منظرهای روش کارت ارزیابی متوازن :

کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی سنتی را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالی تنها داستانی است از وقایع گذشته، یک داستان کافی برای شرکت‌های عصر صنعتی. این شاخص‌های مالی به تنهایی ناکافی هستند، در عین حال این شاخص‌ها جهت هدایت و ارزیابی شرکت‌های عصر اطلاعاتی در زمینه خلق ارزش از سرمایه گذاری بر روی مشتریان، تأمین کنندگان، پرسنل، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری لازم هستند. کارت امتیازی متوازن، شاخص‌های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعیین کننده‌ های عملکرد آینده تکمیل می‌کند. اهداف و شاخص‌های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده‌اند. این اهداف و شاخص‌ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، و رشد و یادگیری.این چهار منظر چهارچوبی را برای کارت امتیازی متوازن فراهم می‌کنند.

۲-۲-۱۰-۱- منظر مالی

سنجه‌های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن‌اند. به ویژه در سازمان‌های انتفاعی سنجه‌های این منظر به ما می‌گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده‌اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص‌های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می‌کنند. نمونه‌هایی از این شاخص‌ها عبارتند از سودآوری که با بازده سرمایه بکار گرفته شده سنجیده می‌شود و در برخی موارد ارزش افزوده اقتصادی در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به‌کارگیری دارایی‌ها نیز سنجه‌های معروفی در این منظراند.

در این روش ارزیابی عملکرد شاخص های مالی از بین نرفته است بلکه به عنوان بخش مهمی از معیارهای ارزیابی در چارچوب استراتژی سازمان مورد بررسی قرار می گیرد. از سوی دیگر این شاخص ها در تعیین استراتژی سازمان (بخصوص سازمانهای انتفاعی و اقتصادی) نیز نقش غیر قابل انکاری دارند (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).

معیارهای دیدگاه مالی عبارتند از:

• بازگشت سرمایه
• جریان نقدینگی
• پایداری کسب وکار
• سودآوری فعالیتها

نتایج اقتصادی قابل اندازه گیری عملیات از قبل انجام شده را ارزیابی می کند. معیار های عملکرد  مالی مشخص می کند که آیا استراتژی شرکت اجرا می شود و آیا باعث بهبود سود شرکت می شود یا نه؟ اهداف مالی معمولا با قابلیت سوددهی شرکت مرتبط است و اندازه گیری می شود. برای مثال سود عملیاتی، بازده سرمایه، رشد سریع فروش ایجاد جریان های نقدی و اخیراً ارزش افزوده اقتصادی از معیارهای مالی هستند(کپلن وآتکینسون،۲۰۰۷).

هدف از استقرار کارت امتیازی متوازن تشویق واحد های کسب و کار به ایجاد ارتباط بین اهداف مالی خود و استراتژی سازمان است. اهداف مالی در واقع کانون اهداف در سایر سنجه های کارت امتیازی است. اهداف بلند مدت و اهداف مالی تبین و سپس با سایر فرآیندهای داخلی و بالاخره یادگیری و رشد برای ایجاد یک عملکرد اقتصادی بلندمدت و مطلوب پیوند داده می شوند (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶).

دیدگاه مالی در کارت امتیازی متوازن نظرهای ارزشی سهامداران را که معمولاً برای سنجش میزان موفقیت سازمان به کارمی رود را تامین می کند. زیرا سازمانها کار بروی این دیدگاه را با این سوال اساسی آغاز می کنند:((در نظر سهامداران چگونه به نظر می رسیم؟))

این دیدگاه استراتژی نیروهای متضاد کوتاه مدت و بلند مدت متوازن می کند. معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی شرکت و اجرای آن به بهبود سطوح عملیاتی کمک می کند یا خیر؟

اهداف مالی عمدتاً مربوط به معیارهای سود آوری نظیر درآمد عملیاتی، بازگشت سرمایه گذاری رشد و ارزش سهامداران می باشند. شرکتها باید مشخص کنند که چگونه بهبود در کیفیت، چرخه زمان، مدت تحویل و عرضه محصولات جدید به سهم بازار، حاشیه سود عملیاتی و گردش دارایی های بیشتر یا کاهش هزینه های عملیاتی منجر خواهد شد. شرکت ها معمولاً از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر و سود بیشتری ایجاد کنند. هر برنامه ای اعم از مشتری نوازی، کیفیت شش سیگما، مدیریت دانش، فناوری یا سیستم jit.تنها در صورتی که پول بیشتری برای شرکت به ارمغان می آورد که منجر به فروش بیشتر شود یا هزینه را کمتر کند. درنتیجه عملکرد مالی شرکتها با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می‎یابد. شرکت ها از طریق تعمیق روابط با مشتریان فعلی می توانند درآمد و سودآوری را افزایش دهند. این امر آنها را قادر می سازد تا محصولات و خدمات فعلی و جانبی بیشتری بفروشند (ساجدی نژاد.۱۳۸۵).

معیارهای مالی دارای نقاط ضعف و محدودیت های زیادی می باشند. اما به دلایل زیر وجود آنها الزامی است:

اول اینکه یک سیستم کنترل مالی خوب می تواند به جای مقابله با برنامه مدیریت کیفیت جامع شرکت، آن را بهبود بخشد. اما مهمتر اینکه، در واقع ارتباط بیان شده بین عملکرد عملیاتی بهبود یافته و موفقیت مالی کاملاً غیر دقیق و مطمئن است. تجربه نشان داده است که برخی اوقات بهبودهای قابل توجه در قابلیت های عملیاتی و تولیدی و افزایش معیارهای سودآوری منجر نمی شوند. اگر بهبود عملکرد نتواند در صورت های مالی خود را نشان دهد. مدیران باید فرضیات پایه استراتژی ها و ماموریت شان را مورد ارزیابی مجدد قرار دهند چرا که همه استراتژی های بلند مدت لزوماً استراتژی سودآوری نیستند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲).

کارت امتیازی متوازن دیدگاه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدفی نهایی برای یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. همچنین معیارهای رضایت مشتری فرآیندهای داخلی و نوآوری نشات گرفته از نگاه خاص شرکت به جهان و دیدگاهش در مورد عوامل کلیدی موفقیت می باشد. باید توجه داشت که حتی یک مجموعه عالی و کامل از معیارهای کارت امتیازی متوازن ضامن داشتن یک استراتژی موفق نیست. کارت امتیازی متوازن فقط می تواند استراتژی یک شرکت را به اهداف قابل اندازه گیری و مشخص تبدیل نماید.

شایان ذکر است که رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث  دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶).

از جمله شاخص های مهم دیدگاه مالی می توان به سود عملیاتی، رشد درآمد، درآمد حاصل از مشتریان و بازارهای جدی، درصد حاشیه سود، تنزل هزینه ها در زمینه های اصلی، ارزش افزوده اقتصادی و بازده سرمایه گذاری اشاره کرد. درآمد برخی از شاخص های متداول را توضیح می دهیم(مهام وشیرزاد،۱۳۸۱).

 

ارزش افزوده اقتصادی:

ارزش افزوده اقتصادی عایدی باقیمانده پس از کسر هزینه خواب سرمایه از سود عملیاتی است. در محاسبه ارزش افزوده اقتصادی از دارایی های نامشهود (تحقیق و توسعه، بازاریابی…..) به عنوان سرمایه گذاری نگریسته می شود. این محاسبه هم ارزش تصحیح شده سودها و هم یک سرمایه افزایش یافته مبنا (که اکنون شامل سرمایه های نامشهود نیز می شوند) را به دست می دهد.آنگاه هزینه سرمایه با بهره گرفتن از هزینه سرمایه‎ای مناسب با درجه ریسک به صورت درصدی از  این مبنا محاسبه می گردد. سپس این هزینه سرمایه از ارزش سود تجدید نظر شده کم می گردد. اگر در شرکتی (یا در واحدی از یک شرکت) این مقدار مثبت باشد از آن به عنوان ((ارزش افزوده)) یاد می شود. اگر ارزش افزوده اقتصادی درست محاسبه شود        می تواند در مقایسه با سود حسابداری نمایش بهتری از سودهای بلند مدت ارائه نماید. اما محاسبه صحیح شاخص های ارزش افزوده اقتصادی همیشه آسان نیست و بسیاری از کاربران کارتهای امتیازی اعتقاد دارند این تلاش و تقلا بی حاصل است (نیلس وآنا،۱۳۸۴).

 

کاهش مخارج عملیاتی:

بسیاری از سازمان ها همواره سعی بر کاهش هزینه های فروش، مخارج اداری و عمومی خود دارند. میزان موفقیت در این امر را می توان پس از مقایسه هزینه ها و درآمد محک زد. اگر مدیران احساس کنند که در مقایسه با رقبا در رابطه با منلفعی که برای مشتریان در نظر گرفته اند. از روش های افراطی در حمایت از مشتریان استفاده کرده و اسراف نموده اند. باید به کاهش هزینه های اداری به عنوان درصدی از فروش یا هزینه های توزیع یا بازاریابی و فروش اقدام کنند. به هر صورت اهداف کاهش هزینه ها را نیز باید از طریق کارت امتیازی و توسط سنجه های دیگر از قبیل پاسخ به مشتری، کیفیت و عملکرد، متعادل و متوازن نمود. بدین طریق سیاست کاهش و کنترل هزینه ها با رویکرد حفظ مشتریان به اهداف فرایند داخلی سازمان صدمه نخواهد زد.

در واقع تحلیل هزینه بر اساس فعالیت شرایطی را فراهم می کند تا بین آنچه در قالب منابع غیر مستقیم ، حمایتی و اداری صرف شده و همچنین عملکردها و فرآیندهای کاری تعادل ایجاد شود و بالاخره خروجی حاصل از این اقدامات در قالب محصول یا خدمات از طریق ایجاد ارتباط و به عبارتی توازن مناسب بین ورودی ها و خروجی ها ارزیابی شود (کاپلان ونورتن،۱۳۸۶).

 

مشتریان وبازارهای جدید:

یکی از راه های افزایش درآمد استفاده از تولیدات وخدمات موجود برای تامین تقاضاهای جدید است. اهمیت سنجه هایی مانند سهم درآمد حاصل از فروش، عرضه محصولات در تقسیمات جدید بازار و حوزه های جغرافیایی باعث شده که این مسئله مورد بررسی بیشتری قرار گیرد.

بسیاری از صنایع اطلاعات بسیار خوبی در مورد اندازه کل سازمان و سهم هر یک از سایر رقبای حاضر در بازار در اختیار دارند. با افزایش یک واحد از سهم بازار واحد کسب و کار می تواند به این نتیجه برسد که این مسئله ناشی از ارتقای وضعیت رقابتی خود در بازار بوده و یا اینکه اصولاً اندازه بازاری که در اختیار داشته وسیع تر شده است.گاهی ممکن است علیرغم بهبود وضعیت فروش سهم مهمی از بازار را نداشته باشد که در این حالت باید استراتژی شرکت و یا موقعیت محصول و خدمات در جذب مشتریان مجدداً مورد بررسی قرار گیرد (نیلس وآنا،۱۳۸۴).

 

 

 

 

۲-۲-۱۰-۲-منظر مشتری

برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن‌ ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‌ ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‌ ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند.

