۹۹۶).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

 

۲-۱-۹-۲٫تفویض اختیار

در خصوص نحوه انجام دادن کار باید به کارکنان آزادی عمل داده شود و در مقابل، نتیجه کار آنان مورد ارزیابی قرار گیرد. عوامل مثبت عملکرد افراد، از جمله قوه ابتکار، خلاقیت، حس همکاری، میزان بازدهی و بهره‏وری، کیفیت دقت در کار، قدرت بیان و نفوذ کلام، مهارت و قدرت استفاده از اطلاعات، قابلیت انعطاف و انطباق با شرایط محیطی، توانایی برنامه‏ ریزی و اجرای کارها، ویژگی‌های اخلاقی و شخصیتی و وجدان کاری باید در این ارزیابی‌ها مورد استفاده و تقویت قرار گیرد (برهم، ۱۹۶۶).
تفویض اختیار، مهمترین سازوکار توانمندسازی است. تفویض اختیار مدیر به کارکنان مانند آوندی است که در یک درخت جریان دارد و اگر جریان آوند قطع شود درخت نابود خواهد شد. تفویض اختیار، واگذاری وظایف و مسئولیت‌ها به افراد و تیم‌ها است که اگر به درستی اجرا نشود، موجب بروز مشکلاتی برای مدیران خواهد شد (ویلسون، ۱۹۹۶).
توانمندسازی در متون علمی ‌روان‏شناسی سازمانی و صنعتی، به مفاهیم تفویض اختیار و استقلال عمل متکی است. تفویض اختیار فرایندی است که مدیر قدرت تصمیم‏ گیری را به زیردستان انتقال می‏دهد (باج و گراس، ۲۰۰۱).
وتن و کمرون (۱۹۹۸) اظهار می‏کنند که بکاربردن ماهرانه تفویض اختیار می‏تواند منافع عمده ای را برای سازمان‏ها، مدیران و افرادی که وظایف به آنها واگذار شده است، دارا باشد. جدول شماره ۲-۴ این مزایا را خلاصه می‏کند:

 

جدول ۲-۴٫ مزایای تفویض اختیار(منبع: رمزدن، ۱۹۹۷، ص۲۱۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مزیت توضیح
زمان زمان دلخواه مدیر را افزایش می‏دهد.
رشد حرفه‏ای دانش و قابلیت‌های کسانی که اختیار به آنان تفویض شده است را بهبود می‏بخشد.
اعتماد اطمینان و اعتماد به نمایندگان را نشان می‏دهد.
تعهد تعهد نمایندگان را افزایش می‏دهد.
اطلاعات تصمیم‏ گیری را با اطلاعات بهتر بهبود می‏بخشد.
کارایی کارایی و بهنگام بودن تصمیمات را افزایش می‏دهد.
هماهنگی انسجام کاری را با هماهنگی مدیر تقویت می‏کند.

همانطور که در جدول ۲-۴ مشاهده می‏شود زمان، رشد حرفه ای، اعتماد، تعهد، اطلاعات، کارایی و هماهنگی مهمترین مزایای تفویض اختیار می باشند که توضیحات آنها نیز در مقابل مشاهده می‏شود.

 

۲-۱-۹-۳٫استقلال و آزادی عمل کارکنان

استقلال و آزادی عمل در حیطه کاری یکی از عواملی است که با توانمندسازی کارکنان ارتباط دارد (دنتون و همکاران، ۲۰۰۱).
استقلال به نیاز فرد برای مشارکت در تصمیم‏گیری‏هایی که روی وظایف او اثر می‌گذارد و برای اعمال نفوذ در کنترل موقعیت‌های شغلی و آزادی عمل، اظهارنظر و داشتن حق رای در کار اشاره دارد. همچنین استقلال به درجه اعمال کنترل بر روش‌های انجام کار، طرح ریزی انجام شغل و معیارهای مورد استفاده در ارزشیابی عملکرد در انجام وظایف شغلی‏اشاره دارد (دنتون[۴۳] و همکاران، ۲۰۰۱).
رمزدن (۱۹۹۷) استقلال کاری را در توانمندسازی بسیار مهم می‏داند و معتقد است که پیوستگی به ارزش استقلال و خودمختاری می‏تواند به سطح عالی سرافرازی فکری و عقلی بیانجامد (رمزدن، ۱۹۹۷).

 

۲-۱-۹-۴٫مدیریت مشارکتی

مدیریت مشارکتی نیازمند واگذاری مسئولیت و ایجاد فضایی از تحرک برای کارکنان است. این مهم است که مدیریت به تشخیص توانایی‏های بالقوه کارکنان بپردازد و به شناسایی و انجام اقدامات صحیح در جهت حل مشکل کیفی نائل گردد (استیونز، ۱۹۹۳).
سازمان‌هایی که از طرق مختلف مشارکت کارکنان را در تصمیم‏ گیری فراهم می‏کنند احتمالا کارکنان آنان بیشتر احساس توانمندی می‏کنند (زیمرمن، ۱۹۹۵).در جوهای مشارکتی خلاقیت، قدردانی و آزادی عمل کارکنان زیاد است و در جوهای غیرمشارکتی کنترل، دستور و امور قابل پیش‏بینی مهم هستند (اسپریتزر، ۱۹۹۶).
علاوه بر این، جوهای مشارکتی تاکید بر کمک فردی و ابتکار نسبت به زنجیره فرماندهی و کنترل دارند. چنین جوی به سرمایه انسانی برای موفقیت سازمان و خلاقیت کارکنان و ابتکار برای پاسخگویی سازمانی در قبال محیط خارجی رقابتی تاکید دارد (باون و لاولر، ۱۹۹۵).
از مدیریت مشارکتی در کتابخانه‏ها نیز، می‏توان چنین گفت که مدیریت مشارکتی ساده‏ترین نظام مدیریت در کتابخانه‏ها و مراکز اطلاعاتی است که با اجرای آن کارکنان ضمن تقویت قوه ی خلاقیت به تدریج آمادگی مشارکت در تصمیم‏گیری‌های گروهی کسب و انگیزه‌های لازم در جهت تحولات مثبت سازمانی پیدا می‌کنند. از پژوهش‌های متعددی که در مورد مدیریت مشارکتی در کتابخانه‏ها انجام گرفته است، می‏توان گفت که شمار روز افزون این پژوهش‌ها نشانگر توجه کتابداران به این شیوه‏ی نوین مدیریت است و نمایانگر توجه کتابخانه‏ها به شیوه‌های مختلف مشارکت کارکنان و بهره‌های عملی حاصل از این مشارکت‌ها است (انصاری، ۱۳۸۷).

 

۲-۱-۹-۵٫تشکیل گروه‌های کاری

تشکیل گروه‌ها، تیم‌های کاری خودگردان، حلقه‌های کیفیت یا انجام کار گروهی که بالاترین درجه نمود مدیریت مشارکتی محسوب می‏شود بعنوان رکن اساسی توانمندسازی محسوب می‏شود (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).
در خصوص اهمیت گروه بلانچارد و همکارانش (۱۹۹۹) معتقدند که حاصل کار گروه‌های توانمند به مراتب بیش از حاصل کار افراد توانمند است و گروه‌ها منشاء عرضه افکار و تجارب متنوع هستند. آنان همچنین معتقدند که در سازمان‏ها نیز گروه می‏تواند راه‏حل پیچیده معضلات را از قوه به فعل در‏آورد. گروه‌های کارآمد و توانمند دارای ویژگی‌های مهمی ‌هستند از جمله اینکه عزم و قصد مشترک دارند و از توانمندی خود برای بهره‏گیری از استعداد کلیه اعضای گروه استفاده می‌کند، خود را مسئول می‏داند که عملکردی در حد اعلی داشته باشد و از مناسبات و ارتباطات به طور ثمربخش استفاده می‌کند. همچنین روحیه‏ای نیرومند دارد زیرا هم فشارهای مدیریت را حس می‌کند و هم غرور مالکیت دارد (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹).
همچنین اسکات و ژافه (۱۹۹۱) اظهار می‏دارند که واحد اساسی بنای یک سازمان توانمند فردی قهرمان نیست، بلکه گروهی از انسان‌های هماهنگ است. انسان‌ها گروهی از افراد نیستند که زیردست فردی معین کار کنند، بلکه یک واحد هماهنگ هستند که مانند یک تیم ورزشی، هرکس سهم خودش را در کار می‏داند و آزاد است تا بدرخشد و دستاورد داشته باشد (اسکات و ژافه، ۱۹۹۱).

 

۲-۱-۱۰٫خودکارآمدی کارکنان

خودکارآمدی[۴۴] از نظریه شناخت اجتماعی [۴۵]آلبرت باندورا (۱۹۹۷) روان‌شناس مشهور، مشتق شده است که به باورها یا قضاوتهای فرد به توانائیهای خود در انجام وظایف و مسئولیتها اشاره دارد.
باندورا (۱۹۹۷) مطرح می‏کند که خودکارآمدی، توان سازنده‏ای است که بدان وسیله، مهارتهای شناختی، اجتماعی، عاطفی و رفتاری انسان برای تحقق اهداف مختلف، به گونه‏ای اثربخش ساماندهی می‏شود. به نظر وی داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهای قبلی افراد پیش‏بینی کننده‌های مناسبی برای عملکرد آینده افراد نیستند، بلکه باور انسان در باره توانائیهای خود در انجام آنها بر چگونگی عملکرد خویش مؤثر است. بین داشتن مهارتهای مختلف با توان ترکیب آنها به روش های مناسب برای انجام وظایف در شرایط گوناگون، تفاوت آشکار وجود دارد. “(افراد کاملاً می‏دانند که باید چه وظایفی را انجام دهند و مهارتهای لازم برای انجام وظایف دارند، اما اغلب در اجرای مناسب مهارتها موفق نیستند”( (باندورا، ۱۹۹۷).
در اینجا مهمترین عوامل منابع خودکارآمدی به عنوان یکی از عوامل موثر بر توانمندسازی روان‌شناختی مطرح می‌گردند:

 

۲-۱-۱۰-۱٫الگوسازی

الگوسازی، یکی از موثرترین روش‌های یادگیری اجتماعی است. در آموزش بزرگسالان این روش بدون رقیب است. افراد به طور طبیعی از محیط اطراف خود الگوگیری و نتایج عملکرد افراد دیگر را در نحوه عملکرد خود منظور کنند. بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی[۴۶]، انسان از طریق محیط اطراف خود، برداشت از اقدامات دیگران و نتایج مترتب بر آنرا (موفقیت و یا عدم موفقیت) یاد می‏گیرد.
ایجاد الگوهای موفق کاری با درجه خود – مدیریتی بالا و ترغیب افراد به فراگیری از آنان، رشد کارکنان را به دنبال خواهد داشت. در یک رویکرد جدید منابع انسانی که از سال ۱۹۹۲ در شرکت اپل اجرا شده است، تیم‌هایی متشکل از مدیران، معاونان ارشد، مهندسان و کارکنان، به طور داوطلبانه از طریق بحث‌های اقناعی، تعیین تشخیص مسائل و راه‏حل‌ها را دنبال می‏کنند. هدف اولیه این است که محیط و شرایطی فراهم آید که در آن توسعه و رشد تیم امکان پذیر گردد. اعضا هم سن و سال باشند و به خاطر علایق مشترک، فرایند رشد و توسعه تقویت شود (لوسان[۴۷]، ۱۹۹۵).

 

۲-۱-۱۰-۲٫حمایت‏های کلامی‌و اجتماعی

حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولاً از عضویت در شبکه‌های سازمانی به‌دست می‏آید. شبکه‌های حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیردستان و اعضاء گروه کاری می‏شود (اسپریتزر، ۱۹۸۸). اگر قرار است کارکنان احساس توانمندی بکنند، مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند.
باندورا (۱۹۹۷) دریافت که بخش مهمی‌از احساس کارآمدی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی‌است. مدیرانی که در پی کارآمدکردن زیردستان خود هستند، باید روش هایی را بیابند که پیوسته از عملکرد آنان قدردانی کنند. آنان می‏توانند برای کارکنان، برای اعضای واحد آنان و حتی برای خانواده‌های شان نامه‌ها یا یادداشتهایی بنویسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدیران، همچنین می‌‌توانند برای کارکنان خود در مورد توانائیها و شایستگیهای شان بازخورد فراهم آورند. آنان می‏توانند با ایجاد فرصتهایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. به طور مرتب مراسم‌هایی برگزار کنند تا در آنها از موفقیتهای کارکنان قدردانی شود و به دیدگاه‏های کارکنان گوش دهند و بکوشند احساسات و نظرات آنان را درک کنند. بدین ترتیب، مدیران می‏توانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب می‏آیند و جزء جدایی‏ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند (باندورا، ۱۹۹۷).
تورن دایک (۱۹۱۱) در نظریه قانون اثر[۴۸] به این واقعیت مهم توجه دارد که در بیان واکنش‌ها در یک واقعیت خاص، آنهایی که رضایت فرد را فراهم می‏سازند، احتمال تکرار بیشتری دارند و آنها که سبب ناراحتی وی می‏شوند، احتمال تکرار کمتری دارند. این قانون مبنای موثری برای اصلاح رفتار افراد در محیط کاری به شمار می‏آید. تمجید از افراد به جهت تصمیم‏ گیری صحیح و مستقلی که انجام داده ‏اند، به خصوص اگر در حضور دیگران باشد، یک روش موثر برای افزایش اعتماد به نفس کارکنان و تحکیم تقویت توانمندی شغلی آنان محسوب می‏شود. در برنامه توانبخشی شغلی باید سرفصلی برای بازخوردهای شفاهی[۴۹](لفظی) گشوده شود و در آن ترغیب افراد به خود- مدیریتی هدف قرار گیرد (کاستیلانو[۵۰] و دیگران، ۱۹۸۸).