نتیجه مداری : مولفه نتیجه مداری شامل مواردی مانند ؛ ریسک پذیری؛ قاطعیت؛ حس تجاری؛ توان توجه به بهترین؛ استحکام؛ خلاقیت ومشتری مداریمیباشد ( بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۹۸).
مدیریت جانشینپروری: مدیریت و برنامه ریزی جانشینپروری، کوششی سنجیده و سامانمند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیتهای کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایه های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقاء انجام میدهد. برنامه ریزی جانشینپروری سامانمند وقتی مطرح می شود که یک سازمان، روش های ویژای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگهداری افراد متعهد در درازمدت تهیه کند. به بیانی سادهتر مدیریت و برنامه ریزی جانشینپروری، به سازمان اطمینان میدهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب در اختیار خواهد داشت. برنامه ریزی جانشینپروری را میتوان تلاشی به منظور طرحریزی و برنامه ریزی برای تعداد متناسب و شایستهای از مدیران و کارمندان با مهارت کلیدی دانست؛ به نحوی که آنان را در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیتهای جدیدی که در برنامه ریزیهای آینده سازمان به وجود می آید جانشینان مناسبی باشند( بردبار و همکاران، ۱۳۹۱، ۹۰ ).
فصل دوم
مبانی نظری وپیشینه تحقیق
۲ ـ ۱ ـ بخش اول: مبانی نظری تحقیق
مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی موجب ارتقای استراتژی شرکت می شود. از طرفی از آن نیز تأثیر میپذیرد. اعتبار این مفهوم به اندازه این باور بستگی دارد که کارکنان پایه موفقیت شرکت در کسب مزیت رقابتی و خلق ارزش افزوده کند و باید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کرد. اگر چنین فرضیاتی را بپذیریم، درنتیجه روایی و اعتبار مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به میزان اعمال آن در سازمان و نتایج حاصله وابسته خواهد شد . این مطلب به معنای توجه به فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روش های طراحی استراتژی و وجوه خاص استراتژی منابع انسانی می باشد(آرمسترانگ،۱۳۹۰).
کسب و کار امروز با رشد فزاینده رقابت جهانی، تغییر بازارها، و وقایع غیر قابل پیش بینی روبروست. شاید امروز جذب، توسعه و حفظ کارکنان ماهر بسیار مشکلتر از قبل باشد و این شاید چیز عجیبی نباشد. براساس تحقیقات من پاور در اکتبر ۲۰۰۶ ، که تقریبا از ۳۳۰۰۰ کارمند از ۲۳ کشور انجام شد نشان میدهد که سازمانها بطور وحشتناکی با مشکل پرکردن پستهای کلیدی بوسیله افراد مستعد مواجه اند. ۴۰ درصد مدیران از مشکلات پر نمودن پستها بدلیل فقدان نیروی مستعد در بازار شکایت دارند. قبل از آن نیز شرکت مکنزی در ۱۹۹۷ اصطلاح جنگ برسراستعدادها را مطرح نمود. آنها در این پروژه چالشهای مدیران را در یافتن افراد ماهر بیان نمودند. مدیریت استعدادها هرروز مهمتر و چشمگیرتر خواهد شد چراکه سازمانها با از دست دادن یا بازنشسته شدن مدیران و متخصصانشان وکمبود شدید استعدادها بسیار با مشکل مواجه خواهند شد.علیرغم سرمایه گذاری کلان بسیاری از شرکتها درخصوص سیستمهای مدیریت استعدادها، بسیاری هنوز تلاش می کنند تا با توانایی محدود پستهای کلیدی را پرکنند و در مسیرپیشرفت گام بردارند. برطبق تحقیقی که در سال ۲۰۰۵ از مدیران منابع انسانی ۴۰ شرکت درسراسر دنیا انجام شد، همگی معتقد بودندکه افراد با قابلیت بالقوه بالا برای پرکردن نقشهای مدیریتراهبردی بسیارکم است(حاجیکریمی و حسینی، ۱۳۸۹ ، ۵۴).
بر این اساس مدیران معتقدند که در این راه مجزا و جزیرهای عمل کردن و نبود همکاری بین سازمانی می تواند مشکل جدی ایجاد نماید. حتی مدیران فکر می کنند تلاشهای مربوط به برنامه ریزی جانشینپروری و مسیر پیشرفت شغلی ناکافی و ناکارآمد است و باید فرایند مدیریت استعداد و سیستمها را مورد استفاده قرار داد. مهمترین موانعی که از تحقق برنامه های مدیریت استعداد جهت رسیدن به ارزشهای کسب و کار جلوگیری می کنند، همگی انسانی هستند. اخیراً طبق تحقیقی، نیمی از مدیران اجرایی بیان داشتند که رهبران عالی سازمانهایشان همسو با بحث مدیریت استعداد نیستند(حاجیکریمی و حسینی،۱۳۸۹،۵۵).
