۱- تغییر نگرش نسبت به منابع انسانی و حصول مجموعه ای از منافع برای کارکنان
غفار زاده (۱۳۸۰) در ارتباط با ایجاد این تغییر نگرش در اثر اجرای برنامه های کیفیت زندگی کاری معتقد می باشد که توجه به کارکنان سازمان به عنوان بزرگترین دارایی سازمان،
پدیده ای است که در دو دهه اخیر رشد فراوان داشته است. اندیشه های تازه و دگرگونی های
ریشه ای که در قلمرو مدیریت منابع انسانی پدید آمده، بی آنکه با ایستادگی یا مقاومتی رو به رو شود، به آرامی و به آسانی پذیرفته شده است. ابطحی و کاظمی (۱۳۸۰) در باره این هدف برنامه های کیفیت زندگی کاری می نویسد:
عکس مرتبط با منابع انسانی
«کیفیت زندگی کاری اشاره به مجموعه ای نتایج برای کارکنان نظیر رضایتمندی شغلی، فرصت های رشد و روان شناختی، امنیت شغلی، روابط مناسب کارفرما – کارکنان و میزان پایین حوادث دارد. سازمان هایی که در جستجوی راه های تحریک استعداد بالقوه کارکنان خود می باشند، همانند گذشته با بهره گرفتن از تهدید و ارعاب و مشوق های پولی صرف، پیشرفت نخواهند داشت. مدیران در حال پی بردن به این حقیقت هستند که برنامه های کیفیت زندگی کاری می تواند مشوق های مثبتی را برای کارکنان در جهت بکار بردن استعدادهایشان در سازمان خود فراهم آورد.»
تعالی (۱۳۸۶) در ارتباط با جایگاه منابع انسانی در برنامه های کیفیت زندگی کاری
می نویسد، استفاده از منابع انسانی متکی به اقداماتی است که برای حفظ و صیانت جسم و روح کارکنان سازمان به عمل می آید. این اقدامات شامل امکانات رفاهی و خدمات درمانی، طرح های تشویقی، تناسب شغلی، امنیت شغلی، طراحی شغلی (غنی سازی و توسعه شغلی)، اهمیت به نقش و جایگاه فرد در سازمان، فراهم آوردن زمینه رشد و پیشرفت کارکنان، آموزش و مواردی از این قبیل می باشد.
۲- ارتقای عملکرد سازمانی و افزایش بهره وری
آن دسته از سازمان هایی که به اهمیت نقش منابع انسانی در بهبود بهره وری پی برده اند، ارزش قدرت نیروی کار متعهد و در صحنه را می دانند، لذا منابع مهم و انرژی های فراوانی را صرف ایجاد محیطی می نمایند که کارکنان با حداکثر توان خود در بهبود عملکرد سهیم باشند. البته در عمل، این دو هدف خیلی از یکدیگر قابل تفکیک نیستند. اکثر تعریف های رسمی که از کیفیت زندگی کاری ارائه شده است، بیانگر همسویی و همخوانی بین هدف های فردی و سازمانی است (بلچر، ترجمه گروه مدیریت بهره وری بنیاد جانبازان، ۱۳۷۹).
عوامل موفقیت برنامه های کیفیت زندگی کاری
برای آن که یک برنامه کیفیت زندگی کاری با موفقیت همراه باشد سه جزء عمده تلاش های کیفیت زندگی کاری بایستی اجرا شود. این سه عامل به شرح زیر می باشد:
برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت fotka.ir مراجعه نمایید.
توسعه پروژه های کیفیت زندگی کاری در سطوح مختلف: این بدان معنا است که بایستی تلاش های هماهنگ و سازمان یافته ای را در جهت درگیر نمودن کارکنان در حل مسائل سازمانی یا بهبود محیط سازمان نظام های پاداش یا ساختار کار از طریق ابزارهای مشارکتی انجام داد. این تلاش های هماهنگ کننده بسیار حائز اهمیت می باشد. این کافی نیست که صرفاً بگوییم ما قصد داریم به روش انسانی عمل کنیم. بایستی اقدامات مشهود ما مشخص و قابل مشاهده ای که ناظر بر تغییر روش انجام کار باشد، وجود داشته باشد.
ایجاد تغییر در نظام های مدیریت و ترتیبات سازمانی: این تغییرات به دو دلیل ضروری است. اول آن که ممکن است نیاز به تغییر انواع ساختارها، معیارها،
نظام های هدف و غیره و به منظور تشویق و پشتیبانی از پروژه های کیفیت زندگی کاری وجود داشته باشد. دوم آن که مورد ملاحظه قرار دادن این تغییرات مختلف بعنوان عواملی که در کیفیت زندگی کاری اهمیت حیاتی و اساسی دارند به خودی خود حائز اهمیت است. بعنوان مثال تغییرایت که در نظام های پاداش صورت
می گیرد به منظور آنکه یک نظام جدید تقسیم سود پی ریزی شود یا تغییراتی که با هدف افزایش میزان مشارکت کارکنان در حل مسائل سازمانی در نظام ارزیابی عملکرد صورت می پذیرد.
ایجاد تغییرات رفتاری در مدیریت سطح عالی (ارشد): حوزه سوم تغییرات، تغییرات ضروری است که بایستی در رفتار مدیریت ارشد صورت پذیرد. به نظر می رسد مدیریت بویژه مدیریت سطح عالی تقریباً از پیش نیازهای کلی موفقیت برنامه های کیفیت زندگی کاری باشد. موفقیت در هر گونه برنامه کیفیت زندگی کاری مستلزم درک عمیق این فرایند توسط مدیریت سطح عالی سازمان می باشد. مدیران عالی سازمان بایستی به اجرای فعالیت های کیفیت زندگی کاری متعهد شده و از
سرمایه گذاری های لازم برای بهبود کیفیت زندگی کاری و مسائل و مشکلات بالقوه ای که ممکن است بر سر راه اجرای چنین برنامه هایی وجود داشته باشد آگاهی یابند. برای اینکه کیفیت زندگی کاری برای کلیه اعضای سازمان معتبر باشد، گروه مدیریت ارشد بایستی تا حدی در اجرای آن مشارکتی ملموس و مشهود داشته باشد.
یکی دیگر از نویسندگان تلاش های موفق کیفیت زندگی کاری را شامل موارد زیر می داند:
نقش مدیران بایستی مجدداً تعریف شود و بایستی نقش رهبری و مربی گری را بپذیرند و نه نقش کارفرما و دیکتاتور.
ارتباط صریح، باز و مبتنی بر اعتماد ضروری می باشد.
اطلاعاتی که نوعاً فقط در اختیار مدیران است بایستی در سراسر سازمان توزیع شده و پیشنهادهایی که توسط غیر مدیران ارائه می شود جدی گرفته شود (حتی المقدور زمینه اجرایی پیشنهادها در سازمان فراهم شود).
در برنامه های کیفیت زندگی کاری بایستی به طور مداوم تحول ایجاد شود و امور به سمت مشارکت واقعی مدیریت و کارکنان حرکت کند.
کیفیت زندگی کاری نبایستی تحت سیطره یک جانبه مدیریت درآید (علامه، ۱۳۸۳).
حلقه های کیفیت
حلقه های کیفیت، یک مفهوم مدیریتی تازه است که به رشد صنعتی پویای ژاپن یاری بسیارداده است. بر پایه این روش نیروی کار شرکت، پربهاترین منبعی است که شرکت در اختیار دارد؛ زیرا این نیروی کار اغلب متشکل از شایسته ترین اشخاص برای یافتن وحل مسائل مربوط به کار در آن شرکت هستند.
به دنبال ۲۰ سال تجربه های کامیاب در ژاپن و نیز کامیابی های اخیر در اروپا و ایالات متحده آمریکا، کشورهای دیگر نیز در دهه ی۱۹۸۰ به حلقه های کیفیت روی آورده اند.
