الف) فرضیه اصلی:
مدیریت استعداد بر عملکرد کارکنان شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران تأثیر دارد.
ب) فرضیه های فرعی:
۱- مدیریت استعداد شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران از وضعیت مطلوبی برخوردار است.
۲- عملکرد کارکنان شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران از وضعیت مطلوبی برخوردار است.
۳- ابعاد مدیریت استعداد در بانک رفاه دارای اولویت بندی است.
۴- جذب استعدادها بر عملکرد کارکنان شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران تأثیر دارد.
۵- کشف استعدادها بر عملکرد کارکنان شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران تأثیر دارد.
۶- توسعه و بهسازی استعدادها بر عملکرد کارکنان شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران تأثیر دارد.
۷- حفظ و نگهداشت استعدادها بر عملکرد کارکنان شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران تأثیر دارد.
۱-۶- مدل تحقیق:
مرور ادبیات و بررسی و تحلیل آن ها، ما به این نتیجه رساند که امروزه مدیریت استعداد یکی از دارایی های مهم به حساب می آید که به رشد و تقویت عملکرد کارکنان کمک بسیاری می کند. بر این اساس مدل مفهومی پژوهش حاضر نیز بر مبنای تأثیر مدیریت استعداد و ابعاد آن-جذب استعداد، کشف استعداد، توسعه و بهسازی و حفظ و نگهداشت – بر تقویت و رشد عملکرد کارکنان پی ریزی شده است. در این پژوهش برای سنجش عملکرد کارکنان از مدل اچیو (هرسی و گلداسمیت، ۲۰۰۳) استفاده شده است هم چنین به منظور بررسی مدیریت استعداد از مدل فیلیپس و راپر (۲۰۰۹) استفاوده شده است. این مدل در شکل شماره(۲-۱) آورده شده است.

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

شکل شماره (۲-۱): مدل مفهومی پژوهش (منبع: مدیریت استعداد (فیلیپس و راپر، ۲۰۰۹) عملکرد کارکنان اچیو (هرسی و گلداسمیت، ۲۰۰۳)

۱-۷- تعاریف مفهومی و عملیاتی متغیرهای مورد پژوهش:

