۳- شایسته سنجی ، از طریق آزمون ها و مصاحبه های ساختارمند به منظور سنجش و اندازه گیری استعدادهای چند گانه مدیران بالفعل و بالقوه بر مبنای معیارهای مناسب، انجام می پذیرد .
۴- شایسته گزینی ، ارزیابی نتایج حاصل از شایسته سنجی به منظور تخصیص جایگاه مطلوب به کارکنان توانمند و شایسته است .
۵- شایسته گیری، به معنای جلب و جذب مدیران و کارکنان توانمند از بیرون سازمان خواهد بود .
۶- شایسته داری، به معنای حفظ و نگهداری و کارکنان شایسته در سازمان است.

شایسته پروری، فراهم کردن شرایط پرورش و بهبود شایستگی ها در افراد مستعد از طریق توسعه هنجارها و معیارهای مناسب است و به منظور تحقق این مدیریت بر مبنای شایستگی ، زیر ساخت ها و زیر بناهای فرهنگی، آموزشی،قانونی، استانداردسازی منابع انسانی ، مدیریتی، جذب و استخدام، انتخاب و انتصاب و زیرساخت فرا سازمانی، اهمیت و ضرورت دارد (دهقانان، ۱۳۸۵)

۲-۳-۹- معیارهای شایستگی در انتصاب مدیران
مهارت های مدیریتی براساس گزارش سالیانه «رقابت جهانی پیرامون شاخص های یک مدیر موفق » در هشت مورد و شامل مهارت های فنی، مهارت تجربه مدیریتی در مباحث منابع انسانی و ارتباطات و رقابت پذیری ، رهبری ، کارآفرینی ، مسئولیت پذیری ، انعطاف پذیری ، فرهنگی و آینده نگری اعلام شده است و بر اساس نظریه « کاتس » مهارت های مدیریتی به پنج طبقه مهارت های فنی ، انسانی ، ادراکی ، تشخیص ، تجزیه و تحلیل تقسیم می شود(سازمان مدیریت صنعتی ، ۱۳۸۳ ، تدبیر ۱۴۵ )
ولی در نظریه « جک مریتس » مهارت های مدیریتی به دو دسته مهار تهای فنی ، مدیریتی تقسیم گردیده است.
کمیته پژوهشی مدیران ایده آل استرالیا مهار ت های مدیریتی را شامل :
۱- مهارت های سرمایه های انسانی؛ ۲- ارتباطات؛ ۳- مربی گری و آموزش دیگران؛ ۴- قدرت تحمل دیگران؛ ۵- توانایی سازی؛ ۶- قدرت نفوذ؛ ۷- تفکر راهبردی؛ ۸- آینده نگری و رهبری؛ ۹- انعطاف پذیری؛ ۱۰ – خود مدیریتی ؛ -۱۱ تیم سازی و توان انجام کارهای گروهی؛ ۱۲ – حل مشکلات و بحث اخلاق بیان می کند (طباطبایی ، ۱۳۸۳ ، تدبیر ۱۴۵ ). تحقیقات و مدل های کوپر و شیپمن و پری نشان می دهد که اکثر مدل های شایستگی مبتنی بر اصول مشترکی به شرح ذیل است:

مبتنی بر خوشه دانش، انگیزش، مهارت ها، توان یها، ارزش ها و رغبت ها .

مرتبط با جهت گیری راهبردی .

دارای استاندارد های پذیرفته شده قابل مشاهده و سنجش .

قابل بهبود از طریق آموزش و پرورش .

مرتبط با بخش مهم شغل.

