برنامه

شرح

 

فلکسی تایم

نظام ساعات کاری انعطاف­پذیر. برنامه فلکسی تایم به عنوان یک شمای برنامه­ی کاری استفاده می­ شود که به کارمندان اجازه می­دهد تا در محدوده­های مشخص شده، ساعات کاری خودشان را بر اساس تقاضاهای سازمان­ها کنترل کنند.

 

غنی­سازی شغل

برنامه­ای برای طراحی دوباره شغل جهت دستیابی به استقلال و مسئولیت بیشتر در اجرای وظایف کاری.

 

مدیریت بر مبنای هدف (MBO)

مشارکت یک کارمند در تنظیم اهداف شغلی که در راستای اهداف سازمانی باشد. ام.بی.او. به عنوان شیوه­ای برای همگرایی نیازهای فردی و سازمانی قلمداد می­ شود.

 

ساعات کاری نامشخص

جهت جلوگیری از تداخل ساعات کاری کارکنان باید یک برنامه­ی از پیش تعیین­شده در اختیار داشت. در شمای برنامه ساعات کاری نامشخص، گروه ­های مختلف کاری کارشان را در زمان­های متفاوت شروع و تمام می­ کنند.

 

نظام­های اجتماعی-تکنیکی

شامل طراحی دوباره محیط فیزیکی و تکنولوژیکی کار برای کارکنان با ملاحظات انسانی نیروی کار.

 

چرخش شغلی

برنامه­ای که در آن کارکنان شغل فعلی­شان را ادامه می­ دهند، اما به منظور ایجاد تنوع بیشتر در