۳٫ کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس‎تر کردن مفهوم کیفیت، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می‎کنند.
۴٫ بهره‎وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
۵٫ کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می‎کند.
۶٫ نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
۷٫ سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است(مدل کیفیت اروپایی، ۲۰۱۲)
نقاط قوت و ضعف:
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیت‎های اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف‎پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی‎شود. همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است(کریمی، ۱۳۸۴).
ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)
«کیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل زیر نشان داده شده است.

شکل ۲-۲: ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)
نقاط قوت و ضعف:
نقطه قوت این مدل آن است که جنبه‎های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه‎های مالی و غیر مالی و جنبه‎های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‎دهد. اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه‎های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی‎دهد(کریمی، ۱۳۸۴).
مدل نتایج و تعیین کننده‌ها (۱۹۹۱)
یکی از مدل‌هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می‎سازد، چارچوب «نتایج و تعیین کننده‌ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه، در هر سازمانی وجود دارد. شاخص‌هایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده‌های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخص‌ها، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده‌های خاص حاصل می‌گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخص‌های تاخیردار هستند در حالی که تعیین کننده‌ها شاخص‌های اساسی و پیشرو هستند. شاخص‌های مربوط به نتایج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخص‌های مربوط به تعیین کننده‌ها عبارتند از: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری (کریمی، ۱۳۸۴).
هرم عملکرد (۱۹۹۱)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص‎های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه‎ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل‎هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می‎گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص‎هایی را که به گروه‎های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخص‎های داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‎سازد (پورتر و تنر[۳۰] ۲۰۰۴).
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می‎شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می‎شود. در سطح دوم، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلندمدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می‎پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار، پل ارتباطی بین شاخص‎های سطوح بالا و شاخص‎های عملیاتی روزمره هستند (رضایت مشتریان، انعطاف‎پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلاف‎ها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می‎شوند.

شکل ۲-۳: مدل هرم عملکرد(پورتر و تنر، ۲۰۰۴).
نقاط قوت و ضعف:
مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه‎سازی اهداف سازمان با شاخص‎های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارائه نمی‌دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(کریمی، ۱۳۸۴).
فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)
چارچوب‌های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی- مدار هستند. چارچوب‌های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می‌توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شد.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. براساس این مدل در یک سازمان ورودی‌ها، فرایند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیین شاخص‌ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…

سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…

خروجی‌ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…

نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…

لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص‌های مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
نقاط قوت و ضعف:
گرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب‌های فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است(کریمی، ۱۳۸۴).
تحلیل ذی‎نفعان (۲۰۰۱)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی‎های سازمان شروع می‎شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می‎کند که: «خواسته‎های سهامداران ما چیست؟» در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می‎کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی‎نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی‎توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیط‎های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است.
تصویر درباره بازار سهام (بورس اوراق بهادار)

شکل ۲-۴: تحلیل ذی‎نفعان (۲۰۰۱)
در این مدل ذی‎نفعان به دو گروه دسته‎بندی می‎شوند: ذی نفعان کلیدی و غیرکلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می‎شود (مانند سهامداران) و ذی‎نفعان غیرکلیدی از مکانیسم‎های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‎کنند و در هدف‎گذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان) (کریمی، ۱۳۸۴).
چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)
این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم‌های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوب‌های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف‌پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند( گام۱). سپس انتخاب شاخصهای مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می‌شود تا شاخص‌های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص‌ها پرداخته می‌شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می‌شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگری‌های دوره‌ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می‌پردازد (گام۶).
شکل ۲-۵: چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)
نقاط قوت و ضعف:
برعکس بسیاری از چارچوب‌های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی‌های ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می‌تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص‌های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می‌دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند (کریمی، ۱۳۸۴).
الگوی فیشر برای ارزیابی عملکرد
در این الگو، شاخص‌های ارزیابی عملکرد به ۳ دسته شاخص‌های کیفی، نیمه کمی و شاخص‌های کمی تقسیم‌بندی شده‌اند. شاخص‌های کیفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوت‌های ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخص‌های نیمه کمی، شاخص‌های ذهنی جای خود را به شاخص‌های کمی داده‌اند. بعبارت دیگر، برای قضاوت‎های کیفی افراد ارزش کمی تعیین می‎شود. شاخص‌های کمی شاخص‌هایی هستند که می‌توانند فعالیت‌های مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند (کریمی، ۱۳۸۴).
پنچ مارکینگ، فرایند استراتژیک وتحلیلی اندازه گیری عملکرد
پنچ مارکینگ به فرایند مداوم مقایسه عملیات سازمان با شرکت یا سازمانی که بهترین عملکرد را در آن عملیات دارد گفته می‌شود. این مقایسه هم کیفی و هم کمی می‌باشد.
پنچ مارکینگ کمی شامل استفاده از استانداردهای اندازه‌گیری برای مقایسه کمی عملکرد با شرکت‌ها و سازمان های الگو در زمینه هزینه، کیفیت و زمان می‌باشد.
پنج مارکینگ کیفی: در جستجوی مقایسه روش‌های عملیات جاری (نه نتایج آن) با روش‌های بکار گرفته شده توسط شرکت‌ها و سازمان‌های الگو است.
انواع پنچ مارکینگ عبارت است از :

پنچ مارکینگ عمومی: غنی‌ترین منبع را برای شناخت از عملیات مختلف بدست می دهد. به این ترتیب سازمانها می توانند بدون توجه به نوع صنعت، بهترین عملکردها را پیدا نمایند و بینش و آگاهی کسب کنند که آنان را از رقبا پیش می اندازد.

پنچ مارکینگ داخلی: یک قسمت از سازمان را در مقابل قسمت دیگر اندازه گیری می کند.

پنچ مارکینگ رقابتی: بنچ مارکینگ رقابتی عملکردهای یک سازمان را در مقابل رقبای آن سازمان ارزیابی می نماید (کریمی، ۱۳۸۴).

الگوی اعتبار سنجی روشی برای ارزیابی عملکرد ارگان‌های دولتی
الگوی اعتبارسنجی، فرایندی است که از طریق آن، سازمان بواسطه صلاحیت های تشکیل دهنده‌اش، بوسیله نهادی بیرونی معتبر شناخته می‌شود. هدف این فرایند اینست که کیفیت عملکرد سازمانها را گواهی کند و آنها را در بهبود امرشان یاری دهد. الگوی اعتبار سنجی مستلزم ۲ مرحله ارزیابی است:

ارزیابی درونی: در این مرحله سازمان به منظور اینکه عملکرد خود را در آینه ببیند اقدام به ارزیابی می‌کند تا جنبه‌های قوت و ضعف خود را دریابد و به اصلاح نقطه ضعف‌ها بپردازد.

ارزیابی بیرونی: مدیران سازمان از خارج از نظام مورد ارزیابی به بازدید نظام می پردازند و ضمن بررسی گزارش ارزیابی درونی، گزارش رسمی ارزیابی نظام را تدوین می‌کنند (کریمی، ۱۳۸۴).

کارت امتیازدهی متوازن