مدیریت تعارض، نگرش خوشبینانه، منطقی و علمی نسبت به تعارض است و نباید آن را با حل تعارض ^[۷۰] که حاصل برداشتی منفی و بدبینانه میباشد اشتباه کرد. افراد معمولاً در نگرش دوم سعی میکنند که اساساً تعارضی وجود نداشته باشد، و چنانچه بوجود آید آن را از بیخ و بن برکنند (کنث و توماس، ۱۹۷۳).
در موارد زیر، تعارض میتواند سازنده باشد:
هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشید، زمانی که موجب ابتکار عمل، نوآوری و خلاقیت شود، هنگامی که مایهی کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد و در نهایت هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.
اگر مدیریت تعارض غیر اثر بخش باشد و به فکر درمان و حل آن نباشد، فرهنگ بیمار گونهای به نام فرهنگ رقابت، تهدید و کشمکش بوجود میآید. به بیان دیگر، مسئله برد – باخت مطرح است. این پیامد منتج به کاهش سلامتی و بر هم زدن وضع سازمان میشود.
اگر مدیریت تعارض اثربخش وسازنده باشدو به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و تشریک مساعی در سازمان تأکید داشته باشد، جو تشریک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان، توسعه مییابد و منتج به بهبود عملکرد سازمان خواهد شد.
توسعه مهارتهای حل تعارض:
مدیر از چه ابزار یا فنونی، برای حل تعارض استفاده کند؟ و زمانی که تعارض زیاد است چگونه میتواند آن را کاهش دهد؟

مدیران ضرورتاً پنج راه حل میتوانند داشته باشند.

1. 1. اجتناب^[۷۱]

1. 1. همسازی وایثار^[۷۲]

1. 1. مصالحه ^[۷۳]

1. 1. اجبار یا رقابت^[۷۴]

1. 1. تشریک مساعی^[۷۵]

۲-۵-۹- فنون رفع تعارض:

وقتی که عوامل ایجاد کنندهی تعارض خیلی زیاد هستند میگوییم تعارض مخرب یا غیر کار کردی است. این تعارض، تأثیر منفی روی اثر بخشی سازمان دارد. یک سلسله اقداماتی باید انجام شود تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد با توجه به علل بوجود آورندهی تعارض، فنون مختلفی جهت کاهش تعارض ارائه شده است.
فنون پیشنهادی ذیل با توجه به ریشه های ارتباطی تعارض میباشد (اشراقی، ۱۳۸۸).

1. 1. حل مسأله به صورت دو طرفه:^[۷۶]

حل مسأله به صورت دو طرف به عنوان معتبرترین روش حل تعارضات بین افراد توصیف شده است. این فن، طرفین متعارض را ملزم میسازد که برای بحث پیرامون موضوعات مورد اختلاف، رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل تعارض را به عهده بگیرند. هدف باید حل مسأله باشد نه صرفاً تعدیل تفاوتها در نقطه نظرات. بایستی پس از یافتن اختلاف نظر از طریق مشارکت و ارتباطات، مسأله بصورت متقابل تعریف شود. مشارکت کنندگان، یا حداقل نمایندگان آنها بایستی دامنهای از راه کارها را در نظر بگیرند، و بر مشترکات تأکید گردد. از طریق این فرایند، علل شک و تردید و سوء تفاهمها که تعارض را موجب شدهاند، مورد شناسایی قرار میگیرند. این فن در تعارضات لفظی (معنایی) بیشتر موفق است. تضادها و تعارضاتی که از سوء تفاهمات حاصل میشوند، ضرورت تجزیه و تحلیل عمقی مسأله تعریف شرایط و درک ایدههای طرفین مخالف با هم را ضروری میسازد.

1. 1. افزایش روابط متقابل:

در صورت مساوی بودن سایر شرایط، تعامل بیشتر افراد با همدیگر، به احتمال زیاد موجب میشود که آنها منافع و پیوندهای مشترکی را بیابند که میتوانند همکاری را تسهیل کنند. این مهم میتواند از طریق انتقال یا مبادله اعضاء واحدها صورت گیرد. با انتقال افراد به داخل یا خارج از یک واحد، در واقع ما ساختار داخلی آن را تغییر میدهیم. نیروهای مسبب تعارض درون واحد یا بین واحدها، ممکن است از طریق این انتقال، پیوندهای مشترکشان از هم بگسلد، انتقال فردی از واحد خود وارد کردن وی به یک واحد رقیب، میتواند باعث ایجاد پیوند متقابل طرفین تعارض شده و برخوردی بین واحدها را حل کند.

