۲-۱-۴-۲) دیدگاه های موجود در مدیریت روابط تأمینکنندگان
در ادبیات، رویکردهای متفاوتی در برخورد با تأمینکنندگان مطرح شدهاست. شناخت این رویکردها و استراتژی های کلی مارا به فرجام بحث رهنمون میسازد. انتخاب هرکدام از این رویکردها و پیش زمینه های مدیریتی، بر تمامی فرایندها و تصمیمات مدیریت روابط با تأمینکنندگان تأثیر گذاشته و آن را به سمت و سوی خاصی هدایت می کند. در نگرش محلی[۷۶] تمام تصمیمات با توجه به نیازها و خواستها و اهداف سازمان مطبوع و در جهت رفع نیازهای آن اتخاذ می شود. هرچند که ممکن است با دید برد- برد به تعاملات نگریسته شود، اما هدف اصلی در درون سازمان و برای سازمان خود است و ارتقای زنجیرهی تأمین خارج سازمان، هدف نیست. در نگرش جهانی[۷۷] که نیازمند دیدگاه های بلند مدتتری است، با توجه به عرضه و تقاضا و تمامی عوامل تأثیرگذار در چرخه و زنجیرهی تأمین، سود نهایی زنجیرهی تأمین مدنظر است و برای افزایش آن تلاش می شود. این نگرش فرضیه های خود و نتایج و تبعات خاص خود را داراست. نوع روابط با تأمینکنندگان و مشتریان عوض می شود. هماهنگی و یکپارچگی میان اعضای زنجیرهی تأمین بیشتر می شود، نقل و انتقال و جریان مبادله کالا، اطلاعات و سرمایه تغییر می کند و بر نوع قراردادهای فیمابین تأثیر میگذارد. تفاوت اصلی در این دو دیدگاه به تفاوت در نگرش به سود طرفین باز میگردد. در دیدگاه محلی هر طرف چه خریدار و چه تأمینکننده تصمیمات خود را بر مبنای سود و نفع بیشتر برای خود میگیرد. در این دیدگاه اینگونه فرض می شود که در روابط تجاری مقدار معینی سود وفایده وجود دارد و هر طرف بایستی تا آنجا که می تواند سود بیشتری طلب کند. اما در دیدگاه جهانی ، هدف اصلی بیشینه کردن ارزش و سود در کل زنجیرهی تأمین است. فرض اصلی در این دیدگاه این است که با تلاش برای افزایش سود در کل زنجیرهی تأمین، سود بیشتری به همهی اجزای آن تعلق میگیرد.
در دیدگاه محلی، تمامی اجزای فرایند مدیریت روابط تأمین کنندگان، از مرحله منبع یابی تا به انتها، فقط به جهت برآورده شدن نیازهای فعلی سازمان صورت میگیرد و هر تأمین کننده که بتواند نیازها را در زمان اکنون برطرف کند، طرف روابط قرار میگیرد.
رقابت های شدید اقتصادی سازمانها را مجبور خواهند کرد که برای بقا در عرصه بازار به فعالیتهایی برای کاهش هزینهها و افزایش ارزشها دست بزنند. نگرش جهانی به روابط و مدیریت زنجیرهی تأمین، سرنوشتی است که مدیریت زنجیرهی تأمین به آن سمت حرکت می کند. چرا که ارزش نهایی زنجیره بیشتر از تک تک آنهاست (حسین پور،۱۳۸۹، ص ۳۸).
عکس مرتبط با اقتصاد
۲-۱-۴-۳) پنج عملکرد برای مدیریت در برابر چالشهای زنجیرهی تأمین
بسیاری از تکنولوژیها و ابزارها در بهبود راهکارهای زنجیرهی تأمین مورد استفاده قرار میگیرد. دامنه پیاده سازی تکنولوژی، راههای جدیدی را برای تغییر ساختار سازمانی از تکنولوژی سخت افزار به تکنولوژی نرم افزار و اطلاعات برای سازماندهی میگذارد. برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در مدیریت زنجیرهی تأمین، پنج عملکرد را برای مدیریت تفکیک کردهایم که این پنج وظیفه تا اندازهای عاملی برای سازماندهی است.
مهارت و اثربخشی زنجیرهی تأمین به صلاحیت و درستی این پنج عملکرد وابسته خواهد بود.
عملکرد۱: ساختار شرکای زنجیرهی تأمین:
طراحی زنجیرهی تأمین بر اساس کارایی که بر روی عوامل استراتژیک و با توجه به نیازمندیهای مشتری برای طراحی زنجیرهی تأمین است، پایه ریزی شده است، بطوری که محدوده محصولات موجود، سرویسها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش میدهد و بر پایه آگاهی از محصول نهایی در زنجیرهی تأمین پایه ریزی می شود. این به این مفهوم است که در دوره طولانی، کیفیت محصولات برای ادامه رقابت باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگی زنجیرهی تأمین، میزان رقابتپذیری سازمان را تعیین خواهد کرد.
عملکرد ۲: پیاده سازی ارتباطات مشارکتی:
این بخش به انواع مشارکتهای ضروری برای شرکت اشاره می کند. این عملکرد ارتباطات زنجیرهی تأمین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش میدهد. هر تغییری در زنجیرهی تأمین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده شود.
در این قسمت عملیات پشتیبانی فرایندهای زنجیرهی تأمین بیان می شود.
جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت abisho.ir مراجعه نمایید.
سازماندهی تغییرات و نقش عملکردها در تغییرات زنجیرهی تأمین
فرایندهای مشارکتی برای طراحی مجدد زنجیرهی تأمین
اجرای ارزیابیها و نقش آنها
جایگاه عملکرد مدیریت زنجیرهی تأمین درون شرکت.
عملکرد ۳: طراحی زنجیرهی تأمین برای سوددهی استراتژیک:
مدیریت زنجیرهی تأمین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می کند. اما ارتباط هر شرکت با شرکتهای خارج از آن بسیار مشکل زاست. در مورد شرکا دقت به موارد زیر ضروری است:
مرکز رقابت: هدف مدیریت زنجیرهی تأمین و انتخاب شرکا چه تأثیری بر اهداف رقابتی دارد؟
انگیزه شرکا
ساختار شرکا
عملکرد ۴: اطلاعات مدیریت زنجیرهی تأمین:
نقش سیستمهای اطلاعاتی را در اصلاح زنجیرهی تأمین نباید نادیده گرفت. این بخش نقش تکنولوژی را در اصلاح زنجیرهی تأمین نشان میدهد. تغییرات سیستمی باید تغییرات (اصلاح) فرایندها و استراتژی شرکت را تحت الشعاع قرار دهد.
عناصر سیستم زنجیرهی تأمین
نوآوری تکنولوژی
استفاده از وابستههای نرم افزاری
مشکلات موجود در مراحل پیادهسازی
عملکرد ۵: کاهش هزینه زنجیرهی تأمین
شاخص اصلی بهبودی زنجیرهی تأمین، کاهش هزینه است. این کوششها برای استراتژیها و سیاستهای کارایی انجام می شود. چهار دلیل اصلی هزینهزایی عبارتند از:
عدم وضوح فرایند زنجیرهی تأمین
تغییرات رویه های داخل و خارجی شرکت
ضعف موجود در طراحی تولید
وجود اطلاعات ناقص برای تصمیمگیری(وجدی وحید، ۱۳۸۳، ص ۲۹).
۲-۱-۴-۴) فرایندهای مدیریت زنجیرهی تأمین
مدیریت زنجیرهی تأمین دارای سه فرایند عمده است که عبارتند از:
مدیریت اطلاعات
مدیریت لجستیک
مدیریت روابط
مدیریت اطلاعات: امروزه، نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می شود تا فرایند، موثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آنها آسانتر گردد. در بحث زنجیرهی تأمین – همانگونه که گفته شد- اهمیت موضوع هماهنگی در فعالیتها بسیار حائز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیرهی مدیریت سیستمهای اطلاعاتی و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تأثیرات فزایندهای در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه های دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگی بیشتر در زنجیره خواهد شد. به طور کلی در زنجیرهی تأمین، مدیریت اطلاعات در بخشهای مختلف تأثیرگذار خواهد بود که برخی از آنها عبارتند از: مدیر لجستیک (انتقال، جابجایی، پردازش و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای یکپارچه سازی فرایندهای حمل و نقل، سفارشدهی و ساخت، تغییرات سفارش، زمانبندی تولید، برنامه های لجستیک و عملیات انبارداری)؛ تبادل و پردازش داده ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنی، سفارشات و …)؛ جمعآوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرایند منبعیابی و ارزیابی، انتخاب و توسعه تأمینکنندگان؛ جمعآوری و پردازش اطلاعات عرضه در تقاضا و…برای پیش بینی روند بازار و شرایط آیندهی عرضه و تقاضا؛ ایجاد و بهبود روابط بین شرکا.
چنانچه پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعهی سیستمهای اطلاعاتی زنجیرهی تأمین می تواند برروی بسیاری از تصمیم گیری های داخلی بخشهای مختلف زنجیرهی تأمین موثر باشد که این موضوع حاکی از اهمیت بالای این مؤلفه در مدیریت زنجیرهی تأمین است.
مدیریت لجستیک: در تحلیل سیستمهای تولیدی (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستیک بخش فیزیکی زنجیرهی تأمین را در برمیگیرد. این بخش که کلیه فعالیتهای فیزیکی از مرحله تهیه مادهی خام تا محصول نهایی شامل فعالیتهای حمل و نقل، انبارداری، زمانبندی تولید و… راشامل می شود، بخش نسبتاً بزرگی از فعالیتهای زنجیرهی تأمین را به خود اختصاص میدهد. در واقع محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیتهای زنجیرهی تأمین است که روابط و اطلاعات، ابزارهای پشتیبان آن برای بهبود در فعالیتها هستند.
مدیریت روابط: فاکتوری که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایی می کند و شاید مهمترین بخش مدیریت زنجیرهی تأمین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیرهی تأمین است. مدیریت روابط تأثیر شگرفی بر همهی زمینه های زنجیرهی تأمین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیاری از موارد، سیستمهای اطلاعاتی و تکنولوژی موردنیاز برای فعالیتهای مدیریت زنجیرهی تأمین به سهولت در دسترس بوده و میتوانند در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل و بکار گمارده شوند، اما بسیاری از شکستهای آغازین در زنجیرهی تأمین، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که بین طرفین درگیر در زنجیرهی به وقوع میپیوندد. علاوه بر این، مهمترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیرهی تأمین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه ای که شرکا اعتماد متقابل به فعالیتها و عملیات یکدیگر داشته باشند. کوتاه سخن اینکه در توسعه هر زنجیرهی تأمین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت است (عظیمی، ۱۳۸۹، ص۳۷).
۲-۱-۵) فرایندهای داخلی
۲-۱-۵-۱) مفهوم فرایند
فرایند را میتوان به عنوان مجموعه ای از فعالیتهای مرتبط با برقراری ارتباط در تبدیل ورودی به خروجی توصیف کرد. این فعالیتها نیازمند تخصیص منابعی مانند نیروی انسانی و مواد هستند. مزیت عمدهی رویکرد فرایند در مقایسه با دیگر فرایندها در مدیریت و کنترل تعامل بین این فرایندها و روابط بین سلسله مراتب عملکردی سازمان است. یک مکتب فرایندی، روشی قدرتمند برای سازماندهی و مدیریت فعالیتها برای ایجاد ارزش برای مشتری و سایر طرفهای ذینفع است (ایزو۹۰۰۰:۲۰۰۸).
سازمانهایی که کیفیت و کارآیی فرایندهای خود را اندازه گیری می کنند، خواهند توانست محصولاتی با کیفیت بالا و هزینه پایین تولید نمایند. اندازه گیری فرایندها توسط سنجههایی که بر پایه های اقتصادی سازمان متصل میباشد، تنها راه بهبود کیفیت و افزایش رضایتمندی مشتریان میباشد (سلیمان زاده و مالک، ۱۳۸۸، ص ۱۴۲).
عملکرد اثربخش سازمان، منوط به تعیین و مدیریت شماری از فعالیتهای مرتبط با یکدیگر است. هر فعالیت، مجموعه ای از فعالیتهاست که منابعی را در جهت تبدیل ورودی به خروجی را استفاده و مدیریت کند، می تواند یک فرایند در نظر گرفته شود. اغلب، خروجی یک فرایند، بطور مستقیم، ورودی فرایند بعدی را شکل می دهد.
بکارگیری نظاممند از فرایندها در یک سازمان، همراه با شناسایی و تعیین تعامل این فرایندها و مدیریت آنها به منظور تولید خروجی مطلوب، “رویکرد فرایندی” نامیده می شود.
از جمله مزایای رویکرد فرایندی، کنترل مداومی است که برروی ارتباط بین تک تک فرایندها در درون نظام فرایندها و همچنین ترکیب و تعامل بین آنها صورت میگیرد.
رویکرد فرایندی، هنگامی که در یک نظام مدیریت کیفیت بکار رود، بر اهمیت موارد ذیل تأکید دارد:
الف) درک و برآورده ساختن الزامات.
ب) نیاز به در نظر گرفتن ارزش فرایندها بر حسب ارزش افزوده.
پ) دستیابی به نتایج عملکرد و اثربخشی فرایند و
ت) بهبود مستمر فرایندها بر پایه اندازه گیریهای مبتنی بر عینیت.
الگوی یک نظام مدیریت مبتنی بر فرایند در شکل زیر نشان داده شده است. این شکل نشان میدهد که مشتریان نقشی مهم در تعریف الزامات، به عنوان ورودی ها، ایفا می کنند. پایش رضایت مشتری مستلزم ارزیابی اطلاعات مربوط به تعبیر مشتری از این جهت مهم است که آیا سازمان توانسته است الزامات وی را برآورده سازد یا خیر. الگوی نمایش داده شده تمامی الزامات این استاندارد را در بر میگیرد؛ اما به جزییات فرایندها نمی پردازد.
بهبود مستمر نظام مدیریت