برایسون [۲۴] نیز به عواملی مانند مدیریت نامناسب اندیشه های استراتژیک؛ مدیریت نامناسب در بخش ساختاری و روابط بین جزء و کل برنامه؛ و مشکلات مربوط به بکارگیری فرایند تغییر اشاره کرده است(۸۰).
رضائیان به نارسائی های جوهری که ناشی از فقدان توجه کافی به عوامل عمده برنامه ریزی استراتژیک است( مانند تحلیل رسالت و ارزش ها، قوّت ها و ضعف ها، و فرصت ها و تهدیدها)؛ و نارسائی های فراگردی که ناشی از مدیریت ضعیف مراحل گوناگون برنامه ریزی استراتژیک است( مانند فقدان تعهد افراد متنفذ برای اجرای اقدامات برنامه ریزی شده، تمرکز بیش از حد برنامه ریزی در سطح مدیریت عالی سازمان، تفویض بیش از حد فعالیت های برنامه ریزی به نیروهای ستادی و واحدهای تخصصی، و تأکید بیش از حد بر جزئیات تفصیلی برنامه ها) اشاره کرده است(۲۵).
از نظر حمیدی زاده موضوعاتی همچون مشارکت دادن گروه های خارج از سازمان، بودجه بندی سالیانه، محدودیت برنامه ها، اتلاف وقت، علنی شدن مشکلات تخصیص منابع، و دشواری تعیین عوامل استراتژیک می توانند زمینه های تعارض را در برنامه ریزی استراتژیک بوجود آورند(۱۱).
الوانی نیز معتقد است عواملی مانند نیاز به هزینه زیاد، نیاز به زمان طولانی، نیاز به نیروی انسانی متخصص، عدم انعطاف و ثبات لازم، و آسیب به خلاقیت و نوآوری افراد نیز جزو محدودیت های برنامه ریزی استراتژیک هستند(۱۱).
بدیهی است هر چه یک سازمان موفقیت بیشتری در رفع اینگونه مسائل و مشکلات داشته باشد برنامه حاصله نیز از اعتبار و مقبولیت بیشتری برخوردار خواهد شد و ضمانت اجرایی بیشتری را برای مدیران، کارکنان و مخاطبان اصلی یک سازمان تأمین می نماید(۱۱).

تدوین استراتژی
استراتژی از نظر لغوی به معنی سوق دادن، گسیل داشتن، فرستادن، بردن و پاییدن عنوان شده است. احتمالاً این کلمه به دانش و هنر یک ژنرال قدیمی یونانی به نام استراتگوس[۲۵] اشاره دارد. در بعضی از منابع لاتین هم استراتژی از مفهوم استرتیوم[۲۶] و به معنای راه، مسیر و یا بستر رودخانه بیان شده است. واژه استراتژی سال های سال به عنوان یک واژه و مفهوم نظامی( علم و هنر آرایش و استقرار سپاه یا ارتش یکی از طرفین متخاصم برای رسیدن به نتیجه ) بکار برده شده است. استراتژی بعد از نیمه اول قرن بیستم میلادی جای خود را در داخل علوم اجتماعی در حیطه اقتصاد باز کرد. سپس، استفاده از آن در حیطه سازمان و مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم میلادی آغاز شد(۷۱).
عکس مرتبط با اقتصاد
استراتژی به شیوه های مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل می شود و برای برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرد.
دیوید معتقد است که در تدوین استراتژی باید مأموریت سازمان تعیین شود، عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدید می کنند یا عواملی که فرصت هایی را بوجود می آورند شناسایی شوند، نقاط قوّت و ضعف داخلی سازمان مشخص گردد، اهداف بلندمدت تعیین شوند، و برای این فعالیت ها استراتژی های گوناگون شناسایی و انتخاب شوند.
اعرابی معتقد است از جامع ترین شیوه های تدوین استراتژی همان برنامه ریزی استراتژیک است که از طریق آن می توان به تدوین استراتژی برای کل سازمان، برای سطح کسب و کار، و برای سطح وظیفه ای پرداخت. برای تعیین استراتژی در سطح کل سازمان، بایستی چشم انداز و مأموریت سازمان و عوامل محیطی و داخلی آن در نظر گرفته شوند و متناسب با آنها اهداف بلندمدت تنظیم شده و استراتژی هایی بررسی و انتخاب شوند که موفقیت مجموعه سازمان را به ارمغان آورند(۱۱).
چگونگی شکل گیری راهبرد
مدیر در سازمان پیوسته با موارد بی سابقه ای مواجه است و دائماً باید موضع گیری کند. پس اگر مدیری در شرایط الف تصمیم ب را گرفت باید بتواند دلایلش را برای این تصمیم گیری بیان کند. او باید بتواند توضی دهد که با توجه به شرایط الف چرا تصمیم ب را منطقی، قابل توجیه، یا قابل دفاع تر ارزیابی کرده است. از طرفی به ما نشان خواهد داد که راهبردها جنبه ها و جلوه های متفاوتی دارند و با آگاهی از این وجوه می توان راهبرد مدیران موفق را تشخیص و از آنها درس گرفت و با توجه به شرایط کشورمان راهبردی مناسب برای مواضع خود نیز یافت. بنا به نظر یک محقق مدیریت به نام مینتزبرگ[۲۷] (۱۹۹۴) طراحی راهبردی می تواند به صورت انجام پذیرد(۱۱).

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

ریسک جویانه، خطرطلبانه، سوداگرانه

تطابقی

مدون

اما به طور کلی بهتر است که شکل گیری راهبرد را به چهار گروه تقسیم کنیم:

شکل گیری راهبرد به صورت انفعالی.

شکل گیری راهبرد به شیوه ریسک جویانه و یا کارآفرینی.

طراحی راهبرد به شیوه تطابقی.

طراحی راهبرد به شیوه تدوینی

طراحی راهبرد به شیوه تدوینی
این شیوه مشخصاً همان روشی است که از آن به عنوان راهبرد آشکار یاد کردیم. در این روش چارچوبی دقیق برای تصمیم گیری ترسیم و مسیر اقدامات حتی المقدور به وضوح و صراحت بیان می شود. طبق این روش مدیران سطح بالا از روایی نظامند برای ارزشیابی امور استفاده می کنند. این روال ایجاب می کند، مدیران محیط و سازمان خود را مرتباً و به طور دقیق تجریه و تحلیل کرده و برنامه ای را تهیه و تدوین کنند که به موجب آن بتوانند آگاهانه و بدون نگرانی از نیازها به مواجهه با رخدادهای کاملاً غیرقابل پیش بینی به پیش روند.
البته در این روش نیز مدیران باید تصمیمهای مخاطره آمیزی را اتخاذ کنند اما آنان گزینه های خود را به شکلی ترتیب داده اند که پس از محاسبات عددی، تجزیه و تحلیلهای منطقی را انتخاب می کنند. آنان برآوردهایی منطقی از امکانات، محدودیتهای محیط، بازار و توانایی های خود را به عمل می آورند و راه هایی را برمی گزینند که با ماموریتها و امکانات سازمانشان هماهنگی داشته باشد. در این روش نیز سرمایه گذاری زیادی می شود که مقداری از آن برای برنامه ریزی به مصرف می رسد(۱۵).
رویکرد فرایند پایه برنامه ریزی استراتژیک
معمولاً این فرایند پایه، توسط سازمان هایی دنبال می شود که بسیار کوچک می باشد و یا در مورد برنامه ریزی استراتژیک که پیش از این، کار زیادی نکرده اند، فرایند فوق ممکن است در طول یک سال جهت به دست آوردن درک چگونگی هدایت برنامه ریزی به اجرا درآید و در سال بعد با برنامه ریزی، فعالیتهای بیشتری برای حصول اطمینان از جهت گیری صحیح تکمیل شود. برنامه ریزی معمولاً توسط مدیریت ارشد صورت می گیرد این فرایند پایه از برنامه ریزی استراتژیک، شامل موارد زیر است(۳۷).
الف. شناسایی مقاصد (بیانیه ماموریتها)
این بیانیه فلسفه وجود سازمان است، یعنی منظور اساسی آن را تشریح می کند. بیانیه بهتر است آن احتیاجاتی از جامعه را که سازمان قصد برطرف کردن آنها را دارد و نیز اینکه با چه هدفی این کار را خواهد کرد، بیان می نماید. معمولاً نوع جامعه مورد نظر مورد اشاره قرار می گیرد. مدیر ارشد باید بیانیه را ایجاد و با آن موافقت نماید. شایان ذکر است این بیانیه ممکن است به نحوی در گذر سالها تغییر کند.
ب. انتخاب اهداف متناسب با ماموریت سازمان
اهداف بیانیه ای کلی در مورد احتیاجات و خواسته های سازمان جهت رسیدن به مقاصد با ماموریت می باشد و به موضوعات عمده پیش روی سازمان اشاره می نماید. اهداف کمی نیز باید به روشنی به طور گسترده بیان شوند تا افراد در مورد برآورده شدن اهداف بتوانند قضاوت نمایند تا استراتژیهای خاص برای رسیدن به هر هدف شناسایی و پیاده شود. استراتژیهای اغلب بیانگر تغییرات عمده ای که یک سازمان براثر برنامه های استراتژیک فراهم می سازد، می باشد. بر این اساس استراتژی، چگونگی محقق سازی اهداف را نشان می دهد.
پ. شناسایی برنامه های اجرایی برای هر استراتژی
طرحها و برنامه های اجرایی، فعالیتهای خاصی هستند که باید برای اطمینان از پیاده سازی هر استراتژی به اجرا درآید. ایده آل آن است که مدیر ارشد، کمیته های خاصی را پدید آورد که هر کمیته، یک طرح کاری که ارتباط مستقیم با کل که مجموعه ای از اهداف است را داشته باشد.
ت: نظارت مستمر و به هنگام کردن طرح
طرح ریزان، معمولاً در این گام میزان دستیابی به اهداف و نحوه پیاده شدن برنامه های اجرایی را منعکس می نمایند. شاید مهمترین شاخص برای موفقیت سازمان، بازخورد مثبت از مشتریان سازمان باشد. شایان ذکر است سازمان هایی که این رویکرد را دنبال می کنند ممکن است بخواهند، اهداف بیشتری را شناسایی و درنتیجه توسعه بیشتری را در عملیات مرکزی سازمان پدید آورند.
تعریف مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک را می توان بدین گونه تعریف کرد، هنر و علم تدوین، اجراء و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلندمدت خود دست یابد(۱۱).
مراحل مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک در برگیرنده سه مرحله می شود:
تدوین استراتژیها
اجرای استراتژیها
ارزیابی استراتژیها
مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت سازمان تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کند با فرصتهایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدفهای بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژیهای گوناگون و انتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت. مساله هایی که در زمینه تدوین استراتژیها مطرح می شوند، عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که سازمان می خواهد به آن بپردازد، فعالیتهایی را که می خواهد از آن خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتها، تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین الملل، تعیین این که آیا سازمان بر آن است که در سازمان های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند سازمان های رقیب که درصدد بلعیدن آن برمی آیند(۳۵).
از آنجا که هیچ سازمانی نمی تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیستها باید در این مورد که کدام یک از استراتژیهای مختلف می توانند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم گیری می نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژیها گرفته می شود سازمان را متعهد می سازد که برای یک دوره نسبتاً بلندمدت از منابع و فن آوریهای شناخته شده ای استفاده کند. استراتژیها مزایای رقابتی سازمان را در دوره های بلندمدت تعیین می نماید. چه خوب و چه بد، تصمیمات استراتژیک نتایج چند وجهی و آثار دیر پا بر سازمان می گذراند. مدیران ارشد برای درک جوانب گوناگون فرایند تصمیمات مختلف، دارای بهترین دیدگاه می باشند، آنها این قدرت یا اختیار را دارند که منابع موجود را برای اجرای تصمیمات مختلف به مصرف برسانند(۱۱).
اجرای استراتژی ایجاب می کند که سازمانها اهداف سالانه را در نظر بگیرند، سیاستها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژیهای تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژیها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژیها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی برنامه ریزی کند، تلاشهای بازاریابی را هدایت نماید، بودجه بندی کند، سیستمهای اطلاعاتی به وجود آورد و از آنها استفاده نماید، سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار کند) (۳۵).
اغلب اجرای استراتژیها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند، مقصود از اجرای استراتژیها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژیهای تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. اغلب چنین تصور می شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکلترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند. این نوعی هنر می باشد (نه یک علم). اگر استراتژیهایی تدوین شوند ولی هیچگاه به اجراء در نیایند، نوع اقدام چیزی جزء عملی بیهوده نخواهد بود.
برای اینکه مرحله اجرای استراتژیها به شیوه ای موفقیت آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارتهای بالایی برخوردار باشند. فعالیتهایی که در زمینه اجرای استراتژیها انجام می شود بر همه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهد گذاشت. هر یک از بخشها و واحدهای سازمانی باید درصدد برآید که به چنین پرسشهایی پاسخ دهند: «برای اینکه در اجرای استراتژیهای سازمانی ما نقش خود را به خوبی ایفا کنیم، چه باید بکنیم؟ و «چگونه می توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟» جنبه اصلی مرحله اجرایی استراتژیها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی، افتخار و از خود گذشته باشند و در راه دستیابی به هدفهای تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار نباشند. در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژیها آخرین مرحله به حساب می اید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژیهای خاص و مورد نظر آنان در چه زمانی کارساز واقع نمی شود. اصولاً ارزیابی استراتژیها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژیها دستخوش آینده قرار می گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند(۴). برای محاسبه و سنجش عملکردها و اقدامات اصلاحی، باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد، زیرا موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید، موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود. در یک سازمان بزرگ فعالیتهایی که در زمینه تدوین، اجراء و ارزیابی استراتژیها انجام می شود در سه سطح از مدیریت (سلسله مراتب سازمانی) انجام می گیرد که عبارتند از:
سطح کل سازمان
سطح وظیفه ای
سطح مربوط به تعامل کارکنان و مدیران دو سطح
مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمانی نقش یا وظیفه خود را به شیوه ای عالی ایفا نماید. بسیاری از سازمان های کوچک و برخی از سازمان های بزرگ دارای واحدهای مستقل یا واحدهای تجاری استراتژیک نمی باشند، آنها تنها در دو سطح از سازمان فعالیت می کند، در سطح کل سازمان و در سطح وظیفه ای. با وجود این، مدیران و کارکنان، در این دو سطح در فعالیتهای مدیریت استراتژیک نقشی فعال ایفا نمایند(۴۰).
پیتر دراکر[۲۸] می گوید، کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه ماموریت به سازمان نگاه کند، یعنی مطرح کردن این سئوال، «کار اصلی ما چیست؟» که موجب می شود هدفهایی تعیین گردد، استراتژیها تدوین شود و تصمیماتی امروز گرفته شود، که نتایج آن فردا به دست آید. تردیدی نیست که این کار باید به وسیله بخشی از سازمان انجام شود که می تواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند و بتواند بین هدفها و نیازهای امروز و نیازهای فردا توازن و تعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع انسانی و مالی را به گونه ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی و مورد نظر بیانجامد(۴۹).

فواید دارا بودن توسعه استراتژی ورزشی
ورزش در موضوعات، سلامتی عمومی و امنیت جامعه بوده و نیازهای یک محل را به طور موثر و منصفانه ای مورد مخاطب قرار می دهد. بررسیهای انجام شده نشان می دهند که ورزش تا میزان زیادی باعث ایجاد تعلق اجتماعی، کاهش جرایم، کاهش مصرف دخانیات و افزایش سطح سلامتی می گردد. جامعه غیرفعال در معرض خطر بیماریهای قلبی- عروقی، سکته، سرطان روده، دیابت و پوکی استخوان است. ۶۱ درصد کودکان ۵ تا ۱۰ سال چاق، یک یا چند بیماری خطرناک قلبی- عروقی دارند و ۲۷ درصد آنها بیش از دو بیماری خطرزا را در پیش روی خود دارند. کودکان برای ابتلاء به دیابت نوع دوم در بزرگسالی همراه خواهد بود و تمام این مشکلات به نحوی با کم تحرکی رابطه دارند. در کشور استرالیا ۴۳ درصد از جمعیتش هفته ای ۱۵ ساعت را به تماشای تلویزیون اختصاص می دهند(۱۱).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
با توجه به اطلاعات فوق و شواهد علمی می توان گفت:

ورزش و فعالیت بدنی، به ویژه ورزش همگانی باعث کاهش افسردگی، کاهش فشار روحی و افزایش عزت نفس از آثار مفید ورزش است.
نتیجه تصویری برای موضوع افسردگی

ورزش بیشتر از مصرف شیر بر رشد استخوان موثر است.

ورزش باعث کاهش خطر پوکی استخوان می شود و احتمال وقوع آنرا در سن ۱۹ سالگی کاهش می دهد.

ورزش و فعالیت بدنی باعث افزایش توان تحصیلی، حافظه و یادگیری ریاضی می شود.

فعالیت بدنی و ورزش باعث کاهش مصرف دخانیات می شود.

فعالیت بدنی و اوقات فراغت غنی، باعث رژیم غذایی مناسب و کاهش مصرف الکل و غیره می شود.

یک دلار سرمایه گذاری در ورزش باعث صرفه جویی در هزینه پزشکی به میزان ۳۴ دلار خواهد شد.

سرانجام، سازمان بهداشت جهانی اعلام کرده است که:
فعالیت بدنی منظم، خطر مرگ ناشی از بیماریهای قلبی را که مسئول یک سوم مرگ در جهان است را کاهش می دهد.
فعالیت بدنی خطر ابتلا به دیابت نوع دو (۹۰ درصد موارد دیابت در جهان) و سرطان روده را کاهش می دهد. حتی اطلاعاتی مبنی بر جلوگیری از سرطان سینه با ورزش وجود دارد.