جلب رضایت مشتری بعنوان یکی از مهمترین مسائل کسب و کار در دنیای امروز در بسیاری از زمینه های علم مدیریت نقش موثری ایفا می کند. بطوری که اغلب شاخص های دیگر کیفیت محصول، قیمت، زمان انتظار و خدمات پس از فروش در این راستا است. سازمان های فعال تر در این زمینه به دنبال خشنود ساختن مشتری (ارائه خدمت بیش از انتظار وی) و وفادار ساختن مشتری هستند زیرا مشتریان وفادار منافع بلندمدت سازمان را تامین می کنند (ابن الرسول ورضایی،۱۳۸۳)

معیارهای دیدگاه مشتریان عبارتند از:

• قیمت های قابل رقابت
• رابطه سالم با مشتری
• وجود افراد حرفه ای وخلاق
• خدمات ارزنده در برابرپول
• دریافتی از مشتری

منظر مشتری معمولاً شامل چندین معیار اصلی یا کلی از نتایج موفق استراتژی است که خوب فرموله و اجرا شده است. در این منظر از ارزیابی متوازن مدیران بخش هایی از بازار و مشتری که شرکت در آن بخش‎ها رقابت خواهد کرد را شناسایی کرده و معیارهای عملکرد مربوط به آنها را مشخص می کنند. معیارهای عملکرد اصلی شامل رضایت مشتری، جذب مشتریان جدید، سودآوری مشتری و سهم بازار است (همان:۳۶۹). امروزه بسیاری از سازمان ها ماموریتی با تمرکز بر مشتری دارند زیرا آنها دریافتند که بدون در نظر گرفتن خواسته های مشتریان قدرت رقابتی شان تضعیف شده و محکوم به فنا می شود. از این رو برایشان مهم است که بدانند:

((مشتریان آنها را چگونه می بینند؟.))

((چه هدف هایی دارند و ما در ارتباط با آنها، موفقیت خود را چگونه اندازه گیری می کنیم؟))

((مشتریان مورد نظر که موجب رشد درآمد و ترکیب سودآورتر تولید و خدمات می شوند، کدام اند؟))

با این دیدگاه یکی از نیازهای مدیریت ارشد دانستن این نکته است که شرکت از دیدشان چگونه عمل    می کند. کارت امتیازی متوازن از مدیران می خواهد که بیانیه ماموریت کلی خود را درباره خدمات مشتری به معیارهای مشخص که دید مشتری را مشخص می کنند (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲).

زیرا وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی می کنند می تواند اهداف و معیارهای خود را برای ارزش قابل ارائه به مشتری مشخص کند. ارزش قابل ارائه به مشتری با توصیف ترکیب منحصر به فردی به محصول، قیمت، خدمات، روابط و تصویری که شرکت به گروه مشتریان هدف خود عرضه می کند. استراتژی شرکت را برای مشتریان مشخص می کند. ارزش قابل ارائه به مشتری باید کاری را که شرکت بنا دارد برای مشتریان خود بهتر و یا متفاوت از رقبایش انجام دهد، منعکس سازد (آریا.۱۳۸۱). 

طبق نظر کاپلان و نورتن در استفاده از کارت امتیازی متوازن،.شرکتهای موفق ارزش را بر پایه یکی از این سه اصل گذاشته اند: ۱٫ برتری عملیاتی، ۲٫ صمیمیت با مشتری، ۳٫ برتری فراورده. شرکتهای پیرو استراتژی برتری عملیاتی رعایت در زمینه اهی رقابت در قیمت کیفیت از دید مشتری وزمان تحویل به موقع برتر باشد. شرکتهای پیرو استراتژی صمیمیت با مشتری باید بر کیفیت ارتباط با مشتریان و کامل بودن فرآورده عرضه شده برای انجام خواسته های مشتری تاکید ورزند و در نهایت شرکتهای پیرو استراتژی برتری فرآورده باید دارای فرآورده (کالا یا خدمات) با کاربردها کاربری ها و کارکردهای برتر باشند (آریا،۱۳۸۱).

در بیشتر بازارها الویت های مشتریان موجود درباره ارزش متفاوت است. برخی از مشتریان برای نوآوری ارزش زیادی قائل می شوند. برای برخی دیگر وجود رابطه نزدیک و شراکتی با فروشنده ارزش زیادی دارد و گروهی از مشتریان قیمت، کیفیت مناسب وسهولت خرید را ترجیح می دهند. شرکت با انتخاب تعریف ارزشی که برتری را در آن می جوید بخش یا بخش هایی از مشتریان را که آن تعریف ارزش برایشان مبنای تمیز است برای انجام معامله انتخاب می کند. بنابراین هنگامی که شرکتی  تعریف ارزش خود یعنی برتری عملیاتی را صمیمیت با مشتری یا برتری فرآورده مشخص می کند، با این انتخاب گروه مشتریان مورد نظر خود یعنی آنهایی را که بیشترین اهمیت را به ارزشهای مزیور می دهند نیز تعیین می کند. اگر چه ممکن است عده ای انتخاب گروهی از مشتریان را به عنوان مشتریان برتر از سایرین به آسانی نپذیرند. اما این گزینش برای ایجاد یک استراتژی بازرگانی موفقیت آمیز اجباری است.

در این بین شرکتها معمولاً با توجه به چهار عامل زیر که بیشتر مورد توجه مشتریان هستند، اهدافی را تعریف می کنند و سپس این اهداف را به معیارهای مشخصی ترجمه می کنند. این عوامل عبارتند از :

• زمان
• کیفیت
• عملکرد وخدمت
• هزینه

مدت تحویل، مقدار زمانی را که شرکت برای برآورده کردن نیازهای مشتریان نیاز دارد را اندازه می گیرد. برای محصولات/خدمات موجود مدت تحویل را می توان از زمانی که شرکت سفارش جدیدی را دریافت می کند تا زمانی که محصول خدمت را به مشتری تحول می دهد اندازه گیری کرد. برای محصولات جدید مدت تحویل بیانگر زمان عرضه محصول جدید به بازار یا مدت زمانی است که طول می کشد تا یک محصول تعریف وبه بازار برسد.

کیفیت سطح بدون عیب محصولات را آن طوری که توسط مشتری درک و تعریف شده است اندازه       می گیرد. ترکیب معیارهای عملکرد و خدمت این موضوع را که محصول /خدمات شرکت چگونه در ایجاد ارزش برای مشتریانش همکاری می کند اندازه گیری می نماید. علاوه بر معیارهای زمان کیفیت و عملکرد و خدمت، شرکت ها باید نسبت به قیمت محصولات شان حساس بمانند. اما مشتریان قیمت را تنها یکی از اجزا هزینه ای که متحمل می شوند می دانند. سایر هزینه ها می توانند از سفارش دهی، حمل تا دریافت (تحویل)، بازرسی، حمل ونقل و ذخیره سازی مواد و ضایعات و بازگشتی کالا در صورت نارضایتی از آن باشد. یک تامین خوب ممکن است بهای زیادی برای هر واحد محصول نسبت به سایر فروشندگان دریافت کند. اما با وجود این یک تامین کننده می تواند کم هزینه تر از بقیه باشد. به این دلیل که می تواند محصولات را عاری از هرگونه عیب و نقص در زمان مناسب به فرایند تولید تحویل دهد و هزینه های سفارش صورت حساب وپرداخت موجود را حداقل نماید (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶: ۲۱۰).

پنج سنجه متداول مشترک در همه سازمان ها که حاصل اهداف تعیین شده توسط چهار عامل بالا (زمان، کیفیت، عملکرد و خدمت، هزینه) می باشد، می پردازیم:

• سهم بازار
• حفظ مشتری
• جذب مشتری
• رضایت مشتری
• سودآوری

سهم بازار به عنوان یک سهم قابل محاسبه، پس از تعیین تقسیمات بازار یا مشتریان هدف به راحتی سهم بازار قابل اندازه گیری خواهد بود. مثلاً گروه های صنعتی، اتحادیه های تجاری، آمارگیران دولتی و مراکز دولتی و عمومی می توانند اندازه کل بازار را تخمین زده و ارزیابی کنند. مثلاً شرکت راک واتر با بهره گرفتن از سنجه های مالی فقط توانست به رشد فروش، سودآوری و اهداف بازده سرمایه بر اساس قیمت رقابتی در کوتاه مدت دست یابد. لیکن دارای استراتژی موثری نبود که بتواند سهم تجاری خود را بر اساس روابطی که دارای ارزش افزوده باشد افزایش دهد. با عنایت به مسئله سهم بازار و مشتریان هدف برای توفیق در متوازن کردن شاخصهای مالی، ضرورت بازنگری  اجرای استراتژی حساس شد.

بدین صورت شاخص کلی سهم بازار و حجم تجارت صورت گرفته با مشتریان را می توان برای تعیین هدف سازمان استفاده کرد. خلاصه اینکه سهم بازار هدف باید مبنای فعالیت قرار گیرد و توجه به خواسته‎های مشتریان هدف به عنوان یک شاخص در فروش محصولات وعرضه خدمات مورد توجه باشد (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶: ۴۹).

حفظ مشتری:

یکی از راه های ایده آل برای حفظ یا افزایش سهم بازار در تقسیمات مشتریان هدف، حفظ مشتریان موجود در حوزه های فعالیتی شناسایی شده است. بررسی نشان داده که فاکتور حفظ مشتریان از عوامل موثر بر افزایش سوددهی است. شرکت هایی که بتوانند مشتریان خود را شناسایی کنند. به راحتی می توانند مسئله سنجه (حفظ مشتری) را به صورت دوره ای بررسی کنند. مانند شرکت های صنعتی، توزیع کنندگان و عمده فروشان شرکت های انتشاراتی و شرکت های عرضه کننده خدمات تلفن راه دور بسیاری از شرکت ها علاوه بر توجه به مسئله حفظ مشتریان مایلند. میزان وفاداری آنها را نیز براساس درصد رشد حاصله در کسب و کار خود بررسی کرده و به آن توجه کنند (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶: ۴۹)

جذب مشتری:

به طور کلی شرکت هایی که به دنبال رشد فعالیت های تجاری خود هستند باید به فکر افزایش و تقویت نقش مشتریان در تقسیمات بازار هدف باشند. سنجه جذب مشتری میزان توان شرکت را در جذب مشتریان و تجارت جدید به صورت نسبی یا قطعی اندازه گیری می کند. جذب مشتری را می توان با توجه به تعداد مشتریان یا خریدهای صورت گرفته توسط مشتریان در تقسیمات جدید بازار اندازه گیری نمود. شرکت‎هایی که دارای مشاغلی از قبیل ارائه کارتهای اعتباری، اشتراک روزنامه، خدمات تلفن های همراه تلویزیون کابلی و خدمات بانکها و مالی هستند .مشتریان جدید را که به این دعوت های تجاری و تبلیغات صورت گرفته مورد سنجش قرار می دهند و در نهایت میزان هزینه سرانه و نرخ درآمد سرانه بابت هر مشتری را بررسی می کنند (کاپلان ونورتن ، ۱۳۸۶: ۴۹)

رضایت مشتری:

رعایت خواسته های مشتریان ضامن حفظ و جذب آنها است. در نظر گرفتن سنجه های رضایت مشتریان تعیین کننده میزان عملکرد درست شرکت است. رضایت مشتریان به خودی خود از اهمیت زیادی برخوردار نیست. تحقیقات اخیر نشان داده است که این شاخص به طور قطع ضامن کسب درجات بالای فداکاری، حفظ و سود دهی مشتریان نبوده و فقط زمانی که مشتریان خاطره خوبی نیز از تجربه خرید خود داشته باشند می توان مطمئن شد که آنها مجدداً به مرکز خرید مربوط مراجعه خواهند کرد.

امروزه بررسی رضایت مشتریان در شرکتها یکی از اقدامات مهم در رابطه با تحقیق در بازار محسوب      می شود و با یک رشد ۲۵درصدی، هزینه ای مهم در حدود ۲۰۰میلیون دلار را به خود اختصاص داده است. روش نظر خواهی از مشتریان علاوه بر اینکه عاملی برای روشن نمودن مجموعه ای از شاخص های جامع در مورد رضایت مشتریان است، وسیله ای جهت دسترسی به آمار صحیح تحقیق بازار و تشخیص در بازار و تشخیص روحیه مشتریان برای ایجاد ارتباط موثر با آنها می باشد (کاپلان ونورتن، ۱۳۸۶: ۴۹)

[۱] ROCE

سودآوری مشتریان:

ممکن است علیرغم توجه به چهار سنجه اصلی ارزیابی مشتری که تشریح شد هنوز هم تضمینی برای حفظ مشتریان سودآور وجود نداشته باشد. البته یکی از روش های حفظ رضایت مشتریان در مقابل رقبا همان فروش محصولات و عرضه خدمات ارزان قیمت  است. رضایت مشتری و حفظ سهم بالا در بازار شاخص‎های خوبی است که می تواند بطور چشمگیری ملاک بازده مالی باشد. اما شرکت ها علاوه بر توجه به دامنه فعالیت های کسب و کارشان باید به فکر میزان سودآوری روابط تجاری خود با مشتریان هدف نیز باشند. سیستم های مبتنی بر فعالیت به شرکت ها اجازه می دهد که هر مشتری بر اساس قدرت سوددهی محک زده شود و مورد بررسی قرار گیرد. شرکت ها علاوه بر حفظ مشتریان و جلب رضایت آنها، به دنبال مشتریان سودآور نیز باشند.

مفهوم سنجه مالی سودهی مشتری بدین معنی نیست که تامین کلیه خواسته های مشتری برای سازمان سودآور خواهد بود. بعضاً ارائه خدمت پیچیده تر به افزایش قیمت برای جبران هزینه ها نیاز دارد. اگر صرفاً توجه به خواسته مشتری بدون تاثیر بر قیمت گذاری کالا یا خدمات از اهمیت ویژه ای برای سازمان برخوردار باشد، این مسئله به عدم سودآوری برای شرکت منجر خواهد شد. لذا واحد کسب و کار ناچار به ایجاد مجموعه ای از فرآیندها کلیدی برای عرضه محصولات خدماتی با قابلیت مهندسی یا طراحی مجدد است تا خواسته مشتری را همگام با سودرسانی به شرکت جهت دهد. با تعیین سودرسانی مشتری می توان وضعیت سایر مشتریان هدف را مشخص و در مورد آنها تصمیم گیری کرد.

 

۲-۲-۱۰-۳- منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار

بنیان گذاران کارت امتیازی متوازن  پیشنهاد می کنند برای شناخت اهداف دیدگاه فرآیندهای داخلی، ابتدا پرسش زیر مطرح شود:

((ما باید در چه چیزی مهارت کسب کنیم؟))

استراتژی کارت امتیازی متوازن .برای سنجش عملکرد یک شرکت در دیدگاه سوم به فرآیندهای داخلی توجه می کند. این دیدگاه مشخص می کند که چگونه می توان به نتایج مطلوب یعنی هدفهای مالی ومشتریان دست یافت(آریا،۱۳۸۱)

معیارهای مبتنی بر مشتری بسیار مهم هستند اما باید به معیارهایی ترجمه شوند که نشان دهند شرکت باید در درون خود چه کارهایی انجام دهد تا انتظارات مشتریان را برآورده کند. مدیران باید بر عملیات داخلی کلیدی که آنها را قادر می کند تا نیازهای مشتریان را برآورده سازند تمرکز نمایند. معیارهای داخلی برای کارت امتیازی متوازن باید برگرفته از فرآیندهایی باشند که تاثیر بیشتری بر رضایت مشتری می گذارند به عنوان مثال عواملی که بر زمان، کیفیت، مهارتهای کارکنان و بهره وری موثرند و همچنین در راستای ارزش تعریف شده شرکت باشد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶: ۲۰۵).

ارزش با فرآیندهای داخلی کسب و کار خلق می شود. اهداف و مقاصد با دیدگاه مشتری استراتژی مشتریان هدف و ارزش قابل ارائه به آنان را توصیف می کند. اهداف دیدگاه مالی، پیامدهای یک استراتژی موفق، رشد درآمد و سود و بهره وری را توصیف می کنند. وقتی سازمان تصویری روشن از اهداف مالی و مشتری داشته باشد، وجوه فرآیندهای مالی و رشد یادگیری چگونگی دستیابی و توفیق استراتژی را بیان می کنند. رابرت کاپلان و دیوید نورتن (بنیانگذاران کارت امتیازی متوازن)، فرآیندهای داخلی را که ارزش تعریف شده را به مشتریان می رساند و بخش بهره وری مالی را پیش می برد در چهار قسمت استراتژیک به شرح زیر تعریف می کنند:

• تسلط بر استیلای علامت تجاری بر بازار
• روزآمد بودن در حد عالی
• تولید وتوزیع
• تجربه خرید

بطور خلاصه می توان گفت که شرکتها باید به شناسایی شایستگی های محوری خود و فناوری های کلیدی که برای دستیابی به رهبری مستمر در بازار مورد نیازند، اقدام نمایند. برای رسیدن به اهداف درباره زمان، کیفیت، بهره وری و هزینه مدیران باید معیارهایی طراحی کنند که تحت تاثیر اعمال کارکنان است.

از آنجا که اغلب اعمال در سطوح بخشی و ایستگاه های کاری انجام می پذیرد، مدیران نیاز دارند که معیارهای کل دوره زمان ، کیفیت، محصول و هزینه را به سطح بخشی تجزیه نمایند (رجاییان، ۱۳۸۴).

عملکرد مناسب در این دیدگاه است  که استراتژی های شرکت را پیش می برد. از این رو فرآیندهای داخلی سازمان را در سه دسته گروه بندی می کنند:

• • فرآیندهای مدیریت عملیاتی
  • فرآیندهای نوآوری
  • فرآیندهای قانونی واجتماعی

فرآیندهای مدیریت عملیاتی:

فرایند های مدیریت عملیاتی فرآیندهای اصلی وروزمره ای هستند که سازمان برای تولید محصولات و خدمات خود و ارائه آنها به مشتریان انجام می دهد. فرآیندهای مدیریت عملیاتی در شرکت های تولیدی عبارتند از: تامین مواد خام، تبدیل مواد خام به محصول، توزیع محصول ساخته شده بین مشتریان، مدیریت ریسک، فرآیندهای عملیاتی شرکتهای خدماتی، تولید و ارائه خدماتی است که مشتری از آنها استفاده       می کند.

فرآیندها ی نوآوری:

فرآیندهای نوآوری به محصولات فرآیندها و خدمات جدید منجر می شوند و معمولاً شرکت را قادر می‎سازند در بازارها و مشتریان نفوذ کند. مدیریت نوآوری شامل چهار مجموعه فرایند است:

• شناسایی فرصتهای محصولات یا خدمات جدید
• طراحی و ایجاد محصولات یا خدمات جدید
• مدیریت مجموعه طرح های تحقیق و توسعه
• عرضه محصولات یا خدمات جدید به بازار

طراحان محصول و مدیران ایده های جدید را با توسعه ظرفیت ها و توانایی های محصولات و خدمات موجود استفاده از فناوری ها یا اکتشافات نوین و یادگیری از پیشنهادهای مشتریان خلق می کنند با شکل گیری ایده های جدید مدیران باید تصمیم بگیرند که از کدام پروژه ها حمایت کنند. در کدام پروژه از منابع درون سازمان استفاده کنند. کدام پروژه را با مشارکت انجام دهند. چه کاری تحت امتیاز شرکت دیگری انجام شود و منابع برای چه کاری کاملاً از خارج سازمان تامین گردد. فرآیندهای طراحی و توسعه هسته اصلی توسعه محصول جدیداست و مفاهیم جدیدی را به بازار عرضه می کند که کاربرد مطلوبی داشته در بازار برای مشتریان هدفش مورد توجه قرار گیرد و قابلیت تولید با کیفیت ثابت و با سود رضایت بخش را دارا باشد. در انتهای چرخه توسعه محصول تیم پروژه محصولی جدید به بازار عرضه می کند. فرایند نوآوری هنگامی خاتمه می یابد که شرکت به سطح مورد نظر تولید و فروش در سطح خاصی از کارکرد، کیفیت و هزینه محصول دست یابد.

فرآیندهای قانونی واجتماعی:

فرآیندها قانونی و اجتماعی به سازمان کمک می کنند تا به طور مستمر حق فعالیت ها در کشورها و جوامعی را که در آنها تولید یا فروش دارند، حفظ نمایند. قوانین ملی ومحلی، در مورد محیط زیست ایمنی و بهداشت کارکنان و استخدام و فعالیت های کارکنان، استانداردهایی را بر فعالیت های سازمان تحمیل می کنند. با این حال بسیاری از شرکت ها سعی می کنند که از حداقل استانداردهای وضع شده فراتر روند. آنها به دنبال عملکرد بهتری نسبت به قوانین و دستورالعمل ها هستند تا به عنوان کارفرمای منتخب در جوامعی که در آن کار می کنند، شهره شوند. شرکت ها عملکرد قانونی و اجتماعی خود را با معیارهای اساسی زیر اداره و گزارش می کنند:

• ایمنی و بهداشت
• فرصتهای استخدامی
• سرمایه گذاری اجتماعی

سرمایه گذاری در محیط زیست، ایمنی و بهداشت، فرصتهای استخدامی و سرمایه گذاری اجتماعی، تنها به دلیل نوع دوستی نیست. شهرت در عملکرد به همراه قانونی و اجتماعی شرکتها را در جذب و حفظ کارکنان ماهر و در نتیجه ایجاد فرآیندهای اثر بخش و کارآمد منابع انسانی یاری می کند. به علاوه کاستن از مسائل زیست محیطی و بهبود ایمنی و بهداشت کارکنان بهره وری را افزایش می دهد و هزینه های عملیاتی را کم می کند. همچنین شرکت ها تصویر خود را نزد مشتریان و سرمایه گذاران آگاه از مسائل اجتماعی نیز بهبود می بخشند. تمام این ارتباطات که برای تقویت فرآیندهای منابع انسانی، عملیاتی، مشتری و مالی به کار می روند نشان می دهند که چگونه مدیریت اثر بخش عملکرد اجتماعی و قانونی به ایجاد ارزش بلند مدت سهامدار می انجامد (ساجدی نژاد.۱۳۸۵)

در منظر فرایندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن‌ ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه‌ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه‌هایی از این قبیل فرایندها هستند.آنچه که موجب تولید کالای خوب یا ارائه خدمات مناسب می شود طراحی و اجرای فرآیندهای موثر و کارا در سازمان است. روش ارزیابی متوازن از این منظر بر ارزیابی فرآیندهایی تاکید می کند که تاثیر قابل ملاحظه ای بر بهبود روابط با مشتریان و دستیابی به اهداف مالی شرکت دارد (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).

معیارها ی دیدگاه فرایند های داخلی عبارتند از:

• پاسخ به نیاز مشتری
• خدمات با کیفیت برتر
• کنترل ایمنی وضایعات
• مدیریت پروژه اثر بخش

شرکت ها به ندرت به دلیل استراتژی نادرست شکست می خورند بلکه دلیل شکست آنها عدم داشتن روشهایی برای دستیابی به تدابیر و فنونی است که یک استراتژی را احاطه می کند. منظر داخلی به ما پیش زمینه های کار را که به وسیله ی اهداف نهایی و مورد نظر هدایت می شوند و برای رسیدن به اهداف مالی و مشتری لازم می شوند یاد آور می شود (نیر،۲۰۰۴)

 

 

 

۲-۲-۱۰-۴- منظر یادگیری و رشد

چگونه می‌توان به اهداف بلندپروازانه‌ی تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام‌داران جامه‌ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است در واقع این اهداف و سنجه‌ها توانمند سازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آن‌ ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. وقتی ما اهداف و سنجه‌های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردیم، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها خواهیم شد.

