۲-۳-۵-۸) مُدل بهبود سازمان
در مُدل بهبود سازمان، اثربخشی سازمانی برحسب توانایی حل مشکلات و احیای سازمان اندازه گیری می‌شود. تأکید این مُدل بر موارد زیر و سنجش آنهاست:
الف) رفتار سرپرستان نسبت به کارگران و زیر دستان.
ب) روحیه جمعی، وفاداری گروهی و کار گروهی.
ج) اعتماد و ارتباط بین کارگران و مدیریت.
د) آزادی مدیریت در هدف گذاری.
برای ترکیب و هماهنگی اهداف و نیازهای سازمان به منظور رشد سازمان و بهبود سیستم باید دانش و تکنیک های علوم رفتاری به کار گرفته شوند، تا سازمانی به وجود آید که در آن توانایی‌های هر یک از اعضا به طور کامل مورد استفاده قرار گیرد. برای این منظور سازمان باید به چهار پرسش اساسی زیر پاسخ دهد:
الف) سازمان ما چیست؟
ب) کجا می خواهیم برویم؟
ج) چگونه می خواهیم به آنجا برسیم؟
د) چگونه متوّجه می شویم که به آنجا رسیده ایم؟
پرسش اوّل مربوط به تشخیص اهداف سازمان، سوال دوّم مربوط به هدف گذاری یا تعیین برنامه‌ها، پرسش سوّم در رابطه با اجرای برنامه‌ها و سوال چهارم مربوط به ارزشیابی برنامه‌هاست. فرض مهّم این مُدل این است که مدیریت تهدید آمیز و تنبیه گرا سبب بهره وری کمتر، هزینه بیشتر، غیبت زیادتر و رضایت کمتر کارکنان می‌شود، در حالی که مدیریت حمایت گرا با روش‌های نظارت گروهی باعث بهره وری بیشتر، هزینه کمتر، غیبت کمتر و رضایت بیشتر کارکنان می گردد و در نتیجه اثربخشی سازمانی افزایش می یابد. همچنین، نگرش منفی اعضای سازمان نسبت به کار و عادات کاری معمولا در رابطه با واکنش آنان نسبت به محیط کار و چگونگی رفتار سازمان با آنان است نه برخاسته از خصوصیات ذاتّی کارکنان و اگر شغل طوری طرح‌ریزی شده باشد که هم نیازهای افراد و هم احتیاجات سازمان را برطرف سازد، بیشترین بهره وری را به همراه خواهد داشت. با توّجه به مطالب فوق، وظیفه اساسی مدیریت ایجاد شرایط و عملیاتی است که افراد بتوانند، اهداف شخصی را با اهداف سازمانی سازگار سازند. به عبارت دیگر، مدیریت باید در ایجاد فرصت‌ها، آزاد کردن توانایی‌ها، حذف موانع و راهنمایی کارکنان و زیردستان کوشش به عمل آورد. وظیفه مدیریت در مُدل بهبود سازمان، مدیریت بر مبنای هدف است نه مدیریت بر مبنای کنترل (کولوبندی، ۱۳۷۴، ۲۰).
۲-۳-۵-۹) مُدل کسب هدف
مُدل کسب هدف، توانایی سازمان را در رابطه با دست یابی به اهداف سازمانی بررسی می‌کند. در اینجا، منظور از اهداف سازمان، اهداف اصلی و فرعی می باشد، که در اساسنامه و راهنمای سازمان و اسنادی از این قبیل آمده است. معیارهای ارزیابی اثربخشی از این تعاریف و نیز از اهداف عملیاتی وظایف سازمان استخراج می‌شود. اثربخشی را می توان با مقایسه فعالیت‌های انجام شده و برنامه ریزی شده برای نیل به اهداف سازمان مورد ارزیابی قرار داد. به عبارت دیگر، تا چه اندازه سازمان توانسته است در تحقق اهداف برنامه ریزی شده موفق باشد؟ مُدل کسب هدف بر این عقیده استوار است که سازمان های مدرن به وسیله شبکه‌ای از نقش‌ها، تقسیم کار و سلسله مراتب در ارتباط با فعالیت‌ها و اهداف سازمان قابل توصیف می‌باشند. در چنین وضعی، سازمان عناصر پیش گفته را برای نیل به اهداف خود به طور مؤثر سازماندهی می‌کند لذا هر یک از این عناصر نقشی معیّن و مرتبط با اهداف سازمان دارد (مشبکی، ۱۳۷۵، ۵۵).
۲-۳-۵-۱۰) مُدل چانه زنی
مُدل چانه زنی، سازمان را متشکل از افراد و گروه‌هایی می داند که هر یک به دنبال هدفی خاص فعالیت می کنند و در این راستا بین آنها چک و چانه زدن هایی صورت می‌گیرد. قدرت تصمیم گیری کل سازمان بستگی به مذاکره و کلنجار بین افراد سازمان و مشارکت آنها دارد و موفقیت سازمان نتیجه یک فرایند پیچیده تغییر و تطبیق بین این عناصر است. در بررسی اثربخشی سازمان کلنجارهایی که مهّم بوده و مربوط به مسئله‌ای خاصمی‌شود باید مورد بررسی و سنجش قرار گیرد نه همه تبادلات. فرض مُدل چانه زنی این است که سازمان یک مُدل تعاونی و گاهی رقابتی در ارتباط با توزیع منابع است. در اثر مشارکت و تبادل منابع، گروه‌های سازمان قادر خواهند بود به اهداف خود دست یابند. اثربخشی سازمان منوط به مشارکت مناسب گروه‌ها و افراد سازمان است و اهدافی احتمال موفقیت پیدا می کنند که گروه‌های بیشتری به آن علاقه مند بوده و در رسیدن به آنها مشارکت داشته باشند. روش اندازه گیری اثربخشی در مُدل چانه زنی عبارت است از تشخیص اوّلویت‌ها و چگونگی تخصیص منابع کمیاب در راستای حل مشکلات و نیل به اهداف سازمان توسط گروه‌های ذینفع و زیر سیستم های سازمان. گروه‌های مختلف برای استفاده از منابع سازمان باید با هم مذاکره نموده و به توافق برسند. اگر هر یک از بازیگران بخواهند به تنهایی عمل کنند، بیشترین دست آورد حاصل نخواهد شد (کولوبندی ، ۱۳۷۴، ۲۰).
۲-۳-۵-۱۱) مُدل «تالکوت پارسونز»[۷۴]
«پارسونز» برای اثربخشی سازمانی چهار بُعد قایل می شود که هر یک چهار شاخص دارد و در نتیجه شانزده شاخص مطرح می شود:
الف) سازگاری: شامل شاخص‌های قابلیت انطباق ، رشد ، ابتکار و توسعه.
ب) دستیابی به هدف : شامل شاخص‌های موفقیت، کیفیت، کسب منابع و کارآئی.
ج) تمامیت و انسجام : شامل شاخص‌های رضایت ، جَو، ارتباط و تعارض.
د) تداوم : شامل شاخص‌های وفاداری، علائق اصلی زندگی، انگیزش و هویت
(خدیوی و همکاران، ۱۳۸۷، ۵۰).
۲-۳-۵-۱۲) «مُدل میسکل»[۷۵]
این مُدل سه عامل را در اثربخشی سازمانی مورد سنجش قرار می دهد که عبارتند از :
الف) اجزای سبک رهبری که شامل سه دسته متغییر می باشد:

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.

عوامل انگیزش کار ۲- ادراک مدیر از دیگران ۳- ویژگیهای دموگرافی مدیر

ب) اجزای موقعیت که خود شامل دو دسته متغییر می باشد:
۱- سطح تکنولوژی ۲- جَو بین فردی
ج) اجزای عملکرد که در بردارنده متغییرهای زیر می باشد:
۱- تلاش مبتکرانه ۲- ارزیابی زیردستان از مدیر(کولانچی، ۱۳۷۴، ۴۶).
۲-۳-۵-۱۳) مُدل «کُهن»[۷۶]
با توّجه به نقش حساس تکنولوژی اطلاعاتی در سازمان های امروزی و جایگاه این تکنولوژی در توسعه بهره وری می توان اثربخشی سازمانی را تابعی از چهار متغیر اصلی به صورت زیر صورت بندی کرد. از این مُدل به عنوان «مُدل کهن ۷۷» یاد می گردد. چنانچه «اثربخشی سازمانی»[۷۷] را دربرگیرنده چهار متغیر «شاخص تحّول سازمانی و استراتژیک»[۷۸]، «مقیاس‌های فرایند»[۷۹]، «مقیاس‌های حاصل کار یا ستاده»[۸۰] و «شاخص‌های تکنولوژی اطلاعاتی»[۸۱] بدانیم. بنابراین تابع زیر قابل تعریف خواهد بود:
(۱) OE = f (OCSI, PM, RM, ITI)
معادله (۱) نشان می دهد که اثربخشی سازمانی تابعی است از چهار متغیر که با توّجه به رابطه منطقی هر یک از آنها با OE و با همدیگر، می توان معادله ریاضی را که بیانگر متغیرهای مستقل و وابسته به ضرایب مربوط است، به دست آورد. به عنوان مثال معادله خطی زیر قابل ارائه است:
(۲) OE = Y = a
در این معادله , , , متغیرهای چهار گانه و ضرایب متغیرها (a, b, c, d) اوزان نسبی و روابط متغیرها با همدیگر و با Y (اثربخشی سازمانی) را بیانمی‌کند.
مراد از شاخص‌های تحّول سازمانی و استراتژیک (OCSI)، میزان تغییرات ساختار سازمان و تحّولات سراسری آن طی یک دوره زمانی خاص و هم چنین جنبه‌های بلند مدت و استراتژک سازمان است. مقیاس‌ها یا نسخه‌های فرایند (PM) معیارهای مبتنی بر فرایند می‌باشند که با فعالیت‌هایی که توسط یک سازمان یا بخش‌های فرعی آن انجام می‌گیرد ارتباط می یابد. این فرایندها ارتباط تنگاتنگی با فعالیت‌های کوتاه مدت و روزانه سازمان دارند.
مقیاس‌های مربوط به حاصل کار سازمان (RM)، ستاده‌های عینی و سنجش پذیری است که بر حسب اهداف کُلّی و مرحله‌ای یک سازمان بیان می شوند.
شاخص تکنولوژی اطلاعاتی (ITI) بیانگر سطح توسعه یافتگی اطلاعاتی یا پوشش سیستم های اطلاعاتی موجود در بخش‌های گوناگون سازمان است. با توّجه به آنچه مطرح شد می توان این مُدل را به طور خلاصه و به صورت نمادین، در یک چهار وجهی نمایش داد. اثربخشی سازمانی در واقع، در رأس هرم قرار دارد و وجوه آن را متغیرهای OCSI و PM و RM و ITI تشکیل می‌دهند. البته به روشنی آشکار است که قاعده این هرم الزاماً یک چهار ضلعی متساوی الاضلاع نیست. زیرا نسبت و وزن متغیرهای چهارگانه در تعیین اثربخشی، همواره کمیت‌هایی برابر نیستند (کُهن، ۱۳۷۷، ۵۹).

شکل۲-۴) هِرم چهار وجهی اثربخشی سازمانی مُدل کهن۷۷ (کُهن، ۱۳۷۷، ۶۰).
۲-۳-۵-۱۴) مُدل « نورتون » و «کاپلان »[۸۲]
این مُدل در سال ۱۹۹۶ توسط « نورتون» و «کاپلان» بکار گرفته شد و شامل سه بُعد گذشته نگر، حال نگر و آینده نگر می باشد:
۱) گذشته نگر شامل: شاخص مالی و مستندات مدیریتی
۲) حال نگر شامل: شاخص رضایت شغلی کارکنان و ارباب رجوع

بررسی اثربخشی طرحواره درمانی بر بهبود رضایت شغلی و کاهش فرسودگی شغلی کارکنان کارخانجات تولیدی توس چینی

۳) آینده نگر شامل: شاخص توسعه و رشد سازمانی (قدمی، ۱۳۸۳، ۷۴).
۲-۳-۵-۱۵) مُدل «آرنُولد » و « فیلدمن »[۸۳]
که عبارت از هشت مؤلفه شامل سودآوری، رشد، به دست آوردن منابع، توانایی انطباق، نوآوری، بهره وری، رضایت ارباب رجوع (مشتریان) و تعهُّد کارکنان می باشد (مقیمی و همکاران، ۱۳۸۶، ۱۰۱).
۲-۳-۵-۱۶) مُدل «جِین»[۸۴]
«جِین» سه معیار عمده شاخص‌های عملکردی یعنی ستاده ای، فرایندی و استراتژیکی را برای تعیین اثربخشی یک سازمان علمی معرفی می کند. این معیارها هر یک در سازمان مربوطه طبقه بندی و تعریف می شوند و سپس مورد ارزیابی قرار می گیرند (کُهن، ۱۳۷۷، ۵۸).
۲-۳-۵-۱۷) مُدل «ژاکونی»[۸۵]
«ژاکونی» در زمینه برآورد و سنجش اثربخشی سازمانی در مراکز تحقیق و توسعه و یا سازمان های مهندسی، ده فعالیت تحقیق و توسعه ای و شش سطح عملیاتی را پیشنهاد می کند. بر پایه این مُدل، فعالیت ده گانه عبارتند از:
۱) گزینش پروژه تحقیق و توسعه ۷) برنامه ریزی و مدیریت پروژه
۲) گردآوری دیدگاه‌های تازه و ایده‌های مُولد ۸ ) ایجاد گروه های چند منظوره
۳) حفظ کیفیت فرایند تحقیق و توسعه و روش‌ها ۹ ) انتقال تکنولوژی
۴) تقویت هماهنگی میان تحقیق و توسعه و امور مالی ۱۰) انگیزش کارکنان ۵) ایجاد توازن و تناسب میان تحقیق و توسعه و بازاریابی
۶) پیوستگی تحقیق و توسعه با برنامه ریزی فعالیت سازمان
این فعالیت‌ها بر حسب سطوح عملیاتی خود مورد ارزیابی قرار می گیرند. در این زمینه شش سطح را می توان به صورت زیر پیشنهاد کرد:
۱) مسأله مورد بحث شناخته شده نباشد.
۲) تلاشهای آغازین در جهت شناختن موضوع مورد بحث انجام شده باشد.
۳) مهارت‌های متناسب در جای خود قرار داشته باشد.
۴) روش‌های مناسب مورد استفاده قرار گرفته باشد.
۵) مسئولیت‌ها آشکار و مشخص باشد.
۶) بهبود مُستمر در جریان باشد (کُهن، ۱۳۷۷، ۵۶).
۲-۳-۵-۱۸) مُدل «کمپل»[۸۶]
در مورد اثربخشی سازمانی «کمپل» (۱۹۷۷) معیارهای گوناگون مورد استفاده در سازمانها را ارائه کرد. (مشبکی، ۱۳۷۵، ۵۳). این معیارها در جدول زیر آمده است :