اجرای اقدام انضباطی به طور غیرشخصی: اقدام انضباطی باید مبتنی بر یک رفتار خاص باشد نه یک فرد خاص.

اگرچه استراتژی انضباطی در میان مدیران منابع انسانی یکی از مرسوم ترین شیوه های کنترل رفتار است، اما آثار جانبی منفی به دنبال دارد. اجرای این گونه راهبردها برای سرپرستان با فشار روانی همراه است و کاربرد پیوسته آن به افزایش شکایات هزینه بر منجر می شود.

۲-۱۰- عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان

یکی از مسائل مهم در فراگرد مدیریت این است که بسیاری از مدیران در نشان دادن ضعف های کارکنان موثر هستند، ولی در کمک به علت یابی ضعف ها به همان میزان اثربخش نیستند. به عبارت دیگر بسیاری از مدیران در شناسایی مسئله قوی هستند، ولی در تشخیص علت یا تحلیل آن ضعیفند. مدیران برای موثر بودن در ارزیابی و حل مسائل بهره وری، به تعیین علل پیدایش آنها نیاز دارند.(رضائیان، ۱۳۸۳، ص۴۱۷)
در ادامه به شرح هر یک از عوامل موثر بر عملکرد از نظر صاحبنظران علوم رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی پرداخته می شود(رضائیان،۱۳۸۰، صص۴۲۲-۴۱۹).
عکس مرتبط با منابع انسانی

۲-۱۰-۱- توان یا آمادگی کاری:

باید به خاطر داشت که افراد مجموعه ای از توانایی ها نیستند. هر فرد نقاط قوت و ضعفی دارد. اجزای کلیدی توان عبارت است از:
– دانش کاری مربوط به شغل (کارآموزی رسمی و غیررسمی که اتمام کار ویژه ای را به طور موفقیت آمیز تسهیل می کند.)
– تجربه کاری مرتبط با شغل (تجربه کاری قبلی که به انجام دادن موفقیت آمیز کار جدید کمک کند.)
– استعداد مربوط به کار (استعداد یا خدمات ویژه ای که انجام دادن موفقیت آمیز کار را فراهم می آورد.)
مدیر در ارزیابی عملکرد کارکنان باید بپرسد که آیا کارمند، دانش و مهارت های لازم را برای اتمام موفقیت آمیز کار دارد، اگر کسی دچار مشکل فقدان«توان» لازم باشد راه حل را باید در کارآموزی ویژه، نوع سرپرستی و نظارت، دوره های رسمی آموزشی یا به کارگماری در مسئولیت یا وظیفه خاص جستجو کرد (همان منبع).

۲-۱۰-۲- حمایت سازمانی:

منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند. بعضی از عوامل کمکی عبارتند از: بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام، وجود ذخیره کافی منابع انسانی(همان منبع).
اگر از طرف سازمان حمایت کافی صورت نمی پذیرد، مدیر باید مشکل را دقیقاً بررسی و روشن کند و اگر مشکل مربوط به کمبود مالی، منابع انسانی، تجهیزات یا تسهیلات است مدیر باید ببیند آیا می تواند منابع لازم را به طور معقولی با ارزیابی هزینه و اثربخشی فراهم آورد یا نه، اگر نمی تواند مجبور است در اهداف خود تجدید نظر کند و از مسئول دانستن کارکنان در موقعیتی که خارج از کنترل آنها است پرهیز کند(همان منبع).

۲-۱۰-۳- انگیزش یا تمایل:

منظور، انگیزه کارکنان برای کار مربوط است. انگیزه اتمام موفقیت آمیز کاری که در دست دارند. در ارزیابی تمایل افراد، باید به خاطر داشت که همه افراد برای انجام دادن همه کارها تمایل یکسان ندارند. کارکنان بیشترین تمایل را به کارهایی دارند که به طور موفقیت آمیز از عهده آن برآیند و کار برای آنها انگیزشی باشد یا آرامش روانی به بار آورد.
اگر کارکنان، مشکل انگیزشی داشته باشند نخستین گام در رفع آن، بررسی شیوه تشویق و تنبیه است. کارکنان باید آشکارا بدانند که عملکردشان با حقوق، ارتقاء و امنیت شغلی بستگی دارد. مطالعات حاکی از آن است که گاهی مدیران امیدوارند کارکنان رفتار معینی را از خود نشان دهند، بدون اینکه رفتارهای دلخواه خود را مورد تشویق قرار دهند. تمایل طبیعی انسانی بر این است که در مقابل کارهایی که انجام می دهد، به او پاداش داده شود و از کارهای بی اجر و مزد اجتناب ورزد. پاداش می تواند ملموس یا غیرملموس باشد. اگر عملکرد فرد را از طریق مورد توجه قرار دادن رفتارهایش به او بازتاب دهیم می تواند سهم عمده ای در سیستم انگیزشی کلی داشته باشد(همان منبع).