۲ـ ۱ ـ ۱ ـ ارزیابی
ارزیابی به معنای آگاهی یافتن، شناخت و تعیین ارزش چیزی است. ارزیابی، فرایند تعیین مقدار ارزشی است که توسط برنامه به فعالیت افزوده می شود و در نهایت اصلاحات اعمال میگردد. ارزیابی غالباً توسط یک ارزیاب یا تیمی از ارزیابان در زمینه مسائل مورد نظر صاحب کار درباره برنامه و کسب اطلاعات برای اتخاذ تصمیمات دقیق، انجام میگیرد(راثول،۱۳۸۳،۳۹۱).
۲ ـ ۱ ـ ۲ ـ ارزیابی برنامهای
ارزیابی برنامهای، برنامه مدیریت و برنامه ریزی جانشینپروری را به طور جامع در برابر شرح رسالت، اهداف و فعالیتهایش مورد بررسی قرار میدهد. این ارزیابی، یک بازنگری عمیق در برنامه ها است که به بازرسان نیروی انسانی این امکان را میدهد تا تمام فعالیتهای منابع انسانی را هدایت کنند. ارزیابی برنامهای معمولاٌ توسط کمیته مشخص رسمی انجام می شود و هماهنگکننده برنامه ریزی جانشینی عضو دائمی این کمیته است. نمایندگان واحدهای مهم مدیریت عملیات و نماینده مدیر عامل یا اعضای هیات مدیره نیز ممکن است عضو کمیته باشند(راثول،۱۳۸۳، ۴۰۳).
۲ ـ ۱ ـ ۳ ـ رویکردها برای تامین الزامات استعدادیابی در سمتهای کلیدی
زمانی که سمتهای کلیدی شناسایی شده باشد، به تعیین الزامات کار در آن سمتها، توجه کامل مبذول فرمائید. با وجود این، تنها روشی که می تواند افراد را به عنوان جایگزین برای سمتهای کلیدی آماده کند، در وهله اول، معرفی کاری است که متصدیان مشاغل کلیدی انجام می دهند. برای انجام این کار میتوان حداقل از سه روش استفاده کرد که عبارتند از:
۱ ـ انجام تجزیه و تحلیل شغل و کار
تجزیه و تحلیل شغل، فعالیتها، مسئولیت ها، وظایف یا کارکردهای اساسی یک شغل را خلاصه و خطوط عمده آن را ترسیم می کند. تجزیه و تحلیل کار، گامی فراتر از تجزیه و تحلیل شغل بر میدارد و آنچه را باید برای انجام هر فعالیت یا دستیابی به هر مسئولیت، وظیفه یا کارکرد اساسی صورت پذیرد، تعیین می کند. نتیجه تجزیه و تحلیل شغل، شرح شغل و نتیجه تجزیه و تحلیل کار، فهرست کار نامیده می شود ( راثول،۱۳۸۳، ۲۶۴).
۲ ـ شاختن شایستگیها و ایجاد یک مدل شایستگی
شناسایی شایستگی گامی احتمالا فراتر از تجزیه و تحلیل شغل و کار، و ابزار تبیین الزامات سمتهای کلیدی است. در این متن «شایستگی به ویژگیهای اصلی یک کارمند اشاره دارد (که عبارت است از، انگیزه، خصیصه، مهارت، خود ادراکی، نقش اجتماعی یا بخش اصلی دانش) که منجر به عملکرد موثر یا عالی می شود» (راثول،۱۳۸۳، ۲۶۶).
شناسایی شایستگی، به دقت شایستگیها را مشخص می کند؛ یک مدل شایستگی شامل شایستگیهایی است که برای عملکرد شغلی رضایتبخش یا نمونه فرد در زمینه نقشهای شغلی، مسئولیت ها و ارتباطات در یک سازمان ومحیط درونی و بیرونی آن، ضروری است.
مدلهای شایستگی، به عنوان رویکرد اصلی مورد استفاده در بسیاری از سازمانها برای انسجام تمام جنبه های مدیریت منابع انسانی به وجود آمدهاست. بسیاری از شرکتهای معروف برنامه های جانشینی خود را براساس مدلهای شایستگی بنا کرده اند(همان،۲۶۸).
۳ ـ ارزیابی سریع نتایج
ضرورت رویکرد جدید به مدل شایستگی، به حداکثر رساندن نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف رویکردهای سنتی به حداقل ممکن است. این روش در تجزیه و تحلیل شغل و کار سمتهای فنی و ایجاد برنامه آموزش شغلی در جامعه دانشگاهی به طور گستردهای مورد استفاده قرار گرفته، به ندرت بیان شده است که آیا این روش به عنوان ابزاری برای تعیین الزامات کار در سمتهای تخصصی یا مدیریتی به کار گرفتهاند یا خیر(راثول،۱۳۸۳، ۲۶۹).
۲ ـ ۱ ـ ۴ برنامه ریزی جانشین پروری
اگرچه جانشـین پروری در ابتداییترین تعریف خود به عنوان “تعیین راهبران آینده” تعـریف میگردد، اما در واقع این برنامه ریزی به مثابه فراگرد ارادی جهت اطمینان از تداوم رهبری درمنصبهای کلیدی، حفظ و توسعه سرمایه معنوی و دانشی برای آینده، و تشویق افراد به توسعه از راهبرد کلان برنامه ریزی نیروی انسانی نشأت میگیرد (هلتون [۲]و همکاران، ۲۰۰۷،۶- ۳۳۵). در این فراگرد نظام یافته، پرورش شخصی و حرفـهای با اسـتراتژی ترکیب می شود و این اطمینان حاصل میگردد که سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی می شود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند (کریستی[۳]،۲۰۰۵، ۴-۲۳) در ایـن فراگرد شایستگیهای ضروری تعیین می شود و سپس بر آن مبنای خزانه استعدادهای انسانی جهت اطمینان از تداوم رهبری برای منصبهای کلیدی فـراهم میشـود (هلتـون و همکـاران، ۲۰۰۷ ،۳۳۶) و سازمان اطمینان می یابد که به منظور پرکردن نقشهای مهم درون سازمان، به تدریج کارکنانی استخدام شده و پرورش مییابند .
در شرایط کنونی برنامه جانشینپروری بسیار جدی است، زیرا روش های کاری جدید و تغییرات آنی، نیروی کار چند نسله[۴] و کمبود استعداد انسانی در دنیای امروز، چالشهای جدیدی را در بازار سرمایه انسانی ایجاد کرده اند که در دهههای گذشته موجود نبودند. در واقع این برنامه ریزی، ابزاری است که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید و تعدادی نامزد جانشینی را برای هر یک از منصبهای حساس سازمان در نظر میگیرد و بر روند ارتقا ی کیفیت این نامزدها، از جنبه شایستگیها و مهارتها تمرکز میکند و افراد را برای رهبری آماده مینماید. راهبرد جانشین پروری، رهبرانی را با توانایی انتقال دانش و تسهیم آن در سازمان فراهم می آورد و احتمال کاستی دانش در اثر بازنشستگی، ارتقا و سایش نیروها را جبران مینماید (هلتون و همکاران، ۲۰۰۷، ۳۳۶ ).
برنامه ریزی جانشین پروری باید به گونه ای باشد که همه موقعیتهای اصلی سازمان را در مسیر توسعه وظایف نامزدهای ارتقا پوشش دهد. ازطریق پرورش کارکنان، سازمانها متعهد میشوند که استعدادهای داخلی خود را پرورش دهند؛ به نحوی که کارکنان احساس کنند که در حال رشدند و از این بابت تشویق مـیشوند. در این صورت احتمال یافتن شخص مناسـب، بـا مهارت های مناسب و در زمان مناسب، در درون سازمان افزایش مییابد، ضمن اینکه افراد اعتقاد پیدا می کنند که مدیران ارشد سازمان یک شبه به این درجه نرسیدهاند، بلکه از طریق سالها برنامه ریزی دقیق و دوراندیشی پرورش یافتهاند. البته نباید برنامه ریزی جانشینپروری را با برنامه ریـزی جایگزینی[۵] اشـتباه گرفت. هدف اصلی از برنامه ریزی جایگزینی این است که شرایط ناشی از مواجهه با از دست دادن ناگهانی وغیر برنامه ریزی شده یکی از مقامات اصلی سازمان را کاهش دهد، یعنی برنامهریـزی جایگزینی فعالیتهایی را به جریان می اندازد که آسیبهای ناشی از رویدادهای غیرقابل پیش بینی را محدود می کند؛ در حالی که برنامه ریزی جانشین پروری نوعی برنامه ریزی فوق فعال است و تلاش می کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیتهای برنامه ریزی شده حفظ نماید (کیم[۶]،۲۰۰۶ ، ۱۹-۲۱).