1. 1. سیستمهای استیناف:^[۷۷]

رفع تعارضات میتواند از طریق ایجاد مجاری رسمی برای ارائه شکایات توسط طرفین درگیر، و انجام یک سلسله اقدامات بر اساس شکایات ارائه شده، صورت گیرد. اگر یکی از کارکنان یا گروهی از آنها بر این باورند که حقوق آنها بوسیله اقدامات یک مافوق یا یک همکار به مخاطره افتاده است، یک سیستم استیناف حق دارد به این مسئله به طور رسمی بپردازد و حقوق ضایع شده را جبران نماید. سیستم رسیدگی به شکایات ممکن است بوسیله یک رئیس، یک مدیر اجرائی بالاتر در سازمان یا یک نفر شخص ثالث هدایت شود.

1. 1. توسعه ارتباطات غیر رسمی:

توماس پیترز و رابرت وارترمن، ارتباطات در سازمانهای برجسته را به عنوان «یک شبکه وسیع از ارتباطات غیر رسمی و باز» تعریف کردهاند ارتباطات غیر رسمی باعث افزایش اعتماد متقابل میشوند که این افزایش به نوبه خود باعث کاهش تعارض خواهد شد. ارتباطات غیر رسمی باعث میشود اطلاعات به جای اینکه تابع سیستم رسمی سازمان باشد، به هنگام نیاز مبادله شود. این محققان معتقدند بدین منظور میبایست مکانهای کاری، دفترها، سالنهای کنفرانس و … طوری طراحی شوند که ارتباطات مکرر، برنامه ریزی نشده و غیر منجسم را در سرتاسر سازمان ترغیب کند (فرهنگی، ۱۳۸۸).

۲-۶- پژوهشهای انجام شده در داخل و خارج کشور در رابطه با هوش هیجانی و تعارض سازمانی :

در بررسی و کنکاش بعمل آمده در داخل و خارج و مجلات و سایتهای داخل و خارج از کشور، تحقیقی که به بررسی رابطه هوش هیجانی با تعارضات بین فردی پرداخته باشد، یافت نشد، اما تحقیقاتی که به بررسی رابطه بین هوش هیجانی و مدیریت تعارض پرداخته بودند، یافت شده که در زیر به چند نمونه از آنها اشاره میکنیم.

۲-۶-۱- پژوهشهای داخلی:

۲-۶-۱-۱- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی و تعارض:

رحیم و همکاران (۱۳۸۰) بر روی الگوی هوش هیجانی و راهبردهای مدیریت تعارض در هفت کشور مطالعه کردند که نشان دادن که خودآگاهی به طور مثبتی با خودگردانی، همدلی و مهارتهای اجتماعی همبسته است. همدلی و مهارتهای اجتماعی به طور مثبتی به انگیزش همبسته است که به نوبت با راهبردهای حل مسئله رابطه مثبت و با راهبرد مذاکرده رابطه منفی دارد.
فهیم دوین (۱۳۸۴) در پژوهشی با عنوان رابطه هوش هیجانی و مهارتهای ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی و اجرای دانشگاههای تربیت بدنی دانشگاههای ایران به این نتیجه رسید که رابطه هوش هیجانی با راهبرد کنترل در مدیریت تعارض ارتباط معنیدار منفی وجود دارد. اما با راهبرد عدم مقابله هیچ گونه ارتباط معناداری مشاهده نشد و با راهبرد حل گرایی ارتباط معنادار مثبت مشاهده شد.
کلهر روحاله (۱۳۸۶) در پژوهشی با عنوان رابطه هوش هیجانی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران بیمارستانهای آموزشی قزوین نشان داد که بین میزان هوش هیجانی مدیران مورد مطالعه با راهبردهای عدم مقابله درمدیریت تعارض رابطه معناداری از نوع معکوس وجود دارد. بین میزان هوش هیجانی مدیران با دو راهبرد راه حل گرایی و راهبرد کنترل رابطه معناداری مشاهده نشد و رابطه هوش هیجانی با هیچ یک از ویژگیهای فردی مدیران از نظر آماری معنادار نیست. بحث و نتیجهگیری اینکه میزان هوش هیجانی مدیران میتواند عامل مهمی در شناسایی تعارضات و اتخاذ راهبرد مناسب برای مدیریت تعارض در سازمان باشد.
وطن خواه و همکارانش (۱۳۸۶) در تحقیقی تحت عنوان «تعیین همبستگی هوش هیجانی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران بیمارستانهای آموزشی قزوین» چنین بیان کردند که امروزه تعارض در سازمانها به صورت یک مسأله جدی وجود دارد که این وجود تعارض نیست که باعث اختلال و از هم پاشیدگی در سازمانها میشود، بلکه مدیریت غیر اثربخش تعارض سبب نتایج نامطلوب میشود. یافتهها نشان میدهد که بین میزان هوش هیجانی مدیران با راهبرد عدم مقابله در مدیریت تعارض همبستگی معکوس وجود دارد. بین میزان هوش هیجانی مدیران با دو راهبرد راه حل گرایی و کنترل در مدیریت تعارض همبستگی معنادار مشاهده نشد. همچنین همبستگی هوش هیجانی با هیچ یک از ویژگیهای فردی مدیران (سن، جنس، سابقه خدمت، سابقه مدیریت، میزان تحصیلات) از نظر آماری معنادار نیست.
شاه طالبی (۱۳۸۶) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبکهای مدیریت تعارض مدیران دبیرستانهای دخترانه شهر اصفهان در سال تحصیلی ۸۶-۸۵ نشان داد که رابطه معناداری بین هوش هیجانی و سبکهای پنج گانه مدیریت تعارض وجود دارد.
فریده زند (۸۶-۸۷) در تحقیقی با عنوان رابطه هوش هیجانی با انواع سبکهای مدیریت تعارض در مدیران صنعتی شهر تهران نشان داد که بین هوش هیجانی مدیران صنعتی و سبک همکاری مدیریت تعارض آنها رابطه وجود ندارد و بین هوش هیجانی مدیران صنعتی و سبک مصالحه و سبک اجتنابی و رقابتی مدیریت تعارض رابطه وجود دارد.
آخوند لطفعلی، پریناز (۱۳۸۸) در تحقیقی با عنوان بررسی تأثیر آموزش هوش هیجانی بر تعارض و سبک مدیریت تعارض پرستاران بیمارستان روانپزشکی رازی تهران به این نتیجه رسید که آموزش هوش هیجانی تأثیر مثبت و معناداری در سبک مدیریت تعارض و تعارض پرستاران داشته است. بنابراین پیشنهاد میشود آموزش هوش هیجانی در برنامههای آموزش ضمن خدمت پرستاران قرار گیرد.
اسمعیل خانی فرشته و همکارانش (۱۳۸۸) در تحقیقی با عنوان بررسی روابط ساده و چند گانه هوش هیجانی، خود کارآمدی و سرسختی روان شناختی با سبک مدیریت تعارض سازش در دانشجویان به این نتیجه رسیدن که بین هوش هیجانی و سبک مدیریت تعارض سازش رابطه معناداری وجود ندارد.
فرزادنیا فرزانه (۱۳۸۹) در پایان نامه خود تحت عنوان بررسی رابطه هوش هیجانی با سبکهای مدیریت تعارض در سرپرستان بیمارستان میلاد به این نتیجه رسید که پرستاران اغلب از تعارض در محیط کار اجتناب میورزند اما تعارض در کار آنان به وضوح مشاهده میشود. احساسات و عواطف آنان باید به طور موثری اداره شود و مهارتهای مدیریت تعارض آنان توسعه و بهبود یابد در غیر این صورت محیطهای درمانی با چالشها و مسائل جدی روبرو خواهند شد . آنان باید مهارتهای ضروری برای حفظ و ادامه ارتباطات و حل تعارضات در محیط کار را فراگیرند.
سربخشی راد و بختیاری (۱۳۸۹) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه بین هوش هیجانی مدیران مدارس دولتی و غیردولتی آموزش و پرورش منطقهای ۱۸ شهر تهران با استراتژیهای مدیریت تعارض آنهانشان داد که رابطهای مثبت و معناداری بین هوش هیجانی و استراتژی راه حل گرایی و عدم مقابله وجود دارد ولی بین هوش هیجانی و استراتژی کنترل، رابطه معناداری وجود ندارد، همچنین در بین مدیران زن رابطه معنادار و مثبتی بین هوش هیجان و استراتژی راه حلگرایی وجود دارد.
شاه بهرامی، الهام (۱۳۸۹) در تحقیقی با عنوان رابطه هوش هیجانی مدیران با راهبردهای مدیریت تعارض آنان در دانشگاه علوم پزشکی ایران به این نتیجه رسید که بین هوش هیجانی مدیران با راهبرد کنترل، راهبرد راه حل گرایی و راهبرد عدم مقابله به ترتیب عدم رابطه، رابطه مثبت و رابطه منفی دارد. هوش هیجانی مدیران با هیچ کدام از ویژگیهای فردی آنها (سن، جنس، سابقه خدمت و میزان تحصیلات) از نظر آماری رابطه ندارد. اما سن با راهبرد کنترل رابطه منفی دارد. بین سابقه خدمت و راهبرد کنترل رابطه مثبتی وجود دارد، بین راهبرد عدم مقابله و راهبرد راه حل گرایی با هیچ کدام از ویژگیهای فردی مدیران رابطه وجود ندارد، مطابق نتیجه این تحقیق هوش هیجانی مدیران میتواند عامل مهمی در شناسایی تضادها و اتخاذ راهبرد مناسب برای مدیریت تعارض در سازمان باشد.

۲-۶-۱-۲- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی