تعارض برای سلامتی سازمان ضروری است .
نمی توان گفت که تضاد ذاتا خوب یا بد است

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت abisho.ir مراجعه نمایید.

 

مدیریت تعارض برای حد اکثر نمودن جنبه های مثبت تعارض
مدیریت تعارض برای حداقل نمودن جنبه های منفی تعارض

 

 

۴-۱-۲ مدیریت تعارض[۲۳]
پدیده تعارض به طور واقعی کمتر درک شده است در حالیکه کاربرد سنجیده ای برای سازمان و زندگی سازمانی دارد . همچینین جانبداری از تعارض بخصوص تعارض سازنده و موثر کمتر صورت گرفته است . در حالیکه برای از بین بردن یا اجتناب از آن تلاش بیشتری شده است . با به کار گیری مفهوم مدیریت تعارض ، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشنتر می شود . مدیریت تعارض از یکسو به معنی به حد اقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثر بخش ، خلاق ، سازنده و سودمند تبدیل می سازد . در موارد زیر تعارض می تواند سازنده باشد هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد ، زمانی که موجب ابتکار عمل ، نو آوری و خلاقیت شود ، هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد و در نهایت هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند. مدارک و شواهد موجود این مهم را تایید می کند .
بنابراین مدیریت تعارض بدین معنا تعبیر شده است که منظور بکارگیری صحیح تکنیکهای حل تعارض در هنگام مواجهه با تعارض بوده و این نیست که خود از تعارض گریزان و هراسان گردد بلکه منظور شناساندن ضرورت برخورد صحیح مدیر در مسئله تعارض به جهت افزایش کارآیی افراد در سازمان می باشد .
۵-۱-۲ ماهیت تعاملات گروهی :
گروه ها در همه اوقات در تعامل می باشند . یک گروه ممکن است برای منابعی نظیر مواد خام ، اطلاعات یا همکاری در انجام وظیفه به گروه دیگر متکی باشند . برای مثال ، کارکنان برا ی حقوق ، تکالیف ، مسئولیت و نظارت در اجرای وظیفه به مدیریت وابسته اند . اگر چه بخشهایی که وابستگی بیشتر دارند ممکن است یکپارچه تر از بخشهای مجزا باشند اما آنها به طور طبیعی بر سر توافق برای انجام کار با هم مشکل دارند محیط فرهنگی سازنده ، کارکنان را برای کار با یکدیگر به منظور تحقق پیامدهای مطلوب برای واحد تشویق میسازد این امر از طریق ارتباطات باز ، اعتماد و مسئولیت پذیری صورت می گیرد ( هاکینگ [۲۴]، ۲۰۰۶ ، ۲۵۸ )
بیشتر صاحب نظران بر این عقیده اند که آنچه باعث موفقیت یک سازمان می شود ، نحوه بهره برداری از استعداد های بالقوه منابع انسانی و ارج نهادن به اندیشه های آنان است اگر سازمان ها و شرکت ها خواهان تحقق چنین نتایجی هستند . بایستی بیاموزند که چگونه از دیدگاه ها و ایده های متنوع گروه های کاری خود در جهت افزایش عملکرد شناختی اعضاء برای حل مشکلات وسایل بهره گیرند . بسیاری از محققین علوم رفتاری معتقدند تا زیادی که سازمان ها از گروه های کاری استفاده می کنند ، تعارض امری اجتناب ناپذیر است ( خائف ، ۱۳۸۱ ، ۱۸ )
وابستگی درونی با مقدار فراوانی و تنوع منابع افزایش می یابد ، در سطح گروهی وابستگی درونی میتواند تعارض را افزایش دهد تشخیص چنین وابستگی مدیران را از تعارض بالقوه بین گروه ها ی خاص آگاه میکند ( گوردن[۲۵] ، ۱۹۹۹ ،۳۰۴ )
۶-۱-۲ انواع وابستگی گروه :

 

 

وابستگی متراکم : گروه هایی که تنها به این دلیل که به سازمان واحدی تعلق دارند به همدیگر تکیه می کنند . وابستگی متراکم را نشان میدهند در این وابستگی گروه ها با هم تعامل مستقیم ندارند گروه های با وابستگی متراکم ممکن است شهرت ، منابع انسانی ، مالی یا سایر خرمات را از شرکت های مرکزی دریافت دارند این گروه ها ممکن است برای منابع با هم به رقابت بپردازند اما عموما به دلیل این تعاملاتشان محدود شده و وابسته اند . . وابستگی متراکم به طور بالقوه ای پیامدهای غیر کارکردی برای گروه دارد

وابستگی متوالی : وقتی فعالیتهای یک گروه به عنوان پیش نیاز گروه دوم باشد وابستگی متوالی رخ میدهد ، تعاملات بین گروه ها منظم و تعاریف شده می باشد . . مشکلات در این نوع تعامل وقتی بالا می گیرد که گروه اول کارش را به درستی انجام ندهد . در چنین مواردی افراد گروه دوم ممکن است از گروه اول برنجند و سعی در محدود ساختن تعامل با آنها بکند .

وابستگی متقابل : تعدادی از گروه ها در دو جهت بدون نظم خاص با هم تعامل دو جانبه دارند دو گروه که فعالیت های جاریشان به عنوان پیش نیاز سایرین عمل میکند و وابستگی متقابل دارند . همان طور که گروه ها از وابستگی متراکم به متوالی و متقابل حرکت می کنند بروز تعارض و رفتارهای غیر کارکردی افزایش می یابد . در وابستگی متقابل بروز تعارض شایع می باشد .

وابستگی تیمی : همه گروه ها در برای حیات به همدیگر در تعامل هستند در جایی که گروه های چند گانه با هم در تعامل هستند وابستگی دو جانبه نیز چند جانبه می گردد . گروه هایی با وابستگی تیمی استعداد بالقوه ای برای بروز تعارض دارند ،

هر یک از این نوع وابستگی ها گروه را مستعد بروز تعارض میسازد ( گوردون ، ۱۹۹۹ ، ۳۰۷ )
۷-۱-۲ تعارض و عملکرد
تعارض مانند شمشیر دو لبه ای است که عملکرد و حاصل آن به عامل ، نحوه عمل و چگونگی استفاده از آن بستگی دارد . اگر چنانچه تضاد در جهت مقاصد شخصی و انتقام جویانه مورد استفاده قرار گیرد مضر و غیر کارکردی است ، ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق استعداد ها مورد استفاده قرار گیرد مفید و کارکردی است . مدیران باید این حقیقت را بپذیرند که تعارض جزء لاینفک و انکار ناپذیر زندگی سازمانی است و مدیریت سازمانی چاره ای جز آنکه به استقبال آن برود و از تضاد برای افزایش اثر بخشی سازمان بهره جوید ندارد .
شکل زیر ارتباط بین سطح تضاد و عملکرد را نشان میدهد .
عملکرد
ب
رابطه بین وجود تعارض در سازمان و عملکرد فرد ، واحد یا سازمان
زیاد
کم
کم
زیاد
تعارض
ج
الف
نمودار۱-۲ : رابطه بین وجود تعارض در سازمان و عملکرد فرد ، واحد یا سازمان
جدول ۲-۲ : رابطه بین وجود تعارض در سازمان و عملکرد فرد ، واحد یا سازمان

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نتیجه عملکرد واحد ویژگیهای داخلی واحد نوع تعارض سطح تعارض موقعیت
پایین بی تفاوتی – منفعل در مقابل تغییر – کسلی – فقدان ایده های جدید غیر کارکردی پایین یا هیچ الف
بالا توانمندی بالا – نو آوری و ابتکار – انتقاد از خود کارکردی حد بهینه ب
پایین گسیختگی – عدم همکاری – هرج و مرج غیر کارکردی بالا ج

۸-۱-۲ تعارض سازنده در مقابل تعارض مخرب
نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارضات خوب هستند ، بلکه بعضی از آنها از هدفهای سازمانی پشتیبانی می کنند که به این نوع تعارضات ، تعارض سازنده می گویند و برخی دیگر مانع از تحقق هدفهای سازمانی می شوند و حالت غیر سازنده ای دارند که به این نوع از تعارضات ، تعارض مخرب می گویند .