گروه های حلقه کیفیت: حلقه کیفیت شامل ۷ تا۱۰ تن از اشخاص است که از یک منطقه کاری مشابه، برگزیده می شوند و به طور منظم گرد هم می آیند تا کیفیت و مسائل مربوط به آن را در قلمرو کاری خود شناسایی و تحلیل کنند و برای مشکلات راه چاره بیابند. عضویت در حلقه های کیفیت به طور اختیاری است و جلسه های آن به طور معمول هفته ای یک ساعت از وقت رسمی کار است. در نشست های نخستین گروه، اعضای گروه در زمینه روش ها و فنون حل مسائل که از پویایی گروهی، مهندسی صنعتی و
نظارت برکیفیت سرچشمه گرفته اند، آموزش داده می شوند. این روش ها شامل: اندیشه انگیزی، تحلیل علت و معلولی، جدول های نظارت، طبقه بندی و جدول های پراکندگی است.
ضرورت های حلقه های کیفیت: ویژگی هایی که برای حلقه های کیفیت ضرورت دارند، بدین شرح اند:
– نقش فرد میانجی یا آسان ساز، مهمترین بخش از برنامه حلقه های کیفیت است. او باید قادر باشد در همه ی رده های سازمانی با مردم کار کند، نوع آفرین و پرنرمش باشد و از فضای سیاسی سازمان آگاه باشد.
– مدیریت باید برنامه حلقه کیفیت را حمایت کند. هرگاه اتحادیه کارگری نیز در این میان درگیر باشد،
باید از برنامه، پشتیبانی کند و نظرهای آن را رعایت کند.
– مشارکت کارکنان در حلقه های کیفیت باید اختیاری باشد؛ ولی مدیریت باید پدید آمدن حلقه ها را تشویق و ترغیب کند.
– در محدوده ای که برقرار می شود، اعضای حلقه ها باید احساس آزادی کنند تا درباره مسائلی که به نظرشان می رسد؛ کار کنند.
– آسان سازها باید مدیریت را ازآنچه درحلقه ها می گذرد و از پیشرفت کار آنها آگاه گردانند.
– کیفیت، و نه کمیت باید در مرتبه نخست قرار گیرد.
– یک برنامه کامیاب از مفاهیم واصول کارساز حلقه های کیفیت پیروی می کند (صائبی وطوسی،۱۳۸۴).
حلقه های کیفیت گروه های کوچکی از کارکنان هستند که به طور منظم با رهبر گروه تشکیل جلسه می دهند تا مشکلات مرتبط با کار را تعیین و حل کنند. آنها از نوع بسیار ویژه ی تشکیل تیم هستند که در ژاپن عمومیت دارد و در آمریکای شمالی در اواخر دهه ی ۱۹۷۰ و اوایل دهه ی ۱۹۸۰ محبوبیت زیادی کسب کرد.
عمدتاً، حلقه ی کیفیت گروهی بین ۷ تا ۱۰ نفر از کارکنان یک واحد هستند که به طور منظم داوطلبانه هفته ای یک بار حدود یک ساعت با یکدیگر ملاقات می کنند تا مشکلات کیفیت و سایر مسائل تولید را شناسایی، تحلیل و پیشنهادها و توصیه های لازم را در آن باره بنمایند. جلسه معمولاً توسط سرپرست اداره می شود، هر چند در مواردی رئیس جلسه انتخاب می گردد و در مواردی ریاست گروه بین اعضای آن چرخشی می شود. توصیه های ایجاد شده به وسیله ی حلقه کیفیت معمولاً به کمیته ی مدیریت که بخشی از ساختار تصمیم گیری سازمان است گزارش می شود (جزنی،۱۳۸۰).
سیستم های اجتماعی- فنی
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
نوع دیگر مداخله برای بهبود کفیت زندگی کاری استفاده از سیستم های اجتماعی- فنی است. سیستم های اجتماعی- فنی عبارت است از:
مداخله در وضیعت کار برای سازمان دهی مجدد کار، گروه های کاری و ارتباط بین کارگران و فناوری هایی که برای انجام کار، مورد استفاده ی آنان قرار می گیرد. بیش از گسترش دادن یا غنی کردن یک شغل، این نگرش ها ممکن است به تغییرات اساسی در محیط کار منتهی شود(جزنی،۱۳۸۰).
نمونه های زیادی از کیفیت زندگی کاری مطرح نموده اند که شامل طیف وسیعی از عوامل می شود که چند نمونه از آنها را در زیر مطرح می کنیم:
هاکمن و اولدهام(۱۹۷۶)[۶۷] توجهات را به سوی آنچه جلب کرده اند که آنها به عنوان نیازهای رشد روانی به عنوان مسئله ای مربوط به کیفیت زندگی کاری شرح داده اند و تعدادی از این نیازها شناخته شده اند که عبارتند از: تنوع مهارتی، شناخت وظیفه، اهمیت وظیفه، استقلال و بازخورد. آنها اظهار کردند که اگر کارمندان می خواهند که کیفیت بالایی از زندگی کاری را تجربه کنند باید به چنین نیازهایی توجه شود.
تیلور[۶۸] (۱۹۷۹) به صورت واقعه گرایانه تری اجزای اصلی کیفیت زندگی کاری را شناسایی کرد که عبارتند از: عوامل اساسی شغلی و خارجی دستمزد، ساعات و شرایط کاری، نظریه های شغلی درونی مربوط به خود کار. او اظهار کرد که تعدادی از جنبه های دیگر می توانند اضافه شوند که شامل: توان شخصی، مشارکت کارمندان در مدیریت، انصاف و برابری، حمایت اجتماعی، استفاده از مهارت های فعلی خود، خود پیشبرد، آینده ای هدفمند در کار، ارتباط اجتماعی کار یا محصول، تاثیر برفعالیت های کاری مازاد. همچنین او اظهار کرد که مفاهیم کیفیت زندگی کاری مربوط ممکن است بر اساس سازمان و گروه کارمندی تغییر کند.
وار[۶۹]و همکارانش (۱۹۷۹) در یک بررسی درباره ی کیفیت زندگی کاری، طیفی از عوامل ظاهراً مربوط را در نظر گرفتند که شامل: درگیری شغلی، انگیزه شغلی درونی، توان لازم برای مقام بالاتر، ویژگی های شغلی درونی درک شده، رضایت شغلی، رضایت از زندگی و خوشبختی، اضطراب قابل کنترل. آنها درباره ی طیفی از همبستگی هایی که از کارشان مشتق می شود بحث کرده اند مانند: همبستگی بین درگیری شغلی و رضایت شغلی، انگیزه شغلی درونی و رضایت شغلی و ویژگی های شغلی درونی درک شده و رضایت شغلی. مخصوصاً وار و دیگران علائمی برای یک پیوند متعادل بین رضایت شغلی کامل و رضایت کامل در زندگی و خوشبختی با یک پیوند ضعیف تر اما مهم با اضطراب قابل کنترل یافتند. بنابراین اگر چه بعضی از نویسندگان برجنبه های محل کار درکیفیت زندگی کاری تاکید کرده اند، دیگران ارتباط عوامل شخصیتی، سلامتی روحی و مفاهیم گسترده تر خوشبختی و رضایت زندگی را شناختند. عواملی که به صورت روشن و مستقیم بر کار تاثیر می گذارند به عنوان کانون اصلی توجه به کار رفته اند زیرا محققان تلاش کرده اند که تاثیرات مهم برکیفیت زندگی کاری در محل کار را کشف کنند.
شناخت رابطه استرس شغلی با رضایت شغلی
میرویس و لاولر[۷۰] (۱۹۸۴) اظهارکردند که کیفیت زندگی کاری با رضایت از دستمزد، ساعات و شرایط کاری پیوند دارد؛ که پایه های اصلی یک کیفیت زندگی کاری خوب را به عنوان محیط کاری سالم، دستمزد برابر، فرصت های استخدام برابر و فرصت هایی برای پیشرفت شرح می دهند.
بابا و جمال[۷۱] (۱۹۹۱) آن چه را به عنوان شاخص های نمونه ی کیفیت زندگی کاری شرح می دهند شامل: رضایت شغلی، درگیری شغلی، ابهام نقش کاری، تعارض نقش کاری، بار اضافی نقش کاری، فشارشغلی، تعهد سازمانی و اهداف مربوط به معامله است که فهرست کرده اند. آنها روزمرگی محتوای شغلی را بررسی کردند و اظهار کردند که این قسمت باید به عنوان قسمتی از مفهوم کیفیت زندگی کاری بررسی شود.
بعضی در این باره بحث کرده اند که کیفیت زندگی کاری ممکن است بین گروه های کارگری فرق کند. برای مثال، الیس و پامپلی[۷۲] (۲۰۰۲) تعدادی ازعوامل که به نارضایتی شغلی و کیفیت زندگی کاری در پرستاران مربوط می شود را این گونه بر شمرده اند: محیط کاری نامطلوب، نارضایتی از مسکن، بار کاری، ناتوانی در دقت کردن آن گونه که خواسته می شود، تعادل بین کار و خانواده، نوبت کار، عدم مشارکت در تصمیم گیری، انزوای شغلی، عدم قدردانی، روابط ضعیف با سرپرستان و همکاران، تعارض نقش و فقدان فرصت برای یادگیری مهارت های جدید است را شناختند.
درنتیجه اگر یک کارگر واقعاً احساس می کند که کیفیت زندگی کاریش بهبود یافته است، اعم از این که نتیجه ی عملکرد خودش باشد و یا سیاست هایی که از طرف سازمان در جهت افزایش بهره وری اتخاذ می شود، این مطلب به کارگر نیروی بیشتری در جهت انجام کارش می بخشد. نتیجه ی طبیعی این فرایند، ایجاد نیروی زندگی و جو فعال در داخل گروه یا سازمان است و موجب افزایش
بهره وری فراتر از نتایج مورد انتظار با توجه به استانداردهای تکنولوژیک یا تجهیزات می شود و همین مطلب خود موجب انگیزه بیشتر برای کار بهتر و در نتیجه باعث افزایش خشنودی شغلی بیشتر افراد می گردد و این امر منجر به کارآفرینی ضروری سازمانی می گردد.
ب )تحقیقات انجام شده :
تحقیقات انجام شده درخارج ازکشور:
رفتارمدنی سازمانی:
پافر[۷۳] (۱۹۸۷) بیان کرده است ، افرادی که ادراک عادلانه دارند تمایل بیشتری به انجام رفتارهای مدنی پیدا می کنند . تحقیقات نشان میدهد که بین ادراک عدالت و رفتار سازمانی همبستگی مثبت وجود دارد .
میچالوس[۷۴] (۱۹۸۹) به این نتیجه دست یافت که وقتی انگیزه فرد بدبین مبنی بر عدم اعتماد به دیگران و عدم اعتماد دیگران به خود باشد ، وی به صورت محطاط عمل می کند ورفتارهای داوطلبانه نشان نمی دهد در حالیکه افراد خوش بین که هم خود را مورد اعتماد دیگران می بینند و هم به دیگران اعتماد دارند، در سازمان خود رفتارهای مدنی سازمانی از خود نشان می دادند .
ارگان[۷۵](۱۹۹۰) درتحقیقی به نقش عامل رفتار مدنی سازمانی درمحیطکاری اشاره کرده است وبیان کرده است که رفتار مدنی سازمانی به رفتارهای همیارانهای اشاره دارد، که برای سازمان سودمند است، اما این رفتارها بطور رسمی مورد نیاز سازمان نیستند
فیلدز و تاکر[۷۶] (۱۹۹۲) به بررسی کیفیت زندگی کاری بر شرکت ها و اتحادیه ها پرداختند . این تحقیق نشان می دهد که اجرای برنامه کیفیت زندگی کاری باعث افزایش تعهد کاری در شرکت ها و اتحادیه ها می شود واین تأثیر در شرکت ها بیش از اتحادیه ها می باشد .
نیهوف ونورمن[۷۷](۱۹۹۳) بیان میکنند که رفتارهای فراوظیفهای مانند رفتار مدنی احتمالاً بدنبال حس فزاینده مسئولیتپذیری که به وسیله ویژگیهای شغل به وجود میآید شکل میگیرد . شغلی که استقلال زیاد رافراهم میآورد ودرآن خبری از نظارت شدید سرپرست یا همکاری نباشد یک موقعیت همراه با اطمینان واعتماد رافراهم میآورد وازدیدگاه کارمند مطلوبتر است . وی همچنین درتأیید این دیدگاه، پژوهشی دریک کارخانه صنعتی انجام داد وبه این نتیجه دست یافت که نظارت شدید اثر منفی بررفتار مدنی دارد . بنابراین آزادی همراه بااستقلال ونظارت پایین باانجام رفتار مسئولیتپذیری ونیز انجام رفتارهای سازنده کارکنان جبران میشود واحتمال رفتار مدنی سازمانی راافزایش میدهد .