۲-۳-۱۰- فرایند شناسایی مدیران شایسته
شامل یک رشته اقداماتی نظیر پیش بینی نیازهای سازمان ، تهیه فهرست معیارهای شایستگی عمومی، فراخوانی، آزمون شناسایی نامزد های احراز مشاغل، می شود. مدیران ارشد باید بستر فرهنگی را در متخصصان و کارشناسانی که می خواهند به مدیران آتی تبدیل شوند فراهم کنند تا آنها باور کنند که ایجاد مراکز ارزیابی فقط به منزله یک طرح نیست بلکه به این منظور است تا در داخل آن، مدیران آینده خود را انتخاب کنند. از این رو می توان استعداد یابی و پرورش مدیران آینده را با: ۱- تهیه فهرستی از شایستگی ها و قابلیت های مورد نیاز مدیران آینده؛ ۲- طراحی ابزاری که شایستگی ها و قابلیت ها را اندازه گیری کند؛ ۳- شناسایی افراد مستعد جهت شرکت در آزمون؛ ۴- برگزاری آزمون به اجرا گذاشته شود تا با توجه به نتایج آزمون به تدریج پرورش مدیران آینده و شکل گیری استعدادها به قابلیت ها و مهارت های مورد نیاز برای اداره آینده سازمان انجام گیرد( ابوالعلایی ، ۱۳۸۳ ، تدبیر، ۱۴۵)
مسئولیت پرورش مدیران را سه بخش به عهد ه دارند: ۱- خود فرد که با فرایندهای خود پرورشی ، خود توسعه ای در به فعلیت رساندن قابلیت های خود کمک می کند؛ ۲- متخصص منابع انسانی؛ ۳- مدیران با تجربه . این تیم مسئولیت پرورش تدریجی و تبدیل استعدادها به قابلیت ها و مهارت هایی که آینده سازمان را اداره خواهند کرد، را شکل می دهد.
این رویکرد در کشورهای مختلف به دو صورت متمرکز یا غیر متمرکز پیگیری و تجربه گردید. کشورهایی مانند انگلیس، فرانسه و سوئد، انتخاب و انتصاب و ارتقا را حتی در سطح ملی به صورت متمرکز به عمل می آوردند و کشورهای آلمان، دانمارک، نروژ و آمریکا به صورت غیر متمرکز و با ساخ تار نظارتی شدید در رسیدگی به شکایات اقدام می نمایند.(حسینیان،۱۳۹۰: ۱۶۶)
۲-۳-۱۱- فرایند ارزیابی
فرایند ارزیابی یک رشته اقداماتی مانند تهیه فهرست معیارهای شایستگی تخصصی، آزمون و مراکز ارزیابی نامزد های احراز مشاغل می باشد. پس از تعیین ویژگی های لازم احراز مشاغل مدیریتی برای ارزیابی استعداد های مدیریتی به کمک مصاحبه ،پرسش نامه، آزمون های هوش و شخصیت و مهارت های مدیریتی به سنجش ویژگی های مورد نظر در نامزد ها اقدام و افراد مستعد احراز پست های مدیریتی انتخاب می گردد. (بابایی، ۱۳۷۷)
نتیجه تصویری برای موضوع هوش
برای این که ارزیابی اولیه یا انتخاب استعدادهای مدیریتی با اعتبار بالاتر و دقت بیشر صورت بگیرد باید سعی کنیم: ۱– ارزیابی با ساختار علمی و با استاندارد مربوطه انجام بگیرد؛ ۲ – ارزیابی مبتنی بر قابل یت ها و شایستگی ها باشد ؛ ۳ – ارزیابی بر اساس تحلیل و سنجش رفتارها و استعدادهای افراد سنجیده شود، هر سه فاکتور توسط مراکز ارزیابی به وسیله ارزیابانی که آموزش های تخصصی دارند به عمل آمده تا سرانجام افراد مستعد مدیریت، انتخاب و وارد مرحله پرورش مدیران آینده شوند.
۲-۳-۱۲- مراکز ارزیابی شایستگی مدیران
این مراکز سه وظیفه اساسی ۱- انتخاب و پرورش و ترفیع مدیران؛ ۲- شناخت نیازهای آموزشی و توسعه ای مدیران؛ ۳- توسعه، رشد و ارتقا، به خصوص از طریق شبیه سازی را دارد ( طباطبائی، ۱۳۸۳) مراکز ارزیابی به دنبال افرادی است که نزدیک ترین و شایسته ترین فرد به مدل شایستگی ها باشد و کمتر کسی است که این قابلیت ها را در حد اعلا داشته باشد؛ بنابراین بعد از اجرای ارزیابی ضرورت دارد که با برنامه آموزشی این شایستگی ها در مدیران آینده پرورش و تکمیل شود (ابوالعلایی، ۱۳۸۳ ، تدبیر ۱۴۶)
به منظور ارزیابی مناسب شرایط ارزیابی روبه رو را مهیا می سازیم : ۱- ارزیابی به دور از سلیقه شخصی اما ساختارمند؛ ۲- ارزیابی مبتنی بر قابلیت ها و شایستگی ها؛ ۳ – براساس تحلیل و سنجش رفتارها و مطابق با مدل ارزیابی بایست های باید باشد.