اهداف منظر یادگیری و رشد می‌بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله‌ها تعیین شوند و سنجه‌های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ ها توسعه یابد؛ سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، برنامه‌های آموزشی کارکنان، مهارت کارکنان و… انتخاب شوند (آذر و همکاران، ۱۳۹۱)

این دیدگاه که چهارمین و آخرین دیدگاه کارت امتیازی متوازن است برای سازمان ها در حکم تنفس بدون وقفه و فاکتور حیاتی برای ادامه زندگی و فعالیت است. کاپلان ونورتن این دیدگاه را ((زیر ساخت سازمانی)) می نامند. زیرا سلامتی زیر ساخت های سازمانی باعث ادامه بقای سازمان می شود و این کارت امتیازی متوازن است که سلامتی زیر ساخت های سازمانی– شایستگی های کلیدی دارایی های تکنولوژی ، تغییرات محیطی و مدیریت استراتژیک – را مورد بررسی قرار می دهد. لذا در ابتدای کار پرسش های زیر مطرح می شوند:

((آیا سازمان یادگیرنده است؟))

((آیا می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟))

((سازمان برای رسیدن به آرمان های خود باید کدام یک از امکانات و منابع را تغییر و بهبود دهد و تقویت کند؟))

معیارهای مبتنی بر دیدگاه های مشتری و فرآیندهای کسب و کار داخلی در کارت امتیازی متوازن پارامترهایی را که شرکت برای موفقیت رقابتی مهم تر می داند، تعیین می کنند. اما اهداف برای نیل به موفقیت مداوم در حال تغییر می باشند. رقابت فشرده جهانی شرکتها را به ایجاد بهبود مستمر در محصولات و فرآیندهای موجود و داشتن توانایی برای عرضه محصولات کاملاً جدید با قابلیت های توسعه یافته و ارزش آفرینی برای مشتریان و ذینفعان خود ملزم می نماید (رجاییان،۱۳۸۴).

یادگیری و رشد سازمانی در سه زمینه خلاصه شده است: کارکنان، سیستم ها و رویه های سازمانی. در واقع با طرح اهداف مربوط به دیدگاه های مالی، مشتریان و فرآیندهای داخلی کسب و کار در کارت امتیازی متوازن فضاهای خالی بین توانمندی های فعلی کارکنان، سیستم ها و رویه ها و آنچه واقعاً مورد نیاز یک عملکرد موفق است، آشکار می شود. با پی بردن به این شکافها در می یابیم که برای جبران آنها باید برای آموزش کارکنان، ارتقای تکنولوژی اطلاعات و سیستم ها تنظیم رویه ها و راهکارهای موجود سرمایه گذاری کرد. در این مرحله است که کارت امتیازی متوازن مسئله یادگیری و رشد را به عنوان یک دیدگاه ارائه می دهد که به طور مستقیم به ارزش آن شرکت گره می خورد. همانند دیدگاه مشتری در اینجا نیز با توجه به سنجه هایی با رویکرد کارکنان با توجه به شاخص های کلی سازمان در نیل به اهداف رضایت کارکنان حفظ مشتری آموزش کارکنان و محرکه های خاص کسب و کار در محیطهای رقابتی جدید آموزش های لازم برای ارتقای مهارتهای و دانش فنی کارکنان در نظر گرفته می شود. در این راستا نیز برقراری سیستم های توانمند اطلاعاتی به منظور دسترسی کارکنان عملیاتی به اطلاعات صحیح و به موقع در مورد مشتریان و فرایند داخلی بسیار ضروری است. در رویه های سازمانی نیز باید به همسو کردن انگیزه های کارمندان با اهداف کلی موفقیت سازمان و آنچه در بخش فرایند های داخلی و مشتری حیاتی است توجه اساسی کرد.

علیرغم استفاده از سنجه های متعددی که از نظر مالی، مشتری و فرآیندهای داخلی کسب و کار توسط شرکتها مورد استفاده قرار می گیرد، کمتر شرکتی را می توان یافت که به شاخصهایی در بخش یادگیری ورشد توجه نماید. در واقع بسیاری از شرکت ها دارای اهداف خوبی در ابعاد مالی مشتریان و فرآیندهای داخلی کسب و کار بوده اند. اما همین شرکت ها همواره نسبت به سنجه هایی که با آنها بتوان مهارت کارکنان.قابلیت های استراتژیک اطلاعات و رویه های سازمانی را مورد ارزیابی و اندازه گیری قرار داد، بی توجه بوده و در فکر توسعه و ارتقای توانمندی های لازم نبوده اند. این مسئله ایجاد مشکل می کند. چون یکی از مهمترین اهداف در پذیرش روند اندازه گیری کارت امتیازی و چارچوب مدیریت، ارتقای ارشد و قابلیت‌های فردی و سازمانی است.

اما این واقعیت است که نبود این شاخص های ویژه باعث ناتوانی شرکت در نیل به اهداف استراتژیک خود به منظور آموزش کارکنان تامین اطلاعات و همسو کردن افراد سازمان واحدها سازمانی و تیم های کاری با استراتژیک و اهداف بلند مدت شرکت می شود. این خلاء کاری کاری باعث مستاصل شدن مدیران ارشد می شود. زیرا نمی دانند چه میزان از منابع مالی را باید صرف کارکنان و سیستم های موجود کنند و از طرف دیگر واحد منابع انسانی نیز سرگردان می شود و به دنبال راهی است که تلاش های خود را متمرکز و راهبردی تر کند. از این رو توصیه می شود تا زمانی که شرکت ها به فکر راهکارهای ایجاد سنجه های مناسب در دیدگاه یادگیری و رشد سازمانی می باشند. سنجه های اصلی زیر را مد نظر قرار دهند:( کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶: ۲۳۵).

۲-۲-۱۰-۴-۱- اندازه گیری شاخص رضایت کارکنان

امروزه همه سازمانها دریافته اند که رضایت کارکنان باید از نظر روحی و در کلیه ابعاد کاری تامین شود. کارکنان راضی پیش شرط های افزایش بهره وری، مسئولیت پذیری، ارتقای کیفیت وخدمات مشتری هستند. با یک بررسی در شرکت راک واتر مدیران خیلی سریع دریافتند که با افزایش میزان رضایت در کارمندان مشتریان راضی شرکت نیز افزایش می یابند. بنابراین حفظ رضایت مشتریان در سطح بالای ارتباط مستقیمی به حفظ رضایت کارکنان دارد.

چگونگی وضعیت روحی کارکنان برای بسیاری از مشاغل خدماتی و تاثیر گذاری آن بر راندمان کار شرکت به خوبی قابل مشاهده است. معمولاً شرکت ها برای سنجش میزان رضایت کارکنان خود به بررسی های ماهیانه و یا سالیانه مراجعه می کنند. عناصر اندازه گیری رضایت کارکنان شامل موارد زیر:

• میزان دخالت آنها در تصمیم گیریها
• احساس آنها از انجام یک کارخوب
• دسترسی به اطلاعات کاری برای انجام بهتر وظایف محوله
• میزان ترغیب کارکنان به حضور فعالانه وخلاق در امور
• رضایت کلی کارکنان از شرکت

احساسات کارکنان را می توان از شماره اطلاعات تا عدد۵ رتبه بندی نمود که درجه پایین به مفهوم ((عدم رضایت کارکنان)) و درجه بالا به معنی ((بسیار راضی)) است. سپس می توان شاخص های کلی رضایت کارکنان را در کارت امتیازی متوازن قرارداد تا بدین وسیله مدیران میزان رضایت واحدهای مختلف سازمانی و نحوه نگرش آنها را نسبت به محیط کار و نحوه رفتار با خودشان دریابند.

 

نگهداری و حفظ کارکنان به عنوان یک هدف سازمانی به معنی نگهداری آن دسته از کارکنانی است که سازمان در دراز مدت نسبت به آنها توجه داشته است. در این رابطه شاخص سرمایه گذاری بلند مدت برای کارکنان شایسته به عنوان سرمایه های واقعی سازمان دارای اهمیت است. به طوری که از دست دادن هر یک از آنها به معنی آسیب رسیدن به سرمایه معنوی شرکت تلقی می شود. کارکنان قدیمی وفادار به ارزش های سازمانی بوده و اطلاعات مربوط به فرآیندهای سازمانی را با خود به همراه دارند. مهم تر اینکه مشتریان هم به آنها عادت کرده اند. لذا شاخص حفظ کارکنان یک سازمان معمولاً بر اساس نرخ ترک خدمت کارکنان کلیدی سازمان بطور سالیانه و یا دوره ای اندازه گیری می شود.

 

۲-۲-۱۰-۳-۳- اندازه گیری شاخص بهره وری کارکنان:

بهره وری کارکنان یک سنجه مهم برای تشخیص میزان اثرگذاری تقویت مهارت ها و روحیه کارکنان، نوآوری، بهبود فرآیندهای داخلی و مشتریان رضایت مند است. هدف شناسایی میزان درآمد حاصل در مقایسه با تعداد کارکنان فعال در سازمان است. برای چنین کاری روش های مختلفی وجود دارد.

ساده ترین شاخص بهره وری درآمدزا بودن هر کارمند در سیستم است. چنانچه مجموعه کارکنان و سازمان با افزایش سطح فروش بیشتر و با ارزش افزوده بالاتری مواجه شوند یقیناً باید مطمئن بود که این درآمد کسب شده در واقع ماحصل فعالیت تک تک کارکنان بوده است. بنابراین مانند بسیاری از شاخص ها تا زمانی که ساختار داخلی کسب و کار به صورت بنیادین دچار تغییر نشده است، می توان از درآمد حاصل از هر کارمند به عنوان یک شاخص مفید عارضه یابی استفاده کرد. اگر از شاخص درآمد حاصل از هر کارمند برای افزایش بهره وری هر یک از کارکنان استفاده شود در این صورت باید با سایر سنجه های موفقیت اقتصادی نیز متعادل و همتراز شود تا اهداف شاخص گذاری در یک مسیرقرار گیرند.

کارکنان سازمان سرمایه اصلی و از مهم ترین ذینفعان آن به حساب می آیند. بر اساس این دیدگاه بسیاری از موسسات و مراکز علمی بزرگ دنیا بقا و رشد سازمان را در گرو توجه به کارکنان و ارتقاء مداوم آنان می دانند و نظریه های سازمان های یادگیرنده را تامین کننده منافع بلند مدت شرکت ها و موسسات می دانند. روش کارت امتیازی نیز بر همین مبنا رضایت کارکنان و آموزش مداوم و مناسب آنان را جزء شاخص های اصلی مطرح کرده است (ابن الرسول و رضایی، ۱۳۸۳).

معیارهای رشد ویادگیری ونوآوری:

• بهبود مستمر
• نوآوری در محصول وخدمات
• تواناسازی کارکنان
• انگیزه وهم جهتی
• رضایت کارکنان

چهارمین منظر ارزیابی متوازن فراگیری و رشد است که زیر ساختاری را برای رشد و بهبود بلند مدت ایجاد می کند. منظرهای فرآیندهای درون سازمانی و مشتری عوامل بسیار مهم را برای موفقیت جاری و آتی سازمان شناسایی می کنند. سازمان ها بعید است که بتوانند با بهره گرفتن از تکنولوژی ها و ظرفیت های امروز به اهداف بلند مدت در رابطه با مشتریان و فرآیندهای درون سازمانی دست یابند (کاپلان وآتکینسون، ۲۰۰۷).  کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن نامیدند.