شناسایی و پرورش افراد برخوردار از استعداد بالا، یک سیستم رسمیت یافته مدیریت جانشین پروری است که کارکنان مستعد را شناسایی کرده و به گونه ای پرورش میدهد که به سوی ایفای نقشهای رهبری در آینده حرکت کنند. این رویکرد بر پرورش مجموعه ای از افراد مستعد رهبری تاکید میکند تا تضمین نماید که سیستم راهبری به اهداف راهبردی سازمان دست مییابد. در حالی که مدیریت جانشین پروری رسمی توجه خود را به سوی تدوین برنامه نظام یافتهای برای تعیین استعدادهای بالقوه و ارائه مسیر پرورشی افراد مستعد معطوف می سازد، مدیریت جانشین پروری غیررسمی بر تدوین برنامه و ارزیابی مـنظم استعداد های بالا تأکید نداشته، صرفاً برضرورت توسعه فرصتهای پرورشی تأکید دارند ( جروسالم [۷] ۲۰۰۸، ۲-۵)
۲ ـ ۱ ـ ۵ ـ تعریف مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری
بسیاری از سازمانهایی که درمسیر زوال و نابودی قرار دارند؛ برای تامین نیازهای آینده خود به مدیران، برنامهای ندارند و امور را بهدست حادثه و زمان میسپارند و در رویارویی با مسائل به صورتی واکنش عمل می کنند، ولی سازمانهایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند برنامه ریزیهای خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درونسازمانی (در ابتدا) و برونسازمانی متکی می کنند(بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۸۸).
مدیریت و برنامه ریزی جانشینپروری، کوششی سنجیده و سامانمند است که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیتهای کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایه های فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام میدهد. برنامه ریزی جانشینپروری سامانمند وقتی مطرح می شود که یک سازمان، روشهای ویژهای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگهداری افراد متعهد در دراز مدت تهیه کند (رائول ویلیام جی ۱۹۹۴). به بیانی سادهتر، مدیریت و برنامه ریزی جانشینپروری، به سازمان اطمینان میدهد که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته آنان و در زمان مناسب اختیار خواهند داشت (هیلس[۸]، ۲۰۰۹). برنامه ریزی جانشینپروری را میتوان تلاشی به منظور طرحریزی برنامهای برای تعداد متناسب و شایستهای ازمدیران و کارمندان با مهارت های کلیدی دانست؟ به نحوی که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیتهای جدیدی که در برنامه های آینده سازمان به وجود میآیند جانشینان مناسبی باشند (سام بروک[۹] ،۲۰۰۵) گروه مشاوران هاگبرگ، برنامه جانشینپروری را چنین تعریف می کند :«فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می بخشد»
سازمانهای دهههای پیشین، برنامه جانشینپروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می گرفتند؛اما با گذشت زمان، سازمانهای پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیعتر تحت عنوان مدیریت جانشینپروری نمودند. در واقع، درمدیریت جانشینپروری، همین درنظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه جایگزینی ساده برتشکیل و به روزرسانی خزانه استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید میگردد (بیهام[۱۰]،۱۹۹۸) به طور کلی، به منظور تامین نیاز سازمانها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد.
۱-تامین نیروی انسانی برنامه ریزی نشود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده شود.
۲-نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان های دیگر است.
۳- نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود؛ به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند. همانطور که استنباط می شود، سومین رویکــرد، روحیهها را بهبود میبخشد؛ استعدادها را در سازمان حفظ می کند؛ به توانمندسازی کارکنان میانجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگسازمان منجر می شود (رابینسون[۱۱]،۱۳۸۵ به نقل از بردبار و همکاران،۱۳۹۱، ۸۹).
تعـاریف متنوعی از مدیریت جانشین پرور وجود دارد، که در جدول ۱ به تعدادی از آنها اشاره شده است. بایهام[۱۲] (۱۹۹۹) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین پروری را به صورت زیر عنوان کرده است (هادیزاده مقدم و سلطانی،۱۳۹۰، ۴۲):
-
- شناسایی شایستگیهای مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزشها و استراتژی های آینده
-
- شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد برای شناسایی نقـاط قـوت و شکافهای مهارتی موجود
-
- ایجاد برنامه های توسعه ای شامل چرخش شغلی، برنامه های خاص و مربیگری
-
- انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدی بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها
-
- نظارت بر سیستم مدیریت جانشین پروری
-
- کسب حمایت مدیریت ارشد (هانته و همکاران،۲۰۰۴ به نقل از هادیزاده مقدم و سلطانی، ۱۳۹۰، ۴۲).
متـز[۱۳] (۱۹۹۸) ادر طراحی فرایند مدیریت جانشین پـروری، برای مواجهه با انتظارات و تقاضاهای حال و آینده، حداقل ۵ عامل کلیدی را بااهمیت دانسته است:
جدول (۲ ـ ۱) : خلاصه ای از تعاریف مدیریت جانشینپروری
موضوعات: بدون موضوع
[ 05:03:00 ب.ظ ]