ارزیاب ها و مجریان استفاده از ابزار ارزیابی، یکی از ویژگی موفقیت در کسب نتایج بایسته و صحت و سقم آن است و اعتبار مجریان با داشتن دانش ، تخصص و تبحر لازم، در استفاده از ابزار معین می شود (ابوالعلایی، ۱۳۸۳ ، تدبیر ۱۴۵ ). ارزیاب ها نکات رفتاری و اطلاعات را باید خیلی منسجم و یکپارچه جمع آوری نموده و با تکنیک های ارزیابی کاملاً آشنا باشند (طباطبائی ، ۱۳۸۳ ، تدبیر ۱۴۵)
ارزیاب ها آموزش های مورد نیاز را همراه با استاندارد های عملکردی تدوین شده مانند فنون شبیه سازی، ارزیابی چند جانبه، فنون ارزیابی چند بعدی، فرا می گیرند .امروزه در هر علمی اگر شبیه سازی انجام نشود یادگیری و آموزش به هدف نمی رسد . فنون ارزیابی چند بعدی مانند مشاهدات توسط چند ارزیاب است که مهارت و توانایی ها را قضاوت تا بحث اعتبار روایی حاصل گردد. برای انتخاب مدیر مناسب ، سرمایه گذاری مناسب لازم است و متخصصان ارزیابی باید از فرصت و ابزار لازم در خصوص سنجش معیارها استفاده کنند.
۲-۳-۱۳- روش های مراکز ارزیابی شایستگی مدیران
عموماً دو دسته هستند: ۱- روش تعاملی یا تمرین ها؛ ۲- روش غیر تعاملی یا غیر تمرین ها (سازمان مدیریت صنعتی ، ۱۳۸۳ ، تدبیر ۱۴۵)
روش تعاملی یا تمرین ها : به صورت شبیه سازی و قرار دادن فرد در موقعیتی که درآینده قرار خواهد گرفت و شامل فعالیت های زیر است:
۱- فعالیت نوشتاری مانند کارتابل و کازیه؛ ۲- فعالیت رودررو مثل مصاحبه های ساختارمند در مورد ایفاء نقش مدیریتی؛ ۳- فعالیت گروهی همچون زمانیکه فرد در موقعیت حل مسئله ای با افراد شبیه خودش در یک گروه قرار گرفته و هر کس نقش و واکنش خاصی به محرک ها نشان می دهد.
گرچه آموزش یا آزمون در حین کار در محیط واقعی کار بسیار با ارزش است ولی مقرون به صرفه نیست؛ از این رو به روش های شبیه سازی که تا حد امکان با شرایط واقعی کار ایجاد می گردد از قبیل موارد زیر می تواند تاثیر متغیر های مختلف را آزمود. (حسینیان،۱۳۹۰: ۱۶۷)
نمونه پژوهی یا مطالعه موردی
در این روش قضایا و مسئله تدوین شده که ممکن است مدیر با آن در ضمن کار مواجه شود، برای کاندیدا شرح داده می شود تا در مقابل آن نسبت به تحلیل و راه حل مسئله تلاش کند. در این روش در تدوین قضایا می بایست مبنای منطقی و امکانات لازم مثل دسترسی به مدارک محرمانه و غیره و مهارت افراد لحاظ شود.
تمرینات کازیه ای
روش تمرینات کازیه ای یا ارائه تحلیلی و تمرین نوشتاری و کارتابل، نوعی نمونه پژوهشی تلقی می شود.کازیه محل قراردادن نامه های ورودی و صادره است که روی میز هر مدیری قرار دارد؛ از این رو تعدادی نامه به صورت مشابه واقعی در آنها قرار داده و اقدامات و نظرات کاندیدا، پس از بررسی و مطالعه اسناد و مدارک و گزارش ها انجام می گیرد. از نکات مثبت آن صرفه جویی وقت و انرژی ارزیاب و از نکات منفی عدم ارائه بازخورد مطمئن به کاندیدا است؛ چون بازخورد های ارزیاب ناشی از تجارب و اطلاعات و سلیقه آنان است .
بازی یا ایفای نقش
در این روش به کاندیداها این امکان داده می شود تا با مشکلات مواجه شده و با افراد واقعی سر و کار داشته باشد. در این مورد برای کاندیداها نقش هایی تعریف شده و از آنها خواسته می شود مطابق سناریوی تنظیم شده که در کنارشان گذاشته می شود تنش و واکنش های خود را تنظیم کنند . افراد با بازی در نقش یا نقش های مختلفی که بر اساس شرایط حقیقی کار معین شده است در مقابل ارزیا ب ها، انتظارات خواسته شده را برآورده می کنند به صورتی که ایفای نقش مشاهده، و بازخورد لازم ارزیابی می گردد. از مزایای آن روش، مجسم شدن مسایل و مشکلات، یادگیری در محل ، بهبود نظارت ارزیاب ها ، دریافت بازخورد کاندیداهاست. از معایب آن حدود بازخورد و ارزیابی است که با توجه به محدودیت اطلاعات ، مهارت کاندیداها و ارزیاب ها است که از مطلوبیت آن می کاهد. (حسینیان،۱۳۹۰: ۱۶۹)
تمرین های تجربی
فعالیت کوتاه گروهی است که از انجام دادن آن فعالیت و مشاهده چگونگی انجام، کار ارزیابی انجام می پذیرد. مثلاً با بهره گرفتن از تمرین تجربی، شرایطی تعارض آمیز به وجود می آوریم تا کاندیداها در چگو نگی راه حل آن ارزیابی شوند. در این روش محیطی مشابه محل کار واقعی در خارج از محیط کار به نام کارگاه آموزش های ارزیابی ایجاد می کنند بازی های مدیریتی کاندیداها در بحث گروهی به طور عملی با نحوه تصمیم گیری و برنامه ریزی خود به رقابت گروهی می پردازند و با توجه به اطلاعات، امکانات، محدود یت ها، تصمیمات لازم را اتخاذ می نمایند و تصمیمات متخذه توسط رایانه یا ارزیاب تجزیه، تحلیل و ارزیابی شده و نتیجه آن مورد بهره برداری قرار می گیرد. این روش ها به تناسب نوع مورد از هزینه متغیری برخوردار است(سید جوادین، ۱۳۸۶: ۲۹۸-۲۹۴)
بدین ترتیب برای ارزیابی مدیران از آنان به کانون ارزیابی دعوت به عمل می آید و به طریق گفته شده روایی آزمون ها را مورد آزمون قرار داده و به روش غیر تمرین ها یا غیر تعاملی ویژگی و شایستگی های مورد نظر را ارزیابی می کنیم.
روش غیر تعاملی یا غیر تمرین ها
سنجش دانش یا اسنادی است که معمولاً فرد در این ابزارها به طور مستقیم دخالت ندارد و در سه دسته مورد استفاده قرار می گیرند: ۱- تست روانشناسی از طریق سنجش میزان هوش و موقعیت شخصیتی؛ ۲- سنجش قابلیت ها با بهره گرفتن از رویکرد ۳۶۰ درجه؛ ۳- آزمون های علمی که بیشتر برای سنجش دانش است (سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۳ ، تدبیر ۱۴۵)
پرسشنامه نیم رخ مهارت مدیریتی
در سال ۱۹۸۲ پرسشنامه نیم رخ مهارت مدیریتی تهیه شده است. این پرسشنامه یک ابزار ۳۶۰ درجه است که رتبه فرد را در ۱۹ بعد مرتبط با شغل از نظر بالا دستان، زیر دستان، همکاران، خود فرد، اندازه گیری می کند. پرسشنامه مهارت های مدیریتی
بر مهارت ها، رفتارهای مدیریتی تأکید بیشتر و بر سبک، تأکیدی کمتر دارد. نتایج تحقیقات نشان می دهد که بازخورد ۳۶۰ درجه حاصل از نیم ر خ مهارت های مدیریتی یک ابزار مدیریتی مؤثر است و توسعه مهارت ها را تسهیل می کند( هازوکا،۱۹۹۳)
آزمون خلاقیت کرتون
در نظریه نوآوری – سازگاری کرتون سبک تصمیم گیری و حل مسئله به طور فنی خلاقیت شخص اندازه گیری می شود. این نظریه طیفی از انواع سبک های حل مسئله یا خلاقیت را ارائه می دهد . معتقدان این دو دیدگاه، راه حل های متفاوتی را برای حل مسایل اداری و سازمانی از یک طرف و راه حل مسایل محدود به خطوط راهنمایی موجود در امور جاری و از طرف دیگر مشتاق تعریف مجدد مسئله و پیدا کردن راه حل امور به شکل متفاوت است(دولتی، ۱۳۸۴)
۲-۳-۱۴- فرایند انتخاب مدیران شایسته
شایسته گزینی انتخاب کارکنان توانمند و شایسته مدیریت بر اساس ارزیابی نتایج حاصل از شایسته سنجی را گویند (دهقانان ، ۱۳۸۵ ). به عبارتی شایسته گزینی ارزیابی، تجزیه و تحلیل نتایج آزمون و مصاحبه و شایسته سنجی به منظور تخصیص جایگاه مطلوب می باشد. « لندی » فرایند انتخاب و جانشینی را به ترتیب: ۱- سنجش دانش و روان شناختی صنعتی و سازمانی؛ ۲- سنجش مهارت فیزیکی؛ ۳- سنجش توانایی رفتاری ذکر کرده است.
مقایسه نامزدهای احراز مشاعل مدیریتی از لحاظ توان بالفعل و بالقوه و ویژگی ها با توجه به نیازهای سازمان و معیارهای شایستگی تعریف شده و انتخاب شایسته ترین فرد است. به عبارتی تجزیه و تحلیل نتایج آزمون وارزیابی به عمل آمده و شایسته گزینی به منظور تطبیق مدیر و مدیریت برای انتصاب یعنی تخصیص جایگاه مطلوب یا ذخیره افراد مستعد در تصدی سطوح مدیریتی می باشد. (حسینیان،۱۳۹۰: ۱۷۱)
۲-۴- چارچوب نظری
۲-۴-۱- رویکردهای مطرح شده نسبت به شایستگی ها
رویکرد رفتاری: در این رویکرد، شایستگی بر اساس اصطلاحات رفتاری معرفی می شود و به طور عمده به معرفی نوعی از رفتارها که با عمکرد عالی ارتباط دارند، گفته می شود.
