دلایل شکست پروژه های توسعه محصول جدید
دلایل بسیاری وجود دارد که توجیه‌کننده شکست حدود ۴۰ درصد از پروژه‌های توسعه محصول جدید در طی سالیان گذشته بوده است. مجموعه ای از این دلایل در زیر آمده است که می توان آن ها را با برچسب های مدیریتی یا فنی طبقه بندی کرد:
ـ چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرایند توسعه محصول (مدیریتی و فنی)؛
ـ تمرکز بر مشتریان کنونی (مدیریتی و فنی)
ـ توجه ناکافی به زمان (مدیریتی)
ـ جهت گیریهای مبهم (مدیریتی و فنی)
ـ ناکافی بودن اطلاعات از بازار (مدیریتی و فنی)
ـ نبود توجه کافی به نیازمندیها و صدای مشتری (مدیریتی و فنی)
ـ تعریف بی اساس محصول (فنی)
ـ کیفیت پایین در اجرای وظایف کلیدی فرایندهای توسعه محصول (مدیریتی و فنی)
ـ وجود تیم های پروژه با ساختار ضعیف و تیم های پروژه غیر کارآمد (مدیریتی)
۲-۳-۴- مقایسه الگوهای توسعه محصول
با نگاهی دقیق تر بر انواع الگوهای مطرح و رشد یافته در حوزه توسعه محصول جدید می توان این الگوها را با توجه به میزان یادگیری در طی فرایند در دو نوع کلی طبقه بندی کرد:
الگوهایی که بر شاخصه هایی هم چون قابلیت اطمینان و کارآیی تمرکز دارند. الگوهای پی در پی و تراکمی نمونه هایی از این الگوها هستند.
الگوهایی که بر شاخصه هایی هم چون چابکی و جهندگی تکیه کرده اند که از آن جمله می توان به الگوهای توسعه محصول انعطاف پذیر، یکپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره کرد.
۲-۳-۴-۱- الگوی پی در پی:
این الگوکه به رویکرد مرحله ای یا قدم به قدم نیز در فرایند توسعه محصول شناخته شده است، در سال ۱۹۹۳ توسط کوپر ارائه شد و یک روش کار مطمئن و اثربخش برای پروژه های توسعه محصول به حساب می آید. آنچه که بیش از پیش در مورد این الگو جلب توجه می کند، این است که در این الگو عدم قطعیت که از به کارگیری نوآوری و خلاقیت ناشی می شود کاهش خواهد یافت.

در بین مراحل مختلف توسعه نقاط تصمیم گیری یا دروازه هایی وجود دارد که در این نقاط مشخص خواهد شد که آیا فرایند ادامه خواهد یافت یا خیر؟ تعداد این مراحل در ادبیات توسعه محصول، متفاوت ذکر شده است؛ به‌طوری که برخی آن را در دو مرحله (به عنوان مثالMoenaert et al., ۱۹۹۴)، برخی در شش مرحله (به عنوان مثال Cooper,1998) و برخی دیگر در هفت تا نه مرحله (به عنوان مثال Hardingham,1970) خلاصه کرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگی به نوع خدمت یا کالایی است که توسعه جدید آن مد نظر است.
برنامه ریزی، پیش بینی و کنترل دقیق و شدید بر انواع وظایف و فرایندهای کاری در این الگو مشاهده می شود. اکثر سازمان ها علاقه زیادی به استفاده از این روش در فرایندهای توسعه محصول خود دارند و اصرار آن ها بر استفاده از این الگو از آن جا سرچشمه می گیرد که شیوه مدیریت، کنترل و هدایت این روش را نسبت به سایر الگوها آسان تر می دانند. هم چنین به دلیل وجود رویه های مشخص و عادی در این الگو، یادگیری و خلاقیت چندانی در آن ها محسوس نیست.
۲-۳-۴-۲- الگوی تراکمی:
الگوی تراکمی خود زیر مجموعه ای از الگوی پی در پی به شمار می آید. این الگو مناسب برای فرایندهای توسعه محصولی است که نسبت به الگوی پی در پی عامل سرعت در آن ها از اهمیت بیشتری برخوردار است. به عبارت دیگر سازمان با به کارگیری این الگو سعی دارد تا زمان عرضه کالا یا خدمت جدید خود را کوتاه تر کند.
مراحل توسعه نسبت به الگوی پی در پی ممکن است با یکدیگر هم پوشانی داشته باشند و هیچ گونه لزومی ندارد که فرایندها دقیقاً به دنبال همدیگر و یکی پس از دیگری طی شوند.
یکی از حیاتی ترین مراحل در این الگو مرحله برنامه ریزی قبل از توسعه است. موفقیت کل فرایند توسعه محصول در استفاده از این الگو بستگی زیادی به دقت و موفقیت در این مرحله مقدماتی دارد.
همچنین کوپر در سال ۱۹۹۴ و کلارک و ویلرایت^[۶۹] در سال ۱۹۹۳ توصیه ها و پیشنهاد هایی برای انجام فعالیت ها و کارها به طور موازی در این الگو داشته اند.
۲-۳-۴-۳- الگوی انعطاف پذیر
در این الگو انعطاف پذیری به مفهوم ظرفیت برای پذیرش و اعمال تغییرات در طراحی و پاسخگویی به تغییرات محیطی است؛ به‌طوری که پذیرش تغییرات هزینه زیادی را بر پروژه توسعه محصول اعمال نکند (سوبک و همکاران^[۷۰]، ۱۹۹۹). زمانی که قابلیت انعطاف پذیری سازمان در مقابله با تغییرات پایین باشد، هزینه اقتصادی تغییرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگی های محیطی و تغییرات، سازمان ها را به استفاده بیشتر از خلاقیت در فرایندهای توسعه محصول ترغیب کرده است. در این الگو ایده به کاربردن فرایندهای متوالی توسعه محصول برای هدایت و مدیریت توسعه چندان پیشنهاد نشده و در عوض در استفاده از یک رویکرد پویا سفارش شده است. این الگو مورد استفاده بسیاری در صنایعی نظیر کامپیوتر و نرم افزار داشته است و شرکت های توسعه دهنده نرم افزار بسیار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسیله این الگو می‌‌توانند تا آخرین مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرایند توسعه محصول جدید خود تزریق کنند و در نتیجه خروجی آن ها بسیار نزدیک تر به شرایط بازار و خواسته‌ها و نیازمندی های مشتریان خواهد بود. با این وجود این الگو هنوز هم با انتقادهای فراوانی روبه رو است. به عنوان مثال یکی از انتقادهایی که این الگو با آن روبه رو است این است که صاحب نظران بر این عقیده اند که از آن جا که اعضای تیم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دریافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پیشرفت فرایند توسعه ممکن است با تأخیرهایی همراه باشد.
۲-۳-۴-۴- الگوی یکپارچه شونده
مفهوم یکپارچگی یا یکپارچه سازی از ادبیات و تئوری‌های سازمانی وارد ادبیات توسعه محصول جدید شده است و در سال های اخیر بسیار مورد پذیرش قرار گرفته است (لاورنس و لورسچ^[۷۱]، ۱۹۶۷). این مفهوم اصولاً بر کیفیت همکاری و تعامل بین اعضای تیم پروژه توسعه محصول تأکید کرده است. لازم به ذکر است که منظور از اعضای تیم پروژه توسعه محصول کلیه ذی‌نفعانی است که در فرایند توسعه نقش بازی می کنند. تأمین کنندگان، سازندگان، مشاوران داخلی یا خارجی، سازمان های ذی‌ربط و… از جمله این ذی نفعان هستند. این الگو تأکید می کند که فرایند توسعه محصول جدید فعالیتی پیچیده است که نیازمند قابلیت به دست آوردن، انتقال و تفسیر حجم بسیار زیادی از اطلاعات و داده های مالی، فنی، اطلاعات و روندهای بازار و دیگر اطلاعات و داده های موجود داخلی و خارجی است که مجموعه این اطلاعات برای توسعه ایده ها، نظریات و ارزیابی امکانسنجی اقتصادی، قابلیت تولید و… به کار گرفته می شود (آنکونا و کالدول^[۷۲]، ۱۹۹۰). این فرایند نیازمند همکاری و مشارکت عده کثیری از ذی‌نفعان از نقاط کارکردی گوناگون و به طور خاص ذی نفعان برون سازمانی است (مینزبرگ و همکاران^[۷۳]، ۱۹۹۶).
در واقع این الگو سعی می کند فاصله بین برخی از الگوهای جدید و قدیم توسعه محصول جدید را پوشش دهد و در راستای این امر تغییرات زیر را ایجاد کرده است:
تغییر نگرش از ساختار به فرایند، به دلیل ناکافی بودن ارتباطات بین تیم پروژه و در نتیجه نبود هماهنگی مناسب بین کارها و فعالیت ها.
تغییر از کارکرد به دانایی: تغییر نگرش از تشکیل یک تیم پروژه از واحدهای سازمانی مختلف، به سمت نیاز به داشتن استخری از دانایی برای توسعه یک محصول جدید. از قالب چنین ایده ای است که مفاهیمی مثل تقویت تیم پروژه سرچشمه گرفته است. هم چنین از آن جا که فرایند توسعه محصول جدید یک فعالیت جمعی و گروهی است که کار گروهی و داشتن روحیه لازم برای آن موضوعی کاملاً کلیدی به شمار می آید، تیم‌های توسعه محصول اساساً از افرادی تشکیل می شود که قابلیت همکاری گروهی و تعامل دو یا چند جانبه آن ها بسیار زیاد است (آنکونا و کالدول۱۹۹۰)
۲-۳-۴-۵- الگوی بهبود دهنده
این الگو سعی می کند تا با ترکیبی از مفاهیم مطرح شده در الگوهای سنتی و الگوی انعطاف پذیر مفاهیم جدیدی را مثل نقش های مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاه های بدون استثنا، هم پوشانی آزمایشی و تدریجی و… را ارائه کند.
اعضای تیم های پروژه در این الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلی از ساختار به طور خودگردان ایفای نقش کنند؛ یعنی آزادی عمل و اختیارات بیشتری خواهند داشت. الگوی بهبود دهنده ترکیبی از ضرورت و دستور را در تیم‌های پروژه خود برقرار می کند..
۲-۳-۵- فرایندهای توسعه محصول
در این بخش با ایده گرفتن از چارچوب طبقه بندی فرایند ارائه شده از مرکز بهره وری و کیفیت امریکا (APQC)، فرایندهای توسعه محصول جدید در شش سطح فرایندی ارائه شده است. لازم به توضیح است که چارچوب طبقه بندی فرایند APQC از شناخته شده ترین و جامع‌ترین طبقه بندی های فرایندهای سطح کسب و کار است که با توجه به نگاه چندگانه به صنایع مختلف تولیدی و خدماتی تهیه شده است. نسخه اولیه این طبقه بندی با مشارکت حدود هشتاد سازمان علاقه‌مند به فرایند الگوگیری در سطح امریکا و سراسر دنیا انجام پذیرفت. شرکت های بوئینگ، فورد، آی. بی.ام صرفاً سه مورد از شرکت های بسیار معروفی هستند که تاکنون در تدوین نسخه‌های بعدی این چارچوب مشارکت داشته اند:
فرایندهای مورد نیازی که سازمان و تیم پروژه توسعه محصول جدید در طی چرخه عمر توسعه محصول با آن درگیر هستند در شش سطح به شرح زیر طبقه بندی شده‌اند:
فرایندهای سطح استراتژیک سازمان
فرایندهای سطح فنی محصول جدید
فرایندهای سطح فروش و پشتیبانی فروش محصول جدید
فرایندهای سطح مدیریت و پشتیبانی پروژه
فرایندهای سطح مدیریت تأمین
فرایندهای سطح مدیریت زیرساخت، قابلیت و دانش.