۲-۱۰-۴- بازخورد:

منظور از این نوع بازخور، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است. فراگرد بازخورد مؤثر، کارکنان را در جریان چند و چون کارشان بر یک مبنای منظم قرار می دهد. اگر در سازمان، فراگرد بازخور وجود نداشته باشد و کارکنان از ضعف های عملکرد خود آگاهی نیابد و مدیر انتظار بهبود عملکرد آنان را داشته باشد، انتظارش غیر واقعی است. کارکنان قبل از شروع ارزشیابی رسمی دوره ای، باید بدانند چگونه بر مبنای منظمی مورد ارزشیابی قرار گیرند(همان منبع).
بسیاری از مشکلات ضعف در عملکرد را می توان در عدم سرپرستی و نظارت لازم و ندادن بازخورد صحیح و به موقع جستجو کرد. اگر مشکلی درمرحله ارزشیابی وجود داشته باشد علتش ندادن بازخور روزانه درباره عملکرد مؤثر یا نامؤثر کارکنان به آنان است. بسیاری از مدیران به توجه و تمرکز بر انحرافات تمایل دارند و قوت های کارکنان را فراموش می کنند. مورد توجه قرار دادن افراد به خاطر کار خوب می تواند سنجش حیاتی یک فراگرد ارزشیابی مستمر باشد. انگیزه افراد را افزایش می دهد و برای سازمان هزینه ناچیزی دارد. روشی که برای روشن ساختن حدود در عملکرد کارکنان مفید است فرایند«حوادث عمده»[۱۸] است. در این فرایند عملکردهای بسیار مثبت یا منفی به طور رسمی مستند می گردد. این روش، کارکنان را از دریافت بازخوری که بخشی از پرونده رسمی آنان است مطمئن می سازد(همان منبع).

۲-۱۰-۵- سازگاری محیطی:

عوامل بیرون سازمان که می تواند عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار دهد، محیط را تشکیل می دهد. این عوامل بر عملکرد افراد موثرتر خواهد بود حتی اگر کارکنان، توان، شناخت، حمایت و تمایل لازم را برای انجام کار داشته باشند. عوامل کلیدی محیطی عبارتند از رقابت، تغییر وضعیت بازار، مقررات دولتی و تغییر خط مشی صاحبان مواد اولیه و غیره(همان منبع).

۲-۱۱- مدیریت عملکرد[۱۹]:

مدیریت عملکرد از مهم ترین پیشرفت های اخیر در مدیریت منابع انسانی سازمان هاست این اصطلاح ابتدا توسط بیر و روه در سال ۱۹۷۶ مطرح شد.با وجود اینکه این مفهوم نیاز به رویکرد مستمر و یکپارچه به مدیریت وپاداش مبتنی بر عملکرد بود ،تا اواسط دهه ی ۱۹۸۰ به عنوان یک رویکرد متمایز مورد توجه واقع نشد.از آنجا که نظام های ارزیابی و پرداخت مبتنی بر عملکرد به طور سطحی و عجولانه طراحی و اجرا شدند ،اغلب نتوانستند نتایج مورد انتظار سازمان ها را که تا حدی نیز ساده لوحانه بودند را محقق کنند.در نتیجه مدیریت عملکرد مثل یک ققنوس از میان نظام های سنتی و تا حدی بی اعتبار ،درجه بندی بر اساس شایستگی و مدیریت بر مبنای هدف سر برآورد(آرمسترانگ،۱۳۸۶: ۱۶). مفهوم مدیریت عملکرد در پاسخ به سوالات مکرر بسیاری مطرح شده است:”ما چگونه عمل می کنیم؟آیا در پروژه های صحیح سرمایه گذاری می نماییم؟وضعیت گردش وجوه در سازمان ما چگونه است؟مشتریان ما در مورد ما چگونه فکر می کنند؟”.مضمون همه ی این سولات و پرسش های مرتبط دیگر،گردآورنده ی اطلاعاتی حیاتی است که برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که شاخص های داخلی،خارجی و رشد را با یکدیگر پیوند دهند تا چشم انداز روشنی را در مورد مفهوم مبهم عملکرد سازمان مهیا نمایند.کوشش های بسار اندکی برای تعریف اصطلاح مدیریت عملکرد صورت گرفته است و برخی از محققان در آثار خود از ارائه تعریفی برای این مفهوم صرف نظر کرده اند(آندرسون[۲۰] و همکاران،۲۰۰۶، ص ۶۵). این اصطلاح را نخستین بار بیر و رو (۱۹۷۶) وضع کردند ولی در سال های اخیر این مفهوم غنی سازی شده و از بار محتوایی بسار عمیق تری برخوردار شده ا ست (عباس پور،۱۳۸۲، ص ۲۱۹). مدیریت عملکرد بر اساس تعریف آرمسترانگ و بارون(۱۹۹۸) عبارت است از ارائه موفقیت پایدار برای سازمان از طریق بهبود توانایی ها و قابلیت های افراد و گروه های سازمانی(چن[۲۱] و همکاران،۲۰۰۷، ص ۶۳) مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن سازمان عملکرد خود را با اهداف و استراتژی های سازمانی و کارکردی یکپارچه می نماید(کلوت[۲۲] و مارتین[۲۳]،۲۰۰۰:۲). بر اساس نظر آماراتنگا و بالدری (۲۰۰۲) مدیریت عملکرد عبارت است از استفاده از اطلاعات ارزیابی عملکرد به منظور تغییر مثبت و موثر در فرهنگ سازمانی،سیستم هاو فرایند ها برای کمک به وضع اهداف منطبق با عملکرد ،تخصیص و اولویت بندی منابع،آگاهی دادن به مدیران به منظور تثبیت یا تغییر استراتژی ها و جهت برنامه ها برای رسیدن به این اهداف و تسهسم نتایج عملکرد جهت تحقق این اهداف( فولان[۲۴] و براون[۲۵]،۲۰۰۵، ص ۶۷۱). اصطلاح مدیریت عملکرد به تمامی رویکرد های یکپارچه و استراتژیک اطلاق می گردد که هدف آن بهبود عملکرد سازمانی برای رسیدن به اهداف استراتژیک سازمان و ترویج ماموریت و ارزش های سازمانی می باشد(موویتا[۲۶]،۲۰۰، ص ۲۱).

۲-۱۲- ارزیابی عملکرد کارکنان: