– اجرای ارزیابی براساس برنامه تعیین شده؛
توجه و دقت نظر کنند. ( Wash Up) – جمع بندی ارزیابی در جلسه پایانی
د) تهیه گزارشهای فردی
اگر چرخه ارزیابی را با دادن اطلاعات بازخورد به افراد ذینفع تکمیل کنیم ، این امر می تواند مرکز
ارزیابی و نتایج حاصل از آن را به مقدمه ای برای تدوین و اجرای برنامه رشد و توسعه افراد تبدیل کند
. اطلاعات حاصل از این ارزیابی ها می تواند جنبه های پنهان قابلیت‌ها ، نقاط قوت و نقاط قابل بهبود و
آرزوهای افراد را برای آنها واضح و شفاف کند . اطلاعات گزارشهای فردی معمولاشامل این موارد
می باشند :
۱- خلاصه ای از مشخصات فردی (شامل: نام، سمت، مشخصات شغلی، تحصیلات، دوره هایآموزشی طی شده، توانمندی ها و …)؛
۲- پروفایل شایستگی فرد به تفکیک معیارها؛
۳-پروفایل شایستگی فرد به تفکیک تمرینها؛
۴- خلاصه ای از نقاط قوت وقابل بهبود شرکت کننده؛
۵- نیازهای توسعه ای و برنامه عمل. ( همان منبع )
به طور کلی در فرایند مراکز ارزیابی می توانیم از راه های یادشده در زیر، در بهره گیری از تجربه های
مدیران استفاده کنیم :
الف) طراحی و تدوین شایستگی ها،
ب) شناسایی و معرفی استعدادها برای ارزیابی،
ج ) اجرای فرایند ارزیابی به عنوان ارزیاب،
د ) بررسی نتایج بازخورد به عنوان معیار و ممیز،
ه ) طراحی واجرای برنامه های آموزشی و توصیه کارراهه ها،
و ) مشاوره وراهنمایی ارزیابی شوندگان.
الف ) طراحی و تدوین شایستگی ها :
قابلیت‌ها و شایستگی های مدیریتی، اقتضایی هستند و بسته به اینکه سازمانها جوا ن _ درحال توسعه ویا بلوغ یافته باشند ،نوع نیازمندی های آنها به مدیران آینده، متفاوت است . سازمان های جوان نیازمندمدیرانی هستند که به رشد و پیشرفت آنها کمک کنند . سازمان های در حال توسعه و با اندازه متوسط، بهمدیرانی نیازدارند که ضمن حفظ منافع و موقعیت موجود ، فرصتهای جدیدی بیافرینند و در نهایتسازمان های بالغ نیازمند رهبرانی برای بازسازی و احیای مجدد خود هستن د . بنابراین، مدیران با شناختخوبی که ازچشم اندازها و ویژگیهای سازمانی و الزامات آن دارند ، منبع بسیار مفیدی برای طراحی وتدوین شایستگیها می باشند . بنابراین استفاده از تجربه مدیران در این حوزه، می تواند بسیار مفید وسازنده باشد و از انحراف در تدوین شایستگی های غیر مرتبط جلوگیری کند .
ب ) شناسایی و معرفی استعدادها برای ارزیابی :
باوجودآنکه از روش رویکرد مراکز ارزیابی برای انتخاب مناسب ترین افراد از میان کان دیدگاهای تصدی
همه مشاغل سازمان می­توان استفاده کرد، اما با توجه به بالا بودن هزینه های اجرای مراکز ارزیابی ،بهتر آن است که پیش از معرفی شرکت کنندگان، یک غربال اولیه صورت گیرد . به طورمسلم در اینمورد مدیران با شناختی که از خصوصیات درونی مجموعه خویش دارند، منبعی مهم در معرفی وتشویق افراد مستعد برای شرکت در فرایند ارزیابی هستند و از این راه می توانند از به هدر رفتنسرمایه های مادی شرکت جلوگیری کنند .
ج ) اجرای فرایند ارزیابی به عنوان ارزیاب :
همان گونه که گفته شد مدیران یک سازمان بیش از هرکسی از الزامات و شایستگی های مورد نیازسازمان خود، آگاهی دارند، بنابراین در صورت داشتن علاقه و آموزش در رابطه با کانونهای ارزیابیمی توانند در فرایند ارزیابی ها مشارکت فعال داشته، در کنار سایر ارزیابان و متخصصان بیرونی به امرارزیابی و سنجش داوطلبان بپردازند . معمولا کانونه ای ارزیابی به گونه ای طراحی می شوند که ترکیبیاز ارزیابان درونی و برونی در امر ارزیابی مشارکت کنند .
د ) بهره گیری از تجربه های مدیران در زمینه بررسی نتایج بازخورد، به عنوان معیار و ممیز :
پس از اجرای کانون ارزیابی ، بلافاصله جلسه ای برگزار می شود که به آن نهایی می گویند . در اینجلسه همان گونه که پیشتر هم اشاره شد، ارزیابان به طور گروهی به بحث و بررسی پیرامون افرادیمی پردازند که مورد ارزیابی قرار داده اند . در این رابطه مدیران معمولا ارزیابی شوندگان داخلیسازمان را می شناسند و کم و بیش ، مستقیم و غیر مست قیم، با آنها آشنا هستند، بنابراین به عنوان یکمعیار و ملاک می توانند محکی برای ارزیابی­های انجام شده کاندیدا (شرکت کنندگان) در کانونهایارزیابی باشند و با اظهارنظرهای خود به هرچه اثربخش تر شدن ارزیابی­ها، کمک کنند .
ه) طراحی واجرای برنامه های آموزشی و توصیه کارگاه­ها :
مدیران با محدودیتها ، فرصتها ، امکانات سازمانی و نیز مقررات و دستورکارها و برنامه ریزی هایسازمان در حوزه منابع انسانی و زیر سیستمهای آن آشنایی دارند و به واسطه این آشنایی می تواننددر ارائه توصیه های آموزشی ، توسعه ای و کارراهه ارزیابی شوندگان نقش موثری ایفا کنند .
و) بهره گیری از تجربه های مدیران در زمینه مشاوره و راهنمایی ارزیابی شوندگان :
روشن شدن نقاط قابل بهبود و نقاط قوت ارزیابی شوندگان، یکی از دستاوردهای جالب کانونهایارزیابی است و حقیقت آن است که بسیاری از ضعفها و قوتهای ارزیابی شوندگان از راه مشاوره وراهنمایی افراد با تجربه و متبحر قابل رفع و یا ارتقا است . بنابراین یکی دیگر از راه­های بهره گیریازتجربه های مدیران از راه کانون ارزیابی، نقش مشاوره ای و راهنمایی آنان است .به هرگونه، امید است سازمانها با شناسایی موانع و مشکلات فراروی برنامه های جانشین پروریواجرای آنها و بهره گیری از تجربه های ارزنده مدیران خویش، بتوانند گامی مهم در تحقق اثربخشیهرچه بیشتر هدفهای خویش بردارند .
۲-۲- نظام جانشینی و جایگزینی :
مطالعات مختلف سازمانی ، بیانگر نگرش های متفاوت به موضوع جانشین پروری است . غالب مدیران موفق سازمان ها ، نقش جانشین وموضوع جانشین پروری را بسیار حیاتی بر شمرده تا جایی که جک ولش مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک می گوید : « از این به بعد انتخاب جانشین من مهمترین تصمیمی است که اتخاذ خواهم کـرد . این مسئله ایست که غالب روزها فکر من را بخود مشغول ساخته است» . گویا برای مدیران موفق دنیا ، انتخاب و تعیین جانشین یکی از وظایف عمده مدیریتی محسوب می شود . وظیفه ای که شاید برای هر یک از مدیران در سمت های کلیدی سازمان بطور صریح مطرح نگردد . لیکن تفکر پیرامون آن و برنامه ریزی برای اجرای موفقیت آمیزش دغدغه اصلی مدیران است . گر چه شناسایی افراد جانشین برای سمت های کلیدی و افراد رده بالای یک سازمان اهمیت دارد ، لیکن برنامه ریزی جانشینی صرفاً به اینکه افرادی موفق به تصدی سمت های مدیریتی ارشد سازمان شوند ، محدود نمی گردد در واقع برنامه ریزی جانشینی:
· شایستگی های بسیار ضروری سازمان را شناسایی می کند
· به تفصییل آنچه که سازمان از هر سطح یا سمت انتظار دارد مشخص می کند .
· ابزارهای نظارت و ارزشیابی عملکرد را مشخص می کند .
· وظایفی که در زمره فعالیت های یک برنامه ریزی جانشینی قرار می گیرد را تشریح می کند .
· ابزاری را که به هنگام اجرا برای حمایت از این وظایف هم برای افراد و هم برای سازمان لازم است ، مشخص می کند .
قبل از هر گونه فعالیتی در مورد طراحی نظام جانشینی و جایگزینی ، لازم است رویکردهای پایه ای نظام تبیین گردد :
– طرح جانشینی و جایگزینی تا کدام رده سازمانی امکان اجرا خواهد داشت .
– باید مشخص شود که آیا برنامه ریزی جانشینی اساساً شغل محور [۱۹]است ، یعنی روی مشاغل و یا نقش های خاصی تمرکز می کند و یا شخص محور [۲۰]است ، یعنی روی مجموعه ای از رهبران مستعد تأکید دارد.
– تا چه حد برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی بر انتخاب صرف نیروها تکیه دارد و تا چه حد سیاست توسعه نیرورا دنبال می کند .
– طرح های توسعه فردی ( IDP ) چگونه برنامه ریزی و اجرا خواهد شد ؟
– تا چه حد برنامه ریزی جانشینی بر استعدادهای داخلی در مقابل استعدادهای خارج از سازمان تکیه دارد؟
– برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی با سایر فرایند های نیروی انسانی چگونه انسجام و هماهنگی دارد ؟ ( مثلاً با سیستم برنامه ریزی مسیر شغلی ، مدیریت عملکرد و …)
– آیا برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی یک رویداد دوره ای (مثلاً سالانه) است یا یک فرایند پیوسته محسوب می شود‌؟
– برای شناسایی و انتخاب استعداد رهبری ، مثلاً شایستگی ها ( فعلی و آتی ) ، تجربیات کلیدی ، نتایج حاصل از عملکردها ، با چه معیاری مورد استفاده قرار خواهند گرفت ؟
– در فرایند ارزشیابی کاندیداها چه داده هایی را باید مورد استفاده قرار داد ؟ به عبارتی دیگر صرفاٌ نظر مدیر شرط است یا از بررسی های کمیته ارزیابی ( فرایند ۳۶۰ درجه ، مصاحبه های ارزیابی و…) باید استفاده نمود ؟
– فرایند تصمیم گیری و بررسی داده ها چگونه انجام خواهد شد ؟
– نتایج حاصل از فعالیت های برنامه ریزی جانشینی و جایگزینی چگونه و به چه کسی ابلاغ خواهد شد ؟
– اثر بخشی برنامه ها چگونه اندازه گیری شده و از چه روش هایی برای به هنگام کردن ، پالایش و … فرایند در طول زمان اجرای برنامه استفاده خواهد شد ؟
با عنایت به مطالب فوق طراحان مدل تفصیلی نظام جانشینی را مبتنی بر ۹ مولفه اصلی ذیل طراحی وتدوین نمودند
۱- چشم انداز آینده و مأموریت صنعت نفتی و شرکت ملی پالایش و پخش (CBS)[21]
۲- اهداف و استراتژی های شرکت در حوزه منابع انسانی[۲۲] ( HRS )
۳- حوزه استراتژی منابع انسانی در نظام جانشینی[۲۳]
۴- حوزه سازمان و ساختار (o)[24]
۵- حوزه شغل (J) (Job )
۶ – حوزه فردی (I)[25]
۷- حوزه پشتیبانی تصمیم مدیریت مسیر شغلی (DCM)[26]
۸- مدیریت و برنامه ریزی مسیر شغلی ( CM )[27]
۹-حوزه مدیریت و نظارت طرح. (PMS) .
هریک از محورها و حوزه های فوق به عنوان یک نظام فرعی از نظام اصلی جانشینی و جایگزینی در تعامل مستقیم و غیر مستقیم با یکدیگر بوده و ارتباط منطقی هریک از زیر مجموعه ها بطور دقیق تعریف شده است . از اینرو مؤلفه های هر یک از مجموعه های فوق دارای فرایندها و نقشه مسیر های[۲۸] ویژه ای است که به تفصیل در مدل به آن پرداخته شده است.
۲-۲-۱-تاریخچه جانشین پروری
هنری فایول جزء اولین نویسندگانی بود که نیاز سازمان جهانی به جانشین پروری را تشخیص داد. این دانشمند مدیریت تلاش کرد تا رهبران سازمان را از اهمیت اطمینان به ثبات در نیروی کار خود آگاه سازد. تئوری های وی در حیطه جانشین پروری نشان داد که ناتوانی در جهت آماده کردن نیروی کار آینده، منجر به پر کردن نامناسب پست های بلاتصدی می شود(کولینز[۲۹]،۲۰۰۷). بعد از تشخیص نیاز به جانشین پروری توسط فایول، ایده جانشین پروری و مدل ابتدایی آن از ارتش گرفته شد برای هر فرد حائز اهمیت بود که ناتوانایی ورود سریع به ارتش را داشته باشد، بعد از جنگ جهانی دوم، جامعه تجاری به علت نرخ چشم گیر مرگ و میر مدیران در محلیط کار بر ایده برنامه ریزی جایگزینی تمرکز کرد. مدل سنتی جانشین پروری به طور عمده بر گروه های رهبری در نمودار سازمانی متمرکز بود مدیران ارشد و میانی، افرادی را که بیشترین توانایی را برای جایگزینی داشتند در سطوح پائین سلسله مراتب سازمانی شناسایی می کردند چه زمانی آنها آماده اند به بالای نردبانی سازمانی حرکت کنند (دی می،۲۰۰۸).
۲-۲-۳-مفهوم جانشین پروری