آغاز این رویکرد، به انتشار مقاله مک کللند باعنوان: آزمون شایستگی به جای آزمون هوش، در سال ۱۹۷۳ استناد می شود. الگو های مختلف این رویکرد، بر مطالعه رفتار افراد دارای عملکرد ممتاز و برتر استوار است. در این رویکرد، شایستگی ها بر حسب ویژگیهای اصلی شخصی، نظیر عادات، ویژگیهای شخصیتی، دانش، مهارت و انگیزه های فرد در کسب وشغل که به طور معمول با عملکرد عالی در ارتباط هستند، به راه های مختلفی تعریف می شوند. (مرکز آموزش ایران خودرو، ۱۳۸۶)
رویکرد اقتضایی (موقعیتی)
رویکرد اقتضایی : این رویکرد می تواند زیر مجموعه رویکرد رفتاری نیز قرارگیرد، اما بیشتر بر این نکته تمرکز دارد که آیا عوامل موقعیتی (اقتضایی) می توانند بر شایستگی های فردی مورد نیاز عملکرد عالی، اثرگذار باشند؟
وجه مشترک پژوهشها و پروژه ها در رویکرد اقتضایی (موقعیتی) این است که بر اهمیت عوامل موقعیتی تاکید می کنند و هدفشان، معرفی ارتباط بین عوامل موقعیتی معین و شایستگی های مورد نیاز عملکرد عالی مدیریتی است. در این رویکرد، بعضی از پژوهشگران از تعاریف شایستگی بر اساس رفتار استفاده کرده اند که می تواند شامل رویکرد رفتاری شود. ولی تفاوت اینجاست که هدف تحقیق آنها بیشتر کشف این موضوع است که عوامل موقعیتی بر شایستگی های مورد نیاز عملکرد عالی تاثیر می گذارند یا خیر؟ در هر حال، نویسندگان این رویکرد، تاکید بیشتری بر فرهنگ ها، ارزشها و چگونگی نفوذ اثر گذاری آنها بر کارکرد سازمانی دارند. تحقیق آنها، نوعاً به ارزیابی ارزشها با فرهنگ و شیوه رهبری و فعالیت سازمانی می پردازد. از آنجا که برای مدیران، درک تنوع فرهنگی اهمیت بسیاری دارد، این پژوهشگران به عملکرد عالی مدیریتی به گونه خاص نپرداخته اند. (مـرکز آموزش ایران خودرو، ۱۳۸۵) .
کاتس در زمینه مهارت های لازم برای مدیران به سه مهارت کلی اشاره می نماید که عبارتند از:
الف) مهارت های فنی (Technical skills)
به معنای قابلیت استفاده از ابزار، تکنیک ها، روش ها و رویه های عمل برای انجام یک وظیفه معین است. انجام این وظایف یا فعالیت ها مستلزم وجود معلومات تخصصی، تسلط در استفاده از ابزار و شیوه های تولید و ارائه محصولات می باشد.
این مهارت در سطح مدیران سرپرست به دلیل ارتباط مستقیم با ابزار و روش های تولید (کالا یا خدمت) از اهمیت بالاتر و بلعکس درسطح مدیران عالی از اهمیت نسبتاً کمتری برخوردار می باشد.
ب) مهارت های انسانی (Human skills)
از آنجا که مدیران در تمامی سطوح با انسان ها (مافوق و مادون و هم تراز) ارتباط دارند، بایستی قابلیت های لازم جهت ارتباط صحیح با آنها را دارا باشند. این مهارت به معنای توان ایجاد ارتباط، ادارک، هدایت و ایجاد انگیزه در کارکنان به منظور تحقق اهداف فردی و سازمانی می باشد.
مدیران که از چنین قابلیت و توانی بهره مند باشند، به سهولت با دیگر کارکنان به تفاهم رسیده و در فعالیت های خویش با موفقیت های چشم گیرتری مواجه می گردند. این مهارت در تمام سطوح مدیریتی، به یک میزان لازم و دارای اهمیت است.
ج) مهارت های ادارکی (Cancepual skills)
این مهارت به معنای قابلیت درک و تلقی مؤسسه به عنوان یک واحد کل و همچنین درک روابط بین اجزاء نظام (System) تحت مدیریت می باشد. یک مدیر موفق بایستی از درک و ظرفیت و شدت ذهنی بالایی برخوردار بوده و قادر به تجزیه و تحلیل روابط درونی و بیرونی سازمان خویش باشد.
مهارت های ادارکی عمدتاً مربوط به مدیران عالی یا ارشد سازمان است و در لایه های میانی و پایین مدیریت از اهمیت نسبتاً کمتری برخوردار می باشد.
شایان ذکر است که رابرت کاتس معتقد است که مهارت های فوق الاشاره غیر ذاتی بوده و از طریق آموزش و کسب و تجربه قابل ایجاد و پرورش در سطوح مختلف مدیریت می باشد.
پس از کاتس، افراد دیگر نظیر کنتز (۱۹۸۴ H. Koontz) و گریفین (۱۹۸۷ R.Griffin) به مهارت های دیگری نظیر موارد زیر اشاره نمودند:
ـ مهارت طراحی و حل مسأله

جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.