۲-۳-۶- توسعه خدمات جدید
توسعه خدمات جدید مشابه همان چیزی است که درشرکت های تولیدی آن را«تحقیق و توسعه» می نامند، اما با توصیف یک «بسته خدمات» به عنوان خدمتی که قابل تحویل می باشد. در شکل (۲-۶) چرخه فرایند توسعه خدمات جدید آورده شده است.
طرح خدمات از فرایند خلاقیت و ویژگی های سیستم تحویل پیروی می کند.
طرح خدمات،مشابه مهندسی محصول،همان سیستم تحویل خدمات است،زیرا برای خدمات، محصول همان فرایند است.
شکل ۲-۶٫ چرخه فرایند توسعه خدمات جدید
۲-۳-۷- شیوه های دستیابی به اهداف فرایند توسعه محصول جدید
فرآیندهای متوالی در مقابل فرآیندهای نیمه موازی (مهندسی همزمان)
قبل از فرایند توسعه نیمه موازی ، اغلب شرکت های بزرگ از فرایند توسعه متوالی استفاده می کردند . فرآیندهای متوالی شامل تعدادی مقطع بود که در آنها مدیران در این باره تصمیم می گرفتند که آیا ادامه دهند و به مرحله بعد بروند ، پروژه را برای تجدید نظر به مرحله پیشین بازگردانند یا به آن پایان دهند . یک فرایند متوالی هیچگونه سیستم هشدار دهنده ای برای نشان دادن این امر ندارد که ویژگی های طراحی شده قابل تولید نیستند . در نتیجه زمان سیکل ممکن است به دلیل تکرار مجدد پروژه و عقب و جلو رفتن میان مراحل طراحی محصول و طراحی فرایند ، طولانی شود (مِیِر و هلند^[۷۴]، ۱۹۹۰) . به منظور کوتاه کردن فرایند توسعه و اجتناب از رفت و برگشت های زمان بر و پرهزینه میان مراحل چرخه توسعه ، بسیاری شرکت ها از فرایند توسعه نیمه موازی استفاده کرده اند (که گاه به آن مهندسی هم زمان نیز گفته می شوند) که در شکل (۲-۷) به نمایش درآمده است(ترویچ و لوچ، ۱۹۹۹). فرایند توسعه نیمه موازی، فرایند توسعه ای است که در آن برخی (یا کلیه) فعالیت های توسعه دست کم تا حدی به طور هم زمان انجام می گیرند . یعنی اگر فعالیت الف در یک فرایند توسعه نیمه موازی مقدم بر فعالیت ب قرار دارد فعالیت ب ممکن است پیش از اتمام فعالیت الف آغاز شود. طراحی محصول پیش از به پایان رسیدن توسعه مفهوم آغاز می شود و طراحی فرایند بسیار پیش از به پایان آمدن طراحی محصول آغاز شده است تا هماهنگی بسیار بیشتری میان مراحل گوناگون را میسر سازد و این امکان را که بخش تحقیق و توسعه به طراحی محصولاتی بپردازد که تولید آن ها دشوار یا پرهزینه باشد به حداقل می رساند. این امر باید نیاز به رفت و برگشت های زمان بر میان مراحل طراحی را از میان ببرد و زمان سیکل کل را کوتاه کند(زیرگر و میدکیو^[۷۵]، ۱۹۹۰).

شکل ۲-۷٫ فرآیندهای توسعه متوالی در مقابل نیمه موازی