مدیریت استعداد: مدیریت استعداد، کاربرد مجموعه ای از فعالیت های یک پارچه است که سازمان ها با بهره گرفتن از آن از تأمین (جذب، حفظ، انگیزش و توسعه ی) نیروهای مورد نیاز خود – در حال و آینده – اطمینان می یابند و با تأکید بر این که افراد مستعد از منابع اصلی سازمان به شمار می روند، هدف شان حفظ جریان استعدادها است (آرمسترانگ[۴]، ۲۰۰۶). منظور از مدیریت استعداد نمرات حاصل از گویه های پرسشنامه مدیریت استعداد می باشد که شامل ابعاد جذب استعدا، کشف استعداد، توسعه و بهسازی، حفظ و نگهداشت استعدادها می باشد.
عملکرد کارکنان: فرهنگ انگلیسی آکسفورد عملکرد را به عنوان« اجرا، به کار بستن، انجام دادن هر چیز منظم یا تعهد شده» تعریف می کند( همان منبع). در این پژوهش منظور از عملکرد کارکنان نمرات حاصل از گویه های پرسشنامه عملکرد کارکنان می باشد که با بهره گرفتن از مؤلفه های مشوق، اعتبار، ارزیابی، محیط، کمک، وضوح و توانایی، مورد سنجش قرار گرفت.
۱) جذب استعدادها: جذب استعدادها شامل تمام موضوع های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارت های سطح بالا،برای مشاغل مورد نیاز سازمان است(تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷). منظور از جذب استعدادها در این پژوهش، نمرات حاصل از گویه های ۱ تا ۹ پرسشنامه مدیریت استعداد میباشد.
۲) کشف استعدادها: هدف از فرایند کشف کارکنان با استعداد، گزینش افراد از میان منبعی از کاندیداهای واجد شرایط است که بتوانند به بهترین نحو کار مورد نظر را انجام دهند (طهماسبی و همکاران، ۱۳۹۲). منظور از کشف استدادها در این پژوهش، نمرات حاصل از گویه های۱۰ تا ۱۴ پرسشنامه مدیریت استعداد میباشد.
۳) توسعه و بهسازی استعدادها: اویی (۲۰۰۹، به نقل از زارع خلیلی و چوپانی، ۱۳۸۹) بیان می کند که توسعه و بهسازی استعدادها در واقع برنامه پیشرفته و مناسبی با استعدادها است که در آن این افراد بویژه با آموزش به روز نگه داشته می شود تا بتوانند نیازهای آینده کسب و کار را تأمین کنند. منظور از توسعه استعدادها در این پژوهش، نمرات حاصل از گویه های ۱۵ تا ۲۲ پرسشنامه مدیریت استعداد میباشد.
۴) حفظ و نگهداشت استعدادها: از دیدگاه ویس و مک کی[۵] (۲۰۰۹) زیر سیستم حفظ و نگهداشت در نظام مدیریت استعداد دارای این هدف بلند مدت است که به افراد کمک کند که تمامی توان خود را به بالفعل تبدیل کنند. آنها بیان می کنند که این زیر سیستم به طور مستقیم به جبران خدمات متصل نیست بلکه ما به این نتیجه رسیده ایم که افراد بیشتر با لذتی برانگیخته شوند که آنها از طریق به کارگیری استعداد و نقاط قوتشان به دست می آورند. منظور از حفظ و نگهداشت استعدادها در این پژوهش، نمرات حاصل از گویه های ۲۳ تا ۲۸ پرسشنامه مدیریت استعداد میباشد.
۱-۸- روش تحقیق:
قبل از انتخاب روش تحقیق مناسب برای مطالعه، باید به ماهیت موضوع و هدف های پژوهش توجه نمود. در بیشتر موارد تحقیق مناسب با توجه دقیق به سؤالات تحقیق و روش قابل استفاده ای است که سؤالات می توانند با آن مطالعه شوند. «هدف از انتخاب روش تحقیق آن است که محقق مشخص نماید چه شیوه یا روشی را اتخاذ کند تا او را هر چه سریع تر و دقیق تر در دستیابی به پاسخ کمک نماید» (نادری و سیف نراقی، ۱۳۸۸، ص ۶۰).این پژوهش از نظر هدف کاربردی و روش آن توصیفی و از نوع پیمایشی می باشد. این پژوهش توصیفی است زیرا هدف آن توصیف عینی، واقعی و منظم حوادث، رویدادها و موضوعات مختلف است. تحقیق توصیفی روش هایی است که هدف آن ها توصیف کردن شرایط یا پدیده های مورد بررسی است (پاشاشریفی و شریفی،۱۳۸۳). هم چنین روش پژوهش حاضر پیمایشی است. زیرا به بررسی دیدگاه کارکنان شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران می پردازد لذا پژوهش توصیفی و از نوع پیمایشی می باشد.
۱-۹– قلمرو تحقیق:
۱-۹-۱- قلمرو تحقیق از لحاظ موضوع
موضوع تحقیق حاضر عبارتست از بررسی تاثیر مدیریت استعداد بر عملکرد کارکنان شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران که از بعد مدیریت استعداد و عملکرد در حیطه مباحث مدیریت منابع انسانی قراردارد.
عکس مرتبط با منابع انسانی
۱-۹-۲- قلمرو تحقیق از لحاظ محدوده زمانی
قلمرو زمانی این پژوهش دوره توزیع و جمع آوری پرسشنامه آبان ماه ۱۳۹۳می باشد.
۱-۹-۳- قلمرو تحقیق از لحاظ محدوده مکانی
تحقیق حاضر در شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران انجام می گیرد.
۱-۱۰- جامعه و حجم نمونه:
جامعه آماری مورد مطالعه این تحقیق ، کارکنان شعب بانک رفاه کارگران در شهر تهران می باشد که تعداد آن ۱۳۳۳ نفر می باشد . از جامعه آماری پژوهش نمونه ای به حجم ۲۹۸ نفر با به کارگیری فرمول نمونه گیری کوکران و روش نمونه گیری خوشه ای چند مرحله ای انتخاب شد.

۱-۱۱- محدودیت های پژوهش:

الف) محدودیت های در اختیار
* عدم پاسخ گویی مناسب بعضی از کارکنان
* فقدان بودجه لازم برای انجام و پیشبرد امور
* عدم دسترسی به بعضی از مقالات مفید در ارتباط با موضوع تحقیق
ب) محدودیت های خارج از اختیار
* در پرسشنامه این احتمال وجود دارد که آزمودنی سعی کنند تا آنگونه که باید باشند، نه آنگونه که هستند را در پاسخگویی به سوالات مد نظر داشته باشند و این امر نتایج تحقیق را ممکن است تحت تاثیر قرار دهد(بحث مطلوبیت اجتماعی).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
* از آنجا که جامعه آماری این پژوهش محدود به کارکنان بانک رفاه در شهر تهران با توجه به ویژگی، آموزشی و تربیتی و اجتماعی آن بود، تعمیم نتایج این پژوهش به بانک رفاه در سایر شهرستانها امکان پذیر نیست و یا با احتیاط باید صورت گیرد.
فصل دوم:
مبانی نظری پژوهش
بنا بر روال معمول تحقیقات و پژوهش ها، دومین فصل تحقیق به ادبیات و پیشینه اختصاص دارد تا موضوع هر چه شفاف تر تبیین گشته و حتی المقدور ، هر گونه ابهام در زمینه موضوع مرتفع گردد. بنابراین در فصل حاضر مبانی نظری مرتبط با متغیر های تحقیق ، به عبارتی مدیریت استعداد و عملکرد کارکنان مورد بررسی قرار می گیرد. به دنبال اشاره اجمالی که طی فصل اول به موضوع تحقیق شد ، در این فصل متغیرهای مزبور ، از ابعاد و دیدگاه های مختلف به طور مشروح به بحث و نظر گذارده می شوند.
از این رو فصل کنونی ، متشکل از سه بخش می باشد. بخش اول ، مدیریت استعداد از نظر صاحبنظران گوناگون تعریف شده و از جنبه های مختلف مورد توجه قرار می گیرد. بخش دوم به موضوع عملکرد کارکنان ، تعاریف و مفاهیم آن و سپس اهمیت و ضروت عملکرد کارکنان اختصاص داده شده است و سرانجام در طول بخش سوم ، با مروری بر تحقیقات انجام شده پیرامون مدیریت استعداد و عملکرد کارکنان در منابع داخلی و خارجی و نتایج آنان از نظر خواهد گذشت.
بخش اول: مدیریت استعداد

۲-۱- مفهوم استعداد:

درباره استعداد و مفهوم آن می توان با نگاهی به منابع مختلف به تعاریف متعددی دست یافت. ما نیز در این جا برای آغاز بحث به تعریف این مفهوم به عنوان یکی از مفاهیم اساسی مطرح در این پژوهش ، اشاره می کنیم. فرانک برونو ، استعداد را «توانایی بهره بری فوری از آموزش ، تعلیم یا تجربه در یک محدوده مشخص از عملکرد»می داند. شفیع آبادی نیز استعداد را «توانایی بالقوه ای که فرد را برای انجام دادن کار ، آماده می کند»دانسته است (مبینی، ۱۳۸۵، ص ۱۱۰).
کارشناسان و نظریه پردازان واژه استعداد در سازمان ها را با جنبه های متفاوتی تعریف کرده اند. استعداد از مفاهیم اصلی در مدیریت استعداد است. بخشی از سیستم مدیریت استعداد روشن کردن استعدادهای محوری است. مشخص کردن این که کدامیک از ظرفیتهای انسانی بزرگترین تفاوت را در موفقیت راهبردی سازمان دارد (انسلی و همکاران[۶]، ۲۰۱۰، ص ۲۶). برای مثال میشلز و همکاران [۷](۲۰۰۱، ص ۸) استعداد را بسیار کلی تعریف میکند: نوعی کد (شناسه) برای شناسایی اثربخش ترین مدیران و رهبران در همه سطوح، یعنی کسانی که می توانند به موفقیت و کامیابی سازمان کمک کنند و عملکرد آن را ارتقا دهند؛ استعداد مدیریتی تلفیقی از ذهن باهوش راهبردی،توانایی رهبری، بلوغ عاطفی و احساسی، مهارتهای ارتباطی، توانایی جذب و الهام بخشی به افراد با استعداد دیگر، روحیه کارآفرینی، مهارتهای شغلی و وظیفه ای، و توانایی کسب نتایج است. به نظر ویلیامز (۲۰۰۰، ص ۵) افراد با استعداد آن هایی هستند که به طور مرتب ، توانایی استثنایی و فوق العاده و موفقیت را در طیفی از فعالیتها و موقعیتها بروز میدهند، یا در یک حوزه تخصصی خاص غالباً شایستگی بالایی را در فعالیتهایی بروز می دهند که به تحولات چشم گیری منجر می شود. فیلیپس و راپر معتقدند استعداد کسی است که دارای تعداد بالا و سطوح بالایی از تعهد و سودآوری باشد، سر کار حضور یابد، و با سطوح بالای اطمینان در سازمان باشند و بتواند بر سطوح رضایت مشتری تأثیر مثبت گذارد (به نقل از فیلیپ و راپر[۸]، ۲۰۰۹، ص ۱۴).
مایکل استعداد را مجوعهای از تواناییها میداند که شامل مهارتها، دانش و پتاسیل برای توسعه است. مایکل در تعریف خود استعداد را مانند مثلی تعریف میکند که دارای سه ضلع است. در این تعریف، فرد با استعداد کسی است که دانشی خاص دارد و پس از آن مهارت لازم برای به عینیت درآوردن دانش خود را داشته باشد و از نظر وجودی و شخصیتی پتانسیل لازم برای رشد و ارتقا را نیاز داشته باشد (جواهری زاده و همکاران، ۱۳۹۳، ص ۱۵۷).
استعداد در سازمان، به رهبران و کارکنانی اشاره دارد که کسب وکار را به جلو هدایت می کنند (هانسن، ۲۰۰۹ ، به نقل از طالقانی و همکاران، ۱۳۹۲، ص ۸۶). درواقع دستاوردهای بالا و افرادی که برای عملکرد بالا الهام بخش اند، افراد باصلاحیت و مستعد سازمان هستند که درصد کمی از کارکنان را تشکیل می دهند (برگر و برگر،۲۰۰۴ ، به نقل از همان منبع).

۲-۲- تعریف مدیریت استعداد:

مرور و بررسی ادبیات مدیریت استعداد تعاریف مختلفی از آن را نشان می دهد. مدیریت استعداد، مدیریت استراتژیک جریان استعداد در یک سازمان است. هدف و مقصود آن تضمین عرضه مطلوبی از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبنای اهداف استراتژیک سازمان است (دوتاگوپتا[۹]، ۲۰۰۵، ص ۲۳). در تعریفی دیگر مدیریت استعداد در برگیرنده تمامی فرایندهای منابع انسانی، مدیریت امور و فناوریهاست. مدیریت استعداد عموماً به معنی کاوش، کشف، انتخاب، حفظ و نگهداری، توسعه و بهسازی، به کارگیری بازسازی نیروی کار است. گروهی دیگر از محققین مدعی اند که بهتر است مدیریت استعداد به منزله مجموعه ای از موضوعات در نظر گرفته نشود بلکه به منزله نوعی دیدگاه یا نگرش ذهنی به آن نگریسته شود. از این منظر، یک دیدگاه مدیریت استعداد بر این باور است که افراد با استعداد نقش محوری را در موفقیت سازمان ایفا میکنند (شوویر[۱۰]،۲۰۰۴، ص ۲۷).
مدیریت استعداد را میتوان به عنوان فرایندها و فرصتهای مدیریتی بیشتر که برای افراد در سازمان فراهم شدهاند، تعریف کرد. استعدادها را به عنران افراد در شغلهای حیاتی که برای موفقیت سازمان مهم هستند و میتوانند تفاوت مهمی در عملکرد سازمان ایجاد کنند، تعریف می کنند. بیشتر سازمان های موفق و تحسین شده مساعدترین محیط کاری را برای جذب و نگهداری کارکنان فراهم میآورند. اگر چه هزینه های جذب و حفظ افراد مستعد شایسته بالاست. با این حال سازمان ها نمیتوانند بدون آنها موفق باشند. مضافاً این که محیط پیچیده و به شدت رقابتی، بحران حفظ و نگهداری این نیروهای با استعداد را به وجود آورده که باید به خوبی اداره و مدیریت شوند (ابزری و همکاران، ۱۳۹۱، ص ۱۰۰۸).
مدیریت استعداد، تسهیل و توسعه پیشرفت مسیر شغلی افراد بسیار با استعداد و ماهر در سازمان بااستفاده از دستورالعمل های تدوین شده، منابع، سیاست ها و فرایندها می باشد. مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه گذاری در توسعه کارکنان، شناسایی جانشین ها و افراد با استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش های گوناگون رهبری تعریف میکنند(گای و همکارن ، ۱۳۸۸، ص ۴۳).
کریلان (۲۰۰۴، به نقل از جواهریزاده و همکاران، ۱۳۹۳؛ ص ۱۵۱) بیان می کند بهتر است مدیریت استعداد به منزله مجموعهای از موضوعات در نظر گرفته نشود، بلکه به منزله نوعی دیدگاه یا نگرش ذهنی نگریسته شود. دیدگاه مدیریت استعداد بر این باور است که افراد با استعداد ، نقش محاوری را در موفقیت سازمان ایفا می کنند. فرایند مدیریت استعداد بر آماده سازی کارکنان و رهبران برای آینده سازمان تمرکز دارد.
مدیریت استعداد، یک مدیریت راهبردی است که به شناسایی نظامند پستهای کلیدی میپردازد که این پستها رمز پایداری و مزیت رقابتی سازمان محسوب می شوند. توسعه ذخیره استعداد سازمان برای پر کردن این پستهای کلیدی از جمله مسولیت های اصلی این نوع مدیریت به شمار می رود (کالینگز و ملاهی[۱۱]، ۲۰۰۹، ص ۳۱۰).

۲-۳- اهمیت و ضرورت مدیریت استعداد:

ورود به دنیای الکترونیکی و سازوکارهای آن باعث گردیده بتدریج ارزش نیروی انسانی و نرم افزار تکنولوژی جایگاه واقعی خود را بدست آورده و حرکت از دنیای مکانیکی را که سالها باعث به زنجیر کشیدن انسانها شده به سوی دنیای انسانی سوق دهد. دیگر ارزش سخت افزاری منابع و ماشین آلات قادر نیست جایگاه والای انسانی را اشغال نماید. نیروی کار فیزیکی که در تحت سلطه قدرتهای سرمایه بود، امروزه با بهره گرفتن از فناوری اطلاعات و رشد نرم افزاری و قوه عقل و تدبیر انسانی به نیروی دانش تبدیل گردیده و ابزار سرمایه در اختیار کسانی قرار گرفته که با قدرت انتزاعی و استدلالی خویش می توانند از حق خویش دفاع نمایند و راه سعادت و شقاوت خویش را خود تدبیر نمایند. جایگاه واقعی نیروی انسانی در سازمانها در حال تجلی دوباره است و تولدی دیگر را نوید می بخشد. ابزار مکانیکی تیلوریسم امروزه تبدیل به ابزار دانشی گردیده و منابع انسانی امروزه تبدیل نه تنها یک مزیت نسبی و رقابتی هستند بلکه عدم وجود آنها به منزله فنا و نیستی سازمان های موفق محسوب می گردد. امروزه مدیریت مبتنی بر هدف، اهداف سازمان و افراد را در یک دنیای مجازی به یکدیگر سوق داده و از کمک و تسهیم دانش و سرمایه یکدیگر بهره می گیرندو رقابت بر سر به خدمت گرفتن دانشگران در بین سازمانها هر روز شدیدتر و به عنوان یک اهرم قدرتمند محسوب می گردد(یوسفی پناه، ۱۳۸۵، ص ۲۳).
نتیجه تصویری درباره فناوری اطلاعات
امروزه منابع مالی و تکنولوژیک تنها مزیت سازمانها به شمار نمیروند، در اختیار داشتن افرادی مستعد و توانمند است که میتواند نه تنها مزیت رقابتی سازمان محسوب شود بلکه میتواند فقدان و یا نقص دیگر منابع را نیز جبران نماید. در وضعیت رقابتی موجود و در محیطی که تغییرات پی در پی و نوآوریهای مداوم اصلی ترین ویژگی آن است. تنها سازمان هایی موفق به کسب سرآمدی خواهند شد که نقش استراتژیک منابع انسانی خود را درک نموده و دارای منابع انسانی ماهر، دانش محور، شایسته ، نخبه و توانمند باشند. نظریه های نوین اقتصادی با تاکید بر اقتصاد دانش محور، موفقترین اقتصاد را در آینده، اقتصادی میدانند که به تولید و توزیع دانش پرداخته و از آن به صورت تجاری بهره برداری کند. از اینرو، در نظریات نوین اقتصادی نقش سرمایه های انسانی در تولید دانش و کسب درآمد بیش از بیش مورد توجه قرار گرفته است. اساس رقابت به کلی در حال دگرگونی است. در عصر دانش و دانایی، سازمانها در حال تاکید روز افزون بر دانش و کارکنان دانشی هستند. بنابراین در حوزه مدیریت منابع انسانی برلزوم طراحی فرایند جامعی از مدیریت استعداد تاکید میشود(نان[۱۲]، ۲۰۰۷، ص ۱۶۳).
عکس مرتبط با اقتصاد
از طرفی استعدادهای با ارزش بسیار کمیابند و اهمیت آنها روز به روز افزوده میشود؛ و بازنشستگی و خروج نیروهای توانمند و باتجربه از محیط کار، مهارتهای مورد نیاز نوپدید برای دستیابی به آینده مطلوب و تغییرات سریع سبک زندگی در افراد بر اهمیت آن میافزاید (اولیور[۱۳]، ۲۰۱۰، ص ۳۴).
مدیریت استعداد این اطمینان را به وجود می آورد که هر یک از کارکنان، با استعدادها و مهارتهای ویژه در شغل مناسب قرار گرفته اند، به علاوه مزایای جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنین مسیر شغلی آن ها شفاف است و به عنوان یک عامل تحریک فزاینده برای فرصت های شغلی بهتر، درون و بیرون سازمانی، عمل می کند. مدیریت استعداد، فرایندها و ابزارهای مناسبی را برای حمایت و توانمند سازی مدیران فراهم می آورد. از این راه آن ها در می یابند که از کارکنان خود چه انتظارهایی باید داشته باشند، که این امر موجب بهبود روابط کاری می شود. در نتیجه سازمان با سرمایه گذاری در مدیریت استعداد از یک سو، از یک نرخ بازگشت سرمایه بالا برخوردار می شود و از سویی دیگر، مجموعه استعدادهای گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان از مزایای نیروی کار چابک و با انگیزه بهره می برد، که این خود بهره وری سازمانی را به دنبال خواهد داشت (تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۳).
در واقع به کارگیری مدیریت استعدادها، مهمترین مزیت رقابتی در سازمان های امروزی است و شناسایی استعدادها، از مهمترین دغدغه های مدیریت منابع انسانی به شمار می رود. درواقع مدیریت استعداد بیان میکند که همه افراد استعدادهایی دارند که باید آنها را شناخت و آزاد کرد. با بهره گیری از مدیریت استعداد، میتوان اطمینان یافت که هر یک از کارکنان با استعدادها و توانایی های ویژه خود، در شغل مناسبی به کار گرفته خواهند شد. مدیریت استعداد یک ابزار مدیریتی است که به توانمندی مدیران کمک کرده و نوعی انعطاف پذیری را هماهنگ با شرایط در حال تغییر بازار ایجاد می کند. مدیریت استعداد به دو دلیل کلی اهمیت دارد: اول اینکه اجرای مدیریت استعداد مؤثر، موجب کشف و نگهداری موفقیتآمیز استعدادها میشود و دوم، این که کارکنان با استعداد برای پستهای کلیدی آینده انتخاب میشوند، که امروزه مورد دوم با نام «جانشین پروری» شناخته میشود و توجه بسیاری از سازمان ها را به خود جلب کرده است. مدیریت استعداد رویکرد جدیدی است که میتواند تحولی در مدیریت سرمایه انسانی ایجاد کرده و نقاط ضعف و مشکلات رویکردهای سنتی را از میان بردارد، از این رو میتوان آن را به منزله ابزاری مناسب، در کنار مدیریت منابع انسانی سنتی در سازمانها پیشنهاد کرد. البته پیاده سازی مدیریت استعداد در سازمان ها، نیازمند برنامه ریزی است ؛ در غیر این صورت، سازمان ها پس از مدت کوتاهی این رویکرد بسیار مهم را فراموش خواهند کرد (رضائیان و سلطانی، ۱۳۸۸، ص ۱۱).