درمطالعهای دیگر پژوهشگران نشان دادند که افراد وظیفهشناس(باوجدان) در موقعیتهای مشابه تصمیماتی را اتخاذ میکنند که بیشتر به نفع سازمان وهمکارانشان است تابه نفع خودشان که این خود حاکی از انجام رفتارهای مدنی سازمانی میباشد(میشل ولارسون[۷۸]، ۱۹۹۵)
فارلین و واین[۷۹] (۱۹۹۶) با بررسی تعهد و رفتار کارمندان و مقایسه انواع تعهد با درک حمایت سازمان برر روی ۳۸۳ کارمند و مدیران آنها انجام شد به نتیجه رسیدند که درک کارمندان از تعهد نسبت به سازمان، احساس تکلیف و تعهد در آنان ایجاد میکند و باعث افزایش رفتار کاری کارمندان میشود (معتمد،۱۳۸۲).
مورمن، بلاکلی[۸۰] ونیهوف(۱۹۹۸) درپژوهشهای خود در یک سازمان به این نتیجه رسیدند که حمایت سازمانی متغیر میانجی درروابط بین عدالت رویهای ورفتار مدنی سازمانی است . آنان همچنین گزارش دادند که حمایت وعدالت پیشبینی کننده های رفتار مدنی سازمانی هستند . نورمن(۱۹۹۸) پژوهشی با این سئوال که «آیا ادراک انصاف مداخلهگر دربروز رفتار مدنی سازمانی است؟» انجام داد وگزارش داد که انصاف خود به تنهایی میتواند در ۶۰درصد موارد رفتار مدنی سازمانی در کارکنان راافزایش دهد .
گراس[۸۱] (۲۰۰۰)در یک مطالعه برروی ۶۰۰نفر از آتشنشانان یک سازمان آتشنشانی که دارای گروه های منسجم وغیرمنسجم بودند به این نتیجه رسید که افرادی که در گروه های کار خود، احساس ناسازگاری داشتند ومجموعه خود را بصورت تیک هماهنگ ادراک میکردند بطور معنیداری رفتارهای مدنی نوعدوستانه بیشتری از خود نشان میدادند . بطور مثال، آنان مشکلات زندگی همدیگر رادرک میکردند ودر مواقع ضروری به جای همکاران خود شیفت میدادند تا همکاران از لحاظ روحی دچار آسیب جدی نشوند . همچنین این افراد نسبت به اعضای گروه غیرمنسجم به گروه وفاداربودند وتعصب شدیدی به گروه های کار خود داشتند . آنان از حقوق دیگر همکاران سوء استفاده نمیکردند وکاستیهای سازمان خود را جدی نمیگرفتند وازآنها چشمپوشی میکردند . بتمن وارگان(۲۰۰۰) در تکمیل تحقیقات گراس مطالعهای رابرروی نمونهای از افراد یک سازمان انجام دادند، به این نتیجه رسیدند که انسجام بین گروه ها بارفتارهای موافق اجتماعی ارتباط مثبت ومعنیدار دارد .
ماهر و رزن هلتز[۸۲] (۲۰۰۰) تحقیقی تحت عنوان «رابطه توانمندی با انگیزش شغلی و تعهد سازمانی معلمان» انجام دادند که این مطالعه به بررسی رابطه بین ادراک توانمندی، انگیزش شغلی و تعهد شغلی ۶۱۲ معلم در ایالت شمال غربی میباشد. ضریب همبستگی پیرسون و رگرسیون چند متغیری نشان داد که ادراک معلمان از سطح توانمندی شان به طور معناداری در ارتباط با ادراکشان از انگیزش شغلی و تعهد سازمانی میباشد..