شکل ۲-۹: رابطه علت و معلولی موجود در ارزیابی متوازن

قبلاً گفته شد که وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می‌گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموع ‌های فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است. در صورت اجرای فرایند کارت امتیازی متوازن به شکل صحیح، یک مجموعه روابط علی و معلولی میان تعدادی عوامل در لایه های مختلف به منظور شناخت عوامل کلیدی موفقیت سازمان به دست خواهد آمد (غضنفری و سایرین، ۲۰۰۸ : ۱۱۶-۱۰۳).

 

بررسی روابط علت ومعلولی:

ربط دادن معیارهای ارزیابی عملکرد به نتایج مورد انتظار بسیار اهمیت دارد. ایجاد این ارتباط در بعضی از موارد موجب می شود عملکرد از نتایج مورد انتظار بسیار فراتر رود. برای مثال اندازه گیری میزان افزایش آموزش کارکنان با کاهش نرخ چرخش کارکنان ارتباط دارد.

 

۲-۲-۱۱- روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد

در سال‌های پایانی دهه ۱۹۸۰ بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پیاده سازی استراتژی‌های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال ۱۹۸۲ انجام شد و نتایج آن در مجله‌ی فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط ۱۰ درصد استراتژی‌ هایی که به خوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن‌ ها را در تحقق استراتژی ‌هایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومند در این زمینه مطرح شد.

 ۲-۲-۱۱-۱- برطرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی

روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد یک فهم مشترک و سرجمع استراتژی سازمان به اهداف کلی، سنجه‌ها، اهداف کمی و برنامه و ابتکارات اجرایی در هر یک از چهار منظر، برپا می‌شود. ترجمه چشم انداز و استراتژی به اصطلاحات عملیاتی، برای مدیریت ارشد این امکان را فراهم می‌سازد تا منظور خود را از جملات کلی و زیبایی که در بیانیه چشم انداز نوشته شده است، به وضوح و در قالب اصطلاحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است، بیان دارد. جملاتی مانند «بهترین در کلاس خود»، «خدمات برتر»، «مشتریان هدف»، «مزیت رقابتی» و «جهانی شدن» و نظایر آن تا به اهداف و سنجه‌های مشخصی که برای کارکنان قابل فهم باشد، ترجمه نشوند، هم چنان روی کاغذ باقی خواهد ماند و هرگز پیاده نخواهند شد. در فرایند توسعه روش ارزیابی متوازن تیم مدیریت ارشد سازمان ممکن است، مشخص کند که «خدمات برتر» به معنی ۹۵% تحویل به هنگام خدمات به مشتریان است، حالا همه کارکنان مفهوم خدمات برتر را خواهند فهمید و در جهت تحقق آن وظیفه خود را تشخیص خواهند داد.                                                                                                         

۲-۲-۱۱-۲- برطرف کردن مانع مربوط به عدم هم‌سویی کارکنان

برطرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم

برپایی روش ارزیابی متوازن فرصت بسیار خوبی جهت اتصال فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی فراهم می‌سازد. یکی از مهم‌ترین اجزای ارزیابی متوازن در هر یک از منظرهای چهارگانه، برنامه‌ها و ابتکارات لازم برای تحقق اهداف و سنجه‌های تعیین شده است. اگر برای سنجه‌ها اهداف کمی بلند مدتی در نظر گرفته شود، برنامه تحقق تدریجی این اهداف نیز تعیین می‌شود. بنابراین، منابع مالی و نیروی انسانی لازم جهت تحقق اهداف تعیین شده در ارزیابی متوازن، می‌بایست مبنایی جهت توسعه فرایند بودجه بندی سالانه باشد. دیگر واحدهای شرکت، بودجه سالانه خود را از طریق افزودن درصدی به ارقام سال گذشته خود تهیه نمی‌کنند و به جای آن، هزینه‌های لازم برای تحقق اهدافی که طبق نظام ارزیابی متوازن به عهده‌ی آن گذاشته شده است، در بودجه آن‌ ها گنجانده خواهد شد. به این ترتیب، مدیریت ارشد سازمان این امکان را خواهد یافت تا بین برنامه ‌ها و ابتکارات استراتژیک با توجه به منافع محدود خود نوعی اولویت بندی و مصالحه برقرار کند و برنامه‌هایی را انتخاب کند که بیشترین تأثیر را در تحقق استراتژی سازمان داشته و کم‌ترین منابع را مصرف کنند.

۲-۲-۱۱-۴- برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد

بسیاری از جلسات مدیریت ارشد سازمان‌ها صرف مقایسه ارقام بودجه با نتایج عملکرد واقعی شده و به تجزیه و تحلیل انحرافات بودجه‌ای واحدها اختصاص می‌یابد. استفاده از روش ارزیابی متوازن، این امکان را فراهم می‌سازد تا توجه مدیریت ارشد به تحقق اهداف سازمان جلب شود. ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به مجموعه منسجمی ‌از سنجه‌ها در چهار منظر متوازن ترجمه می‌کند. بلافاصله، مدیریت ارشد سازمان اطلاعاتی بیش از یک سری ارقام مالی صرف جهت بررسی در اختیار خواهد داشت و از طریق مطالعه روابط علت و معلولی عوامل موفقیت زا، مدیریت سازمان در جریان پیشرفت به سوی تحقق استراتژی خود قرار خواهند گرفت. این آگاهی و فراگیری، علاقه‌مندی و تعهد مدیریت نسبت به حمایت از برنامه‌های استراتژیک را تقویت خواهد کرد.

۲-۲-۱۲- توازن در ارزیابی متوازن

شاید به نظر برسد که کلمه«متوازن» در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه‌های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه مشاوران صاحب نامی‌ چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه‌های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازمان‌ها به سنجه‌های مالی اختصاص دارد (حدود ۳۵%). بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه‌ ها بر نمی‌گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند: (اسکندری و سایرین، ۲۰۱۰: ۵۲-۳۷)

۲-۲-۱۲-۱- توازن بین سنجه‌های مالی و غیر مالی (از لحاظ اهمیت)

همان گونه که مشاهده نمودید، روش ارزیابی متوازن ضمن اهمیت قائل شدن به سنجه‌های مالی،سنجه‌های غیر مالی را هم مدنظر قرار می‌دهد و از این لحاظ با روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفاً بر سنجه‌های مالی متکی‌اند متفاوت است.

 

۲-۲-۱۲-۲- توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان

سهامداران و مشتریان به عنوان ذینفعان خارجی سازمان قلمداد می‌شوند. در حالی که کارکنان و فرآیندهای داخلی کسب و کار ذینفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوازن تلاش می‌کند تا در خواسته‌ها و نیازهای (بعضاً متضاد) این ذی‌نفعان داخلی و خارجی نوعی توازن برقرار کند.

۲-۲-۱۲-۳-  توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت

بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق زمانی طولانی مدت قابل تحقق می‌باشند و در کنار آن‌ ها برخی از اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست‌یابی هستند. در این روش، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، هر دو گروه مورد توجه قرار می‌گیرد و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می‌شود.

۲-۲-۱۲-۴- توازن بین شاخص‌های هادی و تابع عملکرد

شاخص‌های تابع (پیامد)، نشان دهنده‌ی عملکرد گذشته می‌باشند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال‌های خوبی برای این شاخص‌ها هستند. علیرغم این که شاخص‌ها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می‌رسد، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت‌های آینده می‌باشند. شاخص‌های هادی، محرکه‌های عملکردند که منجر به تحقق شاخص‌های تابع می‌شوند. «تحویل به هنگام محصول یا خدمات» ، یک شاخص هادی برای سنجه تابع «رضایت مشتری» است. سنجه‌ های ‌هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند، ولی اثبات همبستگی بین سنجه ‌هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است. بعضی از سازمان‌ها به طور مستمر فرضیه‌های مربوط به وجود همبستگی بین شاخص‌های هادی و تابع را مورد آزمون قرار می‌دهند. در هر حال، روش ارزیابی متوازن سنجه‌ها و شاخص‌های هادی را در کنار سنجه‌ها و شاخص‌های تابع مورد توجه قرار می‌دهد. و علاوه بر این سازمان ها باید به دقت و به طور شفاف سنجه ها را ارائه و ساماندهی کنند تا اثر درستی در ارزیابی های عملکرد باقی گذارد (رمضان زاده، ۱۳۹۰).

 

۲-۲-۱۳- اساس موفقیت

پیش از طراحی و جاری سازی کارت امتیازی متوازن، دو سنگ بنای کلیدی لازم است.

 

۲-۲-۱۳-۱- حمایت مدیریت ارشد

بسیار مهم است که حمایت بالاترین سطح سازمان (به ویژه مدیر ارشد) جلب شود. پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، ابتکاری در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه می‌طلبد. بدون اتکا به مداخله و حمایت بالاترین سطوح اجرایی، مقاومت و کم‌کاری سازمان می‌تواند برنامه کارت امتیازی را به ویژه در رویارویی با مسایل عملیاتی، به انحراف بکشاند. مدیران ارشد اجرایی باید در کمیته راهبری حضور داشته باشند تا برنامه پیاده‌سازی کارت امتیازی را سرپرستی کنند.

۲-۲-۱۳-۲- مدیریت پروژه

مدیریت اجرای کارت امتیازی متوازن، باید بر عهده مدیر پروژه‌ای باشد (احتمالاً یک یا دو سطح پایین‌تر از سطح ارشد که در بانک ملت استان گیلان اداره تحقیقات وبرنامه ریزی می باشد) که سازمان واقعاً به او احترام بگذارد و تیم تخصصی برنامه که از نمایندگان واحدهایی، مثل: مالی، منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات و عملیات تشکیل شده، قویاً از وی حمایت کنند. مثلاً ساتچی اند ساتچی سرپرست بخش مالی را برای هدایت پروژه انتخاب کرد و همکاران سایر واحدها او را حمایت کردند. مقام ارشد اجرایی و مقام ارشد مالی در کمیته راهبری قرار گرفتند و با این کار موانع و سدهای دفاعی که مدیران شکاک داخلی ایجاد کرده بودند، به سرعت از بین رفت (رمضان زاده، ۱۳۹۰).

کاربرد کارت امتیازی متوازن سازمانهای دولتی ودیگر سازمانهای غیر انتفاعی:

سازمان های انتفاعی کارت های امتیازی را برای شفاف سازی ارتباطات میان فعالیت های جاری و منافع بلند مدت به کار می گیرند. در سازمان های غیر انتفاعی به ندرت چنین هدف یگانه بلند مدتی وجود دارد. در عوض کارت های امتیازی در تسهیل بحث وگفتگو درباره بده بستان میان علایق و اهداف مختلف این گونه سازمان ها وسطح کلی انتظارات در هر یک از این حوزه ها نقش مهمی دارند. این مورد نیز شبیه به خدمات داخلی است که در بالا در خصوص آن بحث شد.

کارتهای امتیازی در کشورهای متعدد به سازمان های دولتی مرکزی و محلی عرضه شده است. برای مثال انجمن مسئولان محلی سوئد، کلاس هایی برای ((مربیان)) کارت امتیازی متوازن ترتیب داده است. به نظر می رسد در این گونه سازمان ها که همزمان با ارائه کارت امتیازی متوازن به کارکنان عادی این فرصت نیز به آنها داده می شود تا نقش ها و انتظارات را شفاف کرده دیدگاه خود را درمورد ((منطق کسب وکار)) به مقامات بالاترشان ارائه کنند. موارد موفق تر بیشتری در سطوح پایین تر مشاهده گردد. مثلاً در بخش هایی از سوئد، شعبه های از پلیس از کارت های امتیازی برای تعیین اولویت انواع مختلف اقدامات و ماموریت های پلیسی در شهرها  و مناطق تحت پوشش خود بهره گرفته اند.

از سوی پلیس سوئد تاکنون کارت های امتیازی را در سطح ملی مطرح نکرده است. شفاف سازی ارتباط میان استفاده از منابع بزهکاری و جرم و جنایت و امنیت عمومی شاید خیلی بغرنج و پیچیده و حتی موضوعی برای پژوهش باشد. اما استراتژی های اتخاذ شده پلیس همیشه منعکس کننده برخی فرضیات در این روابط است و در این خصوص نیز همانند بخشهای خدماتی و ستادی در شرکت ها وسازمان ها کارتهای امتیازی می توانند به موارد زیر کمک کنند:

• تعیین علت ضرورت انجام فعالیت های فراگیر و پر هزینه از طریق بیان شفاف منافع مورد انتظار و در نهایت تاثیر آنها بر رفاه اجنماعی.
• اولویت بندی نیازها و تقاضاهای گروه های مختلف شهروندان.

معانی نام و نشان تجاری

کاتلر برای نام و نشان تجاری معانی مختلفی بیان کرده است (katler,2007, p188) که در زیر ارائه شده است .

ویژگیها : یک نام و نشان تجاری باعث می شود که ویژگی های خاصی به ذهن خطور کند . خودروی مرسدس بنز مؤید یک خودروی گران قیمت ، عالی ، بادوام و حیثیت (برای سرنشین) است .

منافع : ویژگی ها باید به منافع ملموس و عاطفی تبدیل شوند . ویژگی محصول ، مانند دوام می تواند به منافع «ملموس» تبدیل شود: « برای چندین سال پس نباید خودروی دیگری بگیرم ».

ارزش : نام و نشان تجاری گویای مطالبی درباره ارزشهای شرکت تولید کننده است. خودروی بنز موید عملکرد عالی ، ایمنی و حیثیت ( برای سرنشین آن) است .

فرهنگ : امکان دارد نام و نشان تجاری موید فرهنگ مشخصی باشد.خودروی بنز مؤید فرهنگ آلمانی است : سازمان یافته ، کارا ، کیفیت کارا .

شخصیت  : امکان دارد نام و نشان تجاری معرف شخصیت ویژه ای می باشد. خودروی بنز می تواند مؤید رییس یا شیر حاکم در قلمروی خود باشد .

استفاده کننده : نام و نشان نمادی موید نوع مشتری است که محصولی را می خرد و مورد استفاده قرار می دهد . معمولاً خودروی بنز به وسیله مدیران ارشد و اغلب ۵۵ ساله به بالا و نه کارمند ۴۰ ساله فروشگاه خریداری می شود .

 

۲-۴ ارزش و اهمیت نام تجاری

۲-۴-۱ ارزش یک نام تجاری خاص برای مصرف کننده

یکی از استراتژی های ایجاد تمایز در محصولات یک شرکت نسبت به رقبا ، ایجاد ارزش یا سرقفلی برای نام تجاری است . شرکت ها از لحاظ قدرت و ارزشی که در بازار دارند با یکدیگر متفاوت هستند.در یک سو نام های تجاری ای قرار دارند که برای اکثر خریداران در بازار ناشناخته مانده اند ، و در سوی دیگر نام تجاری ای قرار دارند که شناخت و آگاهی مصرف کنندگان از آنها زیاد است. همچنین نام های تجاری ای وجود دارند که از رجحان مصرف کننده برخوردارند یعنی خریداران آنها را از بین نام های تجاری دیگر ترجیح داده و انتخاب می کنند و در آخر هم نام های تجاری هستند که مشتریان نسبت به آنها کاملاً وفادارند .

یک نام تجاری قوی ، ارزش بالایی دارد . نام های تجاری از این جهت ارزش و سرقفلی دارند که وفاداری نسبت به آنها،آگاهی از نامشان و کیفیت درک شده از آنها بیشتر و الحاقات( تداعی معانی همراه با نام تجاری) قوی اند دارند و یا از دارایی های دیگر مثل حق امتیاز نام تجاری(داشتن امتیاز از سوی نام تجاری معتبر و شناخته شده) و یا روابط قوی با کانال توزیع برخودار می باشند (بارتا،۱۹۹۶،ص۳۱۹).

یک نام نشانی با سرقفلی ، یک دارایی با ارزش است . در حقیقت آن نام تجاری را می توان با قیمتی مشخص خرید یا فروخت . اندازه گیری ارزش واقعی یک نام تجاری مشکل است و به علت سخت بودن اندازه گیری آنها ، شرکت ها معمولاً ارزش و سرقفلی نام تجاری خود را در ترازنامه شان نمی آورند . اما با این حال بابت این ارزش مبالغ زیادی پرداخته می شود و ممکن است نام های تجاری موفق میلیون ها دلار ارزش داشته باشند (کاتلر، ۱۹۹۶،ص۵۵۷).

مثلا شرکت کادبوری محاسبه نمود از ۲۲۰ میلیون دلاری که بابت خرید شرکت هیرس و کراش پرداخته فقط ۲۰ میلیون دلار ان بابت دارایی فیزیکی بوده و ۲۰۰ میلیون دلار بابت سرقفلی نام تجاری ان شرکت پرداخته است . و یا شرکت نستله بای خرید شرکت روان تری ، ۵/۲ میلیارد پوند یعنی ۶ برابر ارزش دفتری دارایی های شرکت پرداخت. طبق یک برآورد ارزش نام تجاری های مارلبورو ۳۱ میلیارد دلار ، کوکاکولا ۲۴ میلیارد دلار و کداک ۱۳ میلیارد دلار تخمین زده شده است . (همان ، ص۳۱۷) . اما واقعاً چرا برخی از نام های تجاری این چنین باارزش هستند .

به نظر آقای دیوید آکر ، یکی از صاحب نظران علم بازاریابی ، نامهای تجاری به چند دلیل ارزش و سرقفلی دارند :

از شناخت بالایی برخوردارند،مصرف کنندگان وفادار بسیاری دارند ، شهرت زیادی در کیفیت از سوی مصرف کنندگان داشته و یا دارای حق امتیاز و روابط قوی با کانال توزیع بوده و در نهایت الحاقات قوی دارند(بارتا،۱۹۹۶،ص ۳۶۷).مصرف کنندگان یک نام تجاری با ارزش بالا را به چند دلیل بر نام های تجاری دیگر ترجیح می دهند :

1. آنان سریع تر می توانند منافع ( ویژگیها) را که آن نام تجاری عرضه می نماید،تفسیر کنند .
2. اعتماد و اطمینان بیشتری به آن نام تجاری دارند .
3. از استفاده آن نام تجاری احساس رضایت بیشتری کسب می نمایند .

به دلیل این رجحان مصرف کننده ، یک نام تجاری با ارزش می تواند قیمتی بیشتر را مطالبه نماید ، وفاداری بیشتری بوجود آورده و برنامه های بازاریابی کاراتری اجرا کند(مثلا می تواند هزینه کمتری برای تشویق خرده فروشان بپردازد و با هزینه کمتری برای معرفی محصولات جدیدش داشته باشد) ،از اینرو چنین نام تجاری ای دارایی با ارزشی محسوب می شود ( بارتا ، ۱۹۹۶ ، صص ۳۱۸ ـ ۳۱۷ ) هر چند ایجاد یک نام تجاری باارزش کار آسانی نیست، اما بوجود آوردن تصویر ذهنی مطلوب ، به یاد ماندنی و استوار می توان به ان نائل شد.در این راه کیفیت محصول و آگاهی های تبلیغاتی نقش اساسی ایفاء می کنند( اتزل ،۱۹۹۴، ص ۲۵۲).

۲-۴-۲ ارزش یک نام تجاری خاص برای سهام داران از نظر مالی

نرخ بازگشت مالی یک استراتژی نام تجاری یکپارچه می تواند فوق العاده باشد. نام های تجاری برای سهامداران به طریق ذیل ایجاد ارزش می کنند (باغبان، ۱۳۸۳، ص ۴۵).

۱- انتخاب مصرف کنندگان را هدایت می کند

در یک محیط بازار بسیار پیچیده، نام های تجاری یک راه میان بر را در فرایند تصمیم گیری مصرف کننده به وجود می آورد. در مواجهه با محصولاتی که به لحاظ کلیه جوانب برابر هستند، مصرف کنندگان غالباً نام هایی را انتخاب می کنند که آن را می شناسد، محترم می شمارند و تأیید می کنند. هر چند که این موضوع مدتهاست در صنعت محصولات مشتریان مصداق داشته است- بیش از ۱۶۰ سال است که در صنعت صابون «ایوری» این چنین بوده است در حال حاضر انتخاب مصرف کننده را در صنایع مختلف مثل خدمات مالی، حمل و نقل و تجارت الکترونیک هدایت می کند. مرکز مشاوره مدیریت مرسر (MMC) اخیراً از مصرف کنندگان پرسیده است که تمایل دارند با چه نوع شرکت کار کنند، مصرف کنندگان پاسخ دادند که شرکتهایی را انتخاب می کنند که نام مورد تأیید دارند، به جای شرکتهایی که تنوع گسترده ای از کلیه محصولات را با قیمت پایین به مشتری ارائه می دهند.

۲- بر وفاداری مشتریان می افزاید

از آنجا که مشتریان بیشترنام هایی را انتخاب می کنند که می شناسند، استنباط می شود که وفاداری مشتریان به شرکت هایی با نام مورد تأیید، بیشتر است. در نتیجه سود مالی روشنی را برای اینگونه شرکت ها به وجود می آورد برای اینکه هزینه جذب مشتریان جدید، به طور متوسط ۱۰ تا ۲۰ برابر هزینه حفظ مشتریان موجود است.

۳-ورود به بازار جدید را ممکن می سازد

شرکت هایی با نام های تجاری قوی احتمالاً در ورود به بازار جدید به مراتب موفق تر هستند. مرسدس بنز آنقدر در زمینه مهندسی کیفیت قوی است که وقتی وارد بازار خودروهای سرعتی و ورزشی شد، خودرو کلاس ام ان قادر شد با یک قیمت مناسب بر بازار حکم فرمایی کند، علی رغم اینکه مرسدس بنز قبلاً اصلاً وسایل ورزشی تولید نمی کرد. دیزنی نتیجه مشابه همین را داشت زمانی که وارد صنعت سفرهای تفریحی دریایی شد، نام تجاری شرکت آنقدر قوی است که خط تفریحی دیزنی یکس از موفقترین ها در این زمینه شد.

۴- افزایش قیمت محصول را امکان پذیر می سازد

شرکت هایی با نام تجاری قوی اغلب می توانند قیمت های بیشتری برای کالاهای خود درخواست کنند. تویوتا خودروهای خود را با قیمت بیشتر از قیمت خودروهای ژئو(GEO)می فروشد.بر عکس، یک نام ضعیف برای رقابت باید قیمت های پایین ارائه دهد.دیوید ربورت معاون اول استراتژی بازار در شیکاگو می گوید یکی از دلایلی که نیسان ضرر دارد (در سالهای اخیر) اینست که شرکت نیسان تقریباً ۱۰۰۰ دلار در هر خودرو به خاطر ضعیف شدن نام از دست داد.وی می افزاید: این چیزی است که رئیس هیئت مدیره نیز پذیرفت.

۵- استخدام کارکنان را افزایش می دهد

شرکت هایی با نام تجاری قوی بهتر می توانند نخبگان را جذب کنند. در سال ۱۹۹۸ مرکز مشاوره مدیریت «مرسر» (MMC) از فارغ التحصیلان کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی نظرخواهی کرد که چه عاملی بر تصمیمات استخدام شان تأثیر گذاشته است. پاسخ دهندگان به این نظر خواهی نام تجاری و شهرت شرکت را عامل شماره یک تأثیر گذارنده بر انتخاب شان دانستند. در واقع نام تجاری شرکت حداقل ۲۵ درصد بیشتر از سایر عوامل دیگر نظیر حقوق، نوع کار، فرهنگ شرکت، فرصت های ترفیع و تشویق امتیاز کسب کرد.

۲-۵ برند سازی (برندینگ)

برندینگ یا برند سازی ، فرآیندی است که در نتیجه آن سطح احساسی و عاطفی مرتبط با یک محصول یا خدمت (شرکت) افزوده می گردد ، بدین وسیله ارزش آن برای مشتریان سایر ذی نفعان افزایش می یابد. محققین ، ارزش یک برند را به طور معناداری مرتبط با دلبستگی احساسی ذی نفعان نسبت به برند می دانند و بر اهمیت ایجاد چنین ارتباطی تاکید ویژه دارند . بسیاری از تحقیقات اخیر بازاریابی مصرف کننده ، به نتایج ثابتی در  اصول برندسازی احساسی رسیده اند .

برخی از محققین حوزه برند هم ، برندسازی را ایجاد ارزش برند خلاصه کرده اند . «وین جاموری» در این خصوص اظهار می کند وقتی در مورد برندسازی سخن می گوییم در حقیقت منظورمان ، فرایند ایجاد ارزش برند است . از دهه گذشته تاکنون شاهد یک روند روبه رشد برندسازی شرکتی نسبت به برندسازی محصولی بودیم . هدف برند سازی شرکتی ایجاد وضعیتی مطلوب برای نام و نشان سازمان از طریق ذی نفعان مختلف خود می باشد . «تاکس» و «بیکرتون» برای برندسازی شرکتی همان تعریف سنتی برندسازی محصول را قائل هستند به این صورت که هدف هر دو آنها ایجاد تمایز و ترفیع نسبت به سایر برندهای  موجود می باشد . البته ایشان اعتقاد دارند برندسازی شرکتی بسیار پیچیده تر می باشد چراکه نیازمند مدیریت مناسب معاملات کلیه ذی نفعانی است که به لحاظ ویژگی با یکدیگر متفاوت می باشند « آکر» نیز اعتقاد دارد یک برند سازمانی،هم افزایی و شفافیت کمک نمی کند. علی الخصوص زمانی که محیط پیچیده و مغشوش باشد. در بخش خصوصی اهمیت برندسازی به صورتی است که جزئی اساسی از استراتژی در سطح کلی سازمان را تشکیل می دهد . این موضوع باعث شده استراتژی برند در استراتژی کلان سازمان از جایگاه ویژه ای برخوردار باشد .

 

۲-۶ وجود برند

الف) « برند دستاورد رفتار است » هر آنچه سازمان انجام می دهد از پتانسیل تأثیر گذاری بر برند برخودار است. لذا فرهنگ و جهت گیری کلی استراتژیک کسب و کار،باید به نحوی یکپارچه و برهم منطبق شوند که بتوانند برند برتر برای ذینفعان بوجود آورند .

برند تعهد و وعده ای است که شما در هر فعالیت بازاریابی، هر حرکت و تصمیم گیری سازمانی و هر تعامل بیشتری، به آنها می دهد و تلاش می کنید که در بلند مدت به آن وفادار بمانید .

ب) «برند تنها در ذهن است » این انسان ها و مشتریان هستند که به برند حیات می بخشند نه سازمان ها . به بیان دیگر دارای یا اجتماعی است و قدرتمند ترین خرد می دانند و می گویند « این برند دلخواه من است » به عبارت دیگر برند مجموعه ای از برداشتهایی است که در ذهن مصرف کننده تداعی می گردد . از طرفی تنها یک تجربه بر مشتری از برند ، حساب شده ترین تبلیغات شرکت را به باد فنا می سپارد (ضیایی، ۱۳۸۷).

برندینگ چیزی فراتر از دادن یک نام به محصول و آن را وارد دنیای خارج کردن است. برندینگ نیاز به تلاشی بلندمدت و سطح بالایی از مهارت و منابع دارد.ضمناً،تمایز برندینگ و بازاریابی نیز باشد در نظر گرفته شود . برندینگ نمی تواند جایگزینی برای بازاریابی باشد هم بازاریابی و هم برندینگ مورد نیاز است . بازاریابی به پیش بینی نیاز مصرف کنندگان بخش خاصی از بازار می پردازد و سازمان را برای تولید محصولات و خدمات مورد نیاز به حرکت در می آورد apferer,2008)). مدیریت نام تجاری یک فعالیت مدیریتی مهم است که به منظور خلق سیستماتیک آگاهی مصرف کننده در مورد نام تجاری ، مزایای آن و متعلقات خاص و متمایز کردن آن در رقابت به کار برده می شود(Keller,2003).

۲-۷ ارزش ویژه برند

مفهوم ارزش ویژه برند ابتدا در دهه ۱۹۸۰ توسط متخصصین تبلیغات همه گیر شد .۱۹۹۰ مطالعات جدی آکادمیک توسط (آکر ، ۱۹۹۱)،( اسریواستاوا ، شوکر[۱]، ۱۹۹۱) ،(کاپفر[۲] ،۱۹۹۲) ،(کلر،۲۰۰۸،۱۹۹۳) انجام یافت ولی با این حال هنوز تعریف جامع و مورد قبول دانشگاهی از این مفهوم ارائه نشده است(کلر ، ۲۰۰۸، رکیوز و دیگران[۳] ، ۲۰۰۳) با این حال تقریباً تمامی مفهوم سازی ها ارزش ویژه برند با توجه به این که این مفهوم شامل ارزش افزوده شده به یک محصول به وسیله تداعی ها و ادراک های ناشی از یک نام تجاری خاص است توافق دارند(چاودهوری[۴] ، ۱۹۹۵، وینترز[۵]، ۱۹۹۱).

بررسی ادبیات پیشینه موضوع نشان دهنده ازدیاد تعاریف ارائه گردیده شده در مورد ارزش ویژه برند و ابعاد آن است.

تعریف جامع پذیرفته شده ای از ارزش ویژه برند وجود ندارد.این اصطلاح معانی متفاوتی برای شرکت های مختلف دارد.بسیاری از تعاریف ابتدا بر پاسخ های مصرف کننده متمرکز می شوند اما می توان از نسبت دادن آن به عملکرد مالی بهره برد و از آنجا تنها هدف برندگذاری را نشان داد .به معنی هدایت کسب و کار سودده و ایجاد ارزش برای ذینفعان با وجود این تعاریف مختلف ، ویژگی های مشترک متعددی از تعاریف زیاد ارزش ویژه برند که امروزه به کاربرده می شوند ، می توان مشاهده کرد .

موسسه علوم بازاریابی ارزش ویژه برند را چنین تعریف می کند : مجموعه ای از تداعی ها و رفتارها در بخش مشتریان برند، اعضای کانال و شرکت مادر که به برند امکان می دهد میزان بیشتری درآمد داشته باشد یا حاشیه سود بیشتری نسبت به زمانی که بدون برند است داشته باشد و این به برند ، مزیت قوی ، پایا و متمایزی را در مقابل رقبا می دهد . از دیدگاه مشتری محور ، کلر (۱۹۹۳) ارزش ویژه برند را به عنوان تأثیرات متمایز تعریف می کند که دانش برند بر پاسخ مشتری به بازاریابی برند دارد(ارزش ویژه برند مشتری محور)

براساس میزان ارزش ویژه برند، دیوید آکر(۱۹۹۳) آن را به عنوان مجموعه ای از دارایی ها و تعهدات مرتبط با یک برند ، نام آن و سمبلی مفهوم سازی می کند که به ارزشی که توسط محصول یا خدمت برای شرکت یا مشتریان شرکت فراهم شده است ، اضافه می شود و یا از آن کاسته می شود . با توجه به دیدگاه رفتار مشتری محور ، یو و دانته (۲۰۰۱) ارزش ویژه برند را به عنوان پاسخ های مختلف مصرف کنندگان بین یک برند اصلی و یک محصول بی برند زمانی که هر دو سطح مشابهی از مشوق های بازاریابی و ویژگی های محصول دارند ، تعریف می کنند . همچنین ارزش ویژه برند ، ارزش افزوده ای است که بر محصولات یا خدمات اعطا می گردد . ارزش ویژه ی برند ممکن است در طریق تفکر مشتریان ، احساس و عمل در قبال برند نمایان شود همچنانکه در قیمت ها ، سهم بازار و سودآوری برند برای شرکت به ارمغان بیاورد .

۲-۸ دیدگاه ارزش ویژه نام و نشان تجاری کلر

رویکرد روانشناختی (رویکرد مشتری) دیگر روش کلر(keller)  برای تعیین ارزش ویژه نام و نشان تجاری است کلر بر این فرض سخن می گوید که ارزش مشتری محور نام و نشان تجاری (که آن را ارزش ویژه بر مبنای مشتری می نامد) به دانش نام و نشان تجاری (Brand knowledge) و بر مبنای  مقایسه آن با یک محصول مشابه قرار دارد ، بستگی دارد. وی ارزش ویژه نام و نشان تجاری را اثر متمایز دانش و نشان تجاری در پی پاسخ و عکس العمل مصرف کننده به بازاریابی نام و نشان تجاری تعریف می کند(keller,1993,p2).

ارزش ویژه نام و نشان تجاری (Brand Equity) مجموعه ای از دارایی ها و تعهدات یک نام و نشان تجاری است که در طول زمان به ارزش ارائه شده توسط کالا یا خدمت شرکت افزوده شده و یا از آن کسر می گردد.در مدل آکر این ارزش ویژه شامل وفاداری،آگاهی،وابسته ها و کیفیت درک شده از نام تجاری می باشند.

یکی از جامع ترین و عمومی ترین تعاریف از ارزش ویژه برند عبارت است از مجموعه ای از قابلیت ها و دارایی های ضمیمه ی یک برند، نام و نشانه ای است که به ارزش ارائه شده توسط یک محصول برای شرکت و مشتریانش افزوده و یا از آن ارزش کسر میکند(motameni & Shahrokhi,1998) .

۲-۹ استراتژی نام تجاری ، استراتژی کسب و کار

مطبوعات تجاری ادعا نموده اند که مشتریان می توانند باارزش ترین دارایی شرکت باشد و شرکتها بایستی هر چه در توان دارند را برای خلق و حفظ ارزش ویژه و مبتنی بر مصرف کننده انجام دهند (Ambler&eta2000) بازاریابان پیروز آنانی هستند که می دانند راه اصلی برای دستیابی به بازار گسترده تر و فروش بیشتر ، راهیابی به ذهن و قلب مشتری است و نه ویترین فروشگاه ها. تصویر ذهنی مشتری از یک نام تجاری است که او را بیزار و یا دلباخته ی یک محصول می کند( بطحایی ، ۱۳۶۸).

در صورتی که بخواهید نام تجاری برای سازمان ارزش آفرین ، باید فراتر از تصویر ذهنی مصرف کننده و وضع یابی محصول در بازار باشد.به عبارت دیگر،نام تجاری باید در حکم قدرت واحدی در سرتاسر سازمان باشد و سیر حرکت و هدف کسب و کار را نشان دهد ( بطحایی و درگی ، ۱۳۸۵).افزایش وفاداری مشتریان، به خودی خود هدف سازمان نیستند رضایت کارکنان نیز صرفاً وسیله ای جهت دستیابی به اهداف به شمار می آید.بدین ترتیب ساختن و مدیریت نام های تجاری برتر نه یک هدف،بلکه یک استراتژی است.

به عبارت دیگر منفعت و ارزش تمامی این موضوعات برای سازمان ، در ارزش آفرینی برای سهامداران است و این هدف نهایی سازمان است ارزش آفرینی برای سهامداران ، مهمترین مشغله فکری مدیران سازمان ها است ارزش بالقوه سهام شرکت ، تنها در صورتی افزایش می یابد که نام تجاری آن به درستی مدیریت شود (hvm,1989).

نتایج برخی دیگر از مطالعات و بررسی های منتشر شده در این زمینه در سالهای اخیر حاکی از آن است که :

نام های تجاری برتر می توانند ارزش سهام شرکت در بازار را تا ۷% افزایش دهند .

در زمان سقوط بازارها در اکتبر ۱۹۹۷ شرکتهایی که از نام های تجاری برتر شناخته شده ای برخوردار بودند توانستند در دوره زمانی کوتاه تری از سایر کسب و کارها ، زیان های مالی خود را جبران نمایند.وجود رابطه میان نام های تجاری و ارزش خلق شده برای سهامداران واضح است . مهمترین عامل تحریک کننده در ارزش آفرینی برای سهامداران، جریان نقدینگی ـ حجمی از نقدینگی که پس از کسر هزینه ها و سرمایه گذاری ها به سازمان ها وارد می شود ـ در سازمان است .

نام های تجاری قادرند با حمایت از جریان نقدینگی در شرکت برای سهامداران خود ارزش آفرین باشند (hvm, 1989).

با توجه به مطالب فوق ، دلایل زیر نیز باعث می شود علاقه مدیران ارشد به نام تجاری افزایش یابد :

ـ تحقیقات نشان داده اند که بیشتر موضوعات شرکتها به سمت کالاگرایی سوق پیدا می کند. اول اینکه ، برای شناخت و بیان نیازهای مشتریان به طور فزاینده از تحقیقات پیشرفته بهره می برند که تا روند سریعاً بهترین فعالیت های رقابتی خود را تشخیص دهند و از آن پیروی کنند . نام تجاری قوی می تواند به کالاگرایی فعالیت های رقابتی خود را تشخیص دهند و از آن پیروی کنند . نام تجاری قوی می تواند به کالا گرایی کمک کند و منجر به کاهش فشار بر قیمتها شود .

ـ فشار از خرده فروشی به تولید کننده منتقل می کنداین ارتباطی است که تولید کننده می تواند با مشتری داشته باشد.

ـ نام های تجاری سکویی متغیر برای ترقی فراهم می کنند ( فراتر از موضوعات متداول).

ـ خدمات نظارت دولت که اخیراً در برخی از صنایع(به خصوص خدمات راهی) صورت گرفته نیاز به تفکیک را موجب شده است .

ـ رقابت را افزایش داده است .

ـ پیدایش اینترنت (van Avken , 2005).

۲-۱۰ رویکردهای  اندازه گیری ارزش ویژه برند

سه رویکرد مختلف برای اندازه گیری ارزش ویژه برند وجود دارد.رویکرد نخست، رویکرد مالی است که بر ارزش مالی و پولی برند در بازار مانند پتانسیل فروش،ارزش بازاری،هزینه جایگزینی و…. تمرکز دارد. رویکرد دوم، رویکرد مشتری محور اسـت و در آن معیارهایی همچون کیفیت ادراک شده،ترجیحات و رضایت مشتری مد نظر است رویکرد سوم ترکیبی از رویکرد مالی (یا رویکرد بازار محور) و رویکرد مشتری محور است.

الف. رویکرد مالی (بازار محور) 

اندازه گیری ارزش ویژه از دیدگاه مالی غالباً ارزش گذاری برند[۶] یا ارزش برند[۷] نامیده می شود و اساساً بر ارزش دارائی های برند تمرکز دارد(Feldwick, 1993). یکی از معمول ترین رویکردهای مالی، تمرکز بر قیمت ها ی سهام برای اطلاع از ماهیت دینامیک برند است؛ با این پیش فرض که بازار سهام، آینده و موفقیت یک برند را با تنظیم قیمت های شرکت ها انعکاس می دهد(Simon & Sillivan, 1993).اگرچه سیمون و سولیوان ارزش مالی برند را بر اساس بازار سهام ارزیابی کردند، ولی روش آن ها متکی است بر داده هایی کـه صرفاً درباره شرکت جمع آوری می شود. از آنجا که شرکت های زیادی چندین برند به بازارهای مختلف ارائه می دهند، روش مالی ارزش ویژه برند نمی تواند برای مدیران برندی که می بایـد برنـدهای مختلف در گروه هـای محصولی مختلف به پیش ببرند منــاسب باشد(Park & Srinivasan, 1994).

ب. رویکرد مشتری محور 

ارزش ویژه برند در رویکرد مشتری محور بر دانشی که مشتریان در مورد برند دارند تمرکز دارد.این دانش در آگاهی از برند و  تداعیهای برند و هم چنین تصویری که از برند ایجاد می شود، انعکاس می یابد(Aaker, 1991).

بنابراین، قدرت برند نتیجه ی دانش و نظر مصرف کنندگان در مورد تجربه آن ها از برند و برنامه های بازاریابی مرتبط با برند است( Keller, 2008 ). دو نمونه از مرجع ترین چارچوب های مشتری محور مربوط می شوند به کلر و آکر که در صفحات پیشین به تفصیل توضیح داده شدند.

ج . رویکرد ترکیبی 

رویکرد سوم، رویکردی ترکیبی برای اندازه گیری ارزش ویژه برند است کـه از ترکیب رویکردهای بازار محور (مالی) و مشتری محور حاصل می شود. این رویکرد برای جبران ضعف هر کدام از دو رویکرد پیشین به وجودآمده است.برای نمونه،شرکت هایی که از رویکرد بازار محور استفاده می کنند فقط به اعداد و ارقام و عملکرد گذشته توجه می کنند و نمی توانند بهبودهای احتمالی در عملکردها و اقدامات آتی را مورد تجزیه و تحلیل قراردهند (Low, 2000).از طرف دیگر در رویکرد مشتری محور عدم توجه به معیارهای مالی و مشکل ورود ارزش ویژه برند در ترازنامه و گزارشات مالی محدودیت زاست.

۲-۱۱ مدلهای ارزش ویژه برند

اگرچه در مورد اصول پایه ای توافقاتی بین صاحب نظران وجود دارد،ولی مدلهای مختلف ارزش ویژه برند،دیدگاه های گوناگونی را ارائه می نمایند.در ادامه، تعدادی از مدل ها که از شهرت بالایی برخوردارند و از مدل های اصلی ارزش ویژه برند محسوب می شوند ارائه می گردد.

 

1. مدل ارزیاب دارایی برند

آژانس تبلیغاتی یانگ و رابیکم، مدل ارزیاب دارایـی برند[۸] را جهت سنجش ارزش ویژه برند ایجاد کرد.

این مدل با بررسی حدود ۲۰۰۰۰۰ مشتری در ۴۰ کشور، معیارهای مقایسه ای ارزش ویژه برند را برای هزاران برند در صدها گروه متفاوت محصول ارائه  میدهد.بر طبق این مدل، چهار بخش (رکن) اصلی برای ارزش ویژه برند وجود دارد .(Kotler & Keller, 2007 and Aaker,1996)

[۹]

• تمایز[۱۰] : میزان متفاوت دیده شدن برند از سایر برندها را اندازه گیری می کند.
• رابطه[۱۱] : گستره تمایل و گرایش به برند را مشخص می کند . این که آیا برند رابطه ی شخصی با مخاطب دارد؟ آیا برای او دارای معنای خاصی است؟ و اینکه آیا به شخصه برای مخاطب مناسب است؟
• احترام[۱۲] : میزان مورد توجه و احترام بودن برند را اندازه گیری می کند.
• دانش[۱۳] : میزان آشنایی و نزدیکی مصرف کنندگان با برند و این که برند چه چیزی را ارائه می دهد را اندازه گیری می کند.

شماتیک اولیه مدل برند دینامیک یانگ و رابیکم در شکل۱-۲ آمده است(۱۹۹۶ Aaker,) .

تمایز

رابطه

احترام

دانش

شکل۱ -۲ مدل برند دینامیک یانگ و رابیکم (۱۹۹۶ Aaker,)

در این مدل، تمایز و رابطه با هم ترکیب شده و قدرت برند[۱۴] را نشان می دهد.این دو رکن، اشاره به ارزش آتی برند دارد،نه ارزش گذشته برند.ترکیب احترام و دانش باهم، منزلت برند[۱۵] را مشخص می کند که بیشتر مانند گزارشی از عملکرد گذشته برند است (Kotler & Keller, 2007).

بررسی و سنجش روابط بین چهار بعد این مدل، اطلاعات زیادی از وضعیت کنونی و آینده برند در اختیار می گذارد. قدرت و منزلت برند می تواند در یک نمودار با یکدیگر ترکیب شده و مراحل سیکل توسعه برند را مشخص کند (شکل۱-۲).برندهای جدید درست پس از شروع به کار، سطح پایینی از هر چهار بعد این مدل را نشان مـی دهند.در برندهای قوی جدید،بعد تمایز معمولاً سطح بالاتری نسبت به بعد رابطه، اختیار می کند؛ این در حالی است که دو بعد احترام و دانش در سطح پایینی قرار دارند.برندهای رهبر،سطح بالایی از دانش(شاهدی بر عملکرد گذشته)،سطح پایینی از احترام و حتی سطح پایینی از رابطه و تمایز برخوردارند(Kotler & Keller, 2007).

• . مدل ایکویترند[۱۶]

این مدل توسط توتال ریسرچ[۱۷] ایجاد شده، تفاوت و تقابل جالبی با مدل ارزیاب دارائی برند دارد.در ایـن مدل از مجموعه کوچکی از پرسشهای ساده تر و در عین حال قوی تر استفاده می شود.پژوهش سالانه مربوط به این مدل در آغاز با ۲۰۰۰ پاسخگو و در رابطه با ۱۳۳ برند انجام شد و درسال ۱۹۹۵ به ۷۰۰ برند در ۱۰۰ گروه محصول رسید.این روش بر مبنای سه معیار مختلف دارائی برند استوار است.نخستین دارائی،برجستگی برند[۱۸] است، یعنـی درصدی از مخاطبان که درباره برند دارای یک عقیده هستند.دومین دارائی،کیفیت ادراک شده است و قلب این مدل محسوب می شود.زیرا که طبق یافته های توتال ریسرچ،کیفیت ادراک شده به میزان بسیار زیادی بـا دوست داشتن برند، اعتماد برند، افتخار به داشتن برند و تمایل به توصیه برند به دیگران ارتباط دارد.ایـن معیار، متوسط رتبه های کیفیت است که مخاطبانی که دارای عقیده ای نسبت به برند بوده اند(دارائی نخست)،از امتیاز ۱ تـا ۱۱ به برند داده اند. سومین دارائی،رضایت استفاده کننده است.این معیار، متوسط رتبه های کیفیت است که مخاطبانی که که از برند در بیشتر اوقات استفاده می کنند به برند داده اند.این سه دارائی و معیار در هم ادغام شده و ارزش ویژه برند را شکل می دهندAaker, 1996))

۱ . srivastava and shocker

۲ . kapferer

۳ . Vazquez et al

1. chaudhuri

۲ . winters

                                                                                                                  ۱ . Brand valuation

۲ . Brand value

۱ .  Brand Asset Valuator

 

[۹][۹]

1. ۱٫ Differentiation
2. ۲٫ Relevance
3. Esteem

۴ . Knowledge

5. ۵٫ Brand Strength

۶ . Brand Stature

1. ۱٫ EquiTrend

۲ . Total Research

3. ۳٫ Brand Salience
4. ۴٫ User-Satisfacion