۲-۴- فرایند مدیریت استعداد:

مدیریت استعداد به سازمان اطمینان می دهدکه افراد شایسته،با مهارت های مناسب،در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف های مورد انتظار کسب و کار قرار دارند.به واقع مدیریت استعداد،شامل مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی،بکارگیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار مورد نیاز سازمان است.این فرایندها که در چرخه حیات کارکنان موثرند،به سه حوزه اصلی تقسیم می شوند: جذب استعدادها، همسوسازی و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها(تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۲). در ادامه به شرح هر یک از فرایندهای زیر پرداخته می شود.

۲-۴-۱- جذب استعدادها :

این مرحله شامل تمام موضوع های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارت های سطح بالا،برای مشاغل مورد نیاز سازمان است(تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۲). در زیر سیستم جذب و کشف هدف این است که گروهی از افراد مشخص شناسایی شوند که می توانند در محدوده زمانی توسعه یابند و پس از آن به عنوان سرمایه برای سازمان فعالیت کنند، استعدادها می توانند از دو منبع داخلی و خارجی شناسایی شوند که بسته به استراتژی سازمان هر یک از سازمانها از یکی از این دو روش یا هر دو روش استفاده می کنند (میرکمالی و همکاران،۱۳۸۹، ص ۶).

۲-۴-۲- انتخاب استعداد ها:

امروزه استفاده از روش های عینی سنجش عملکرد مانند ارزیابی های روان شناختی، مصاحبه های رفتاری، ارزیابی های شخصیتی، و آزمون های دانش شغلی جهت انتخاب و انطباق درست فرد با شغل متداول تر شده است (طهماسبی و همکاران، ۱۳۹۱، ص ۱۲).

۲-۴-۳- همسوسازی و نگهداشت استعدادها :

در این مرحله لازم است مجموعه مهارت های مناسب افراد،با وظایف شغلی آنها در یک راستا قرار گرفته و همسو شوند.به بیان دیگر عملکرد نیروی کار باید مدیریت شود تا سازمان اطمینان یابد در مسیری است که نیروی انسانی آن بیشترین بهره وری را دارد(تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۳). هم چنین در این زیر سیستم به مبحث جبران خدمات این افراد توجه می شود و سازمانها سعی می کنند با ایجاد شرایط مطلوب، نیروهای مستعد خود را حفظ کنند(میرکمالی و همکاران،۱۳۸۹، ص ۷).
از دیدگاه ویس و مک کی[۱۴] (۲۰۰۹، ص ۳۲) زیر سیستم نگهداشت در نظام مدیریت استعداد دارای این هدف بلند مدت است که به افراد کمک کند که تمامی توان خود را به بالفعل تبدیل کنند. آنها بیان می کنند که این زیر سیستم به طور مستقیم به جبران خدمات متصل نیست بلکه ما به این نتیجه رسیده ایم که افراد بیشتر با لذتی برانگیخته شوند که آنها از طریق به کارگیری استعداد و نقاط قوتشان به دست می آورند.

۲-۴-۴- توسعه استعدادها :

گام نهایی این فرایند، شامل مباحث مربوط به یادگیری و توسعه است. در این مرحله کارکنان به یک مسیر توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند. در همین مورد، سازمان به سرمایه گذاری بیشتر بر روی کارکنان به هدف ایجاد فرصت های یادگیری و توسعه نیاز دارد، تا از این راه بتواند مهارتهای آنها را در جهت پاسخویی به انتظارها و نیازهای آینده سازمان به روز نه دارد(تاج الدین و معالی تفتی،۱۳۸۷، ص ۶۲). در همین راستا فیلیپس و راپر[۱۵] (۲۰۰۹، ص ۹) بیان می کند که توسعه در واقع برنامه پیشرفته و مناسبی با استعدادها است که در آن این افراد بویژه با آموزش به روز نگه داشته می شود تا بتوانند نیازهای آینده کسب و کار را تأمین کنند. هم چنین محتوای آموزشها به گونه ای طراحی می شود که در پایان آن مجموعه مهارتی این افراد با تناسب مناسب و ارتباط مثبت با تقاضاهای واحد کسب و کار باشد. نگهداشتن کارکنان پیوند بسیار تنگاتنگ و نزدیکی با سیستم مدیریت عملکرد سازمان دارد. توجه به چالش ها و انتظارات نسل جوان برای نگهداشت آنها بسیار مهم است. استعدادها به سازمان فشار می آورند تا به طور دائم و مستمر توانمندیها و قابلیت های آنان را بهبود ببخشند. در این راستا تدوین نوعی رویکرد شایسته سالاری یکی از راهکارهای اصلی است (طهماسبی و همکاران، ۱۳۹۲، ص ۱۳).

۲-۵- الزامات توسعه مدیریت استعداد:

امروزه اتخاذ سیاست ها، راهبردها و رویه های صحیح و کارآمد مدیریت استعداد در جوامع مختلف به یک مسئله اساسی تبدیل شده است. شناسایی اجزا و عناصر مدیریت استعداد در جوامع مختلف با زیرساخت ها، منابع، مزیتها و بازارهای متفاوت مهمترین فعالیت مطالعاتی برای تصمیم گیری درباره استعدادهاست. از اینرو محققین این حوزه به روش های مختلف تلاش میکنند عوامل مؤثر بر تحرکات فیزیکی نخبگان و نیروهای دانشی را رصد کرده و به روش های مستقیم و غیرمستقیم ضمن شناسایی این عوامل، نحوه تصمیمگیری و نوع تصمیمات مدیران این حوزه را تحت تأثیر قرار دهند (مبینی دهکردی و طهماسب کاظمی، ۱۳۹۲، ص ۱۱۷).

۲-۵-۱- فراهم کردن بسترهای فرهنگی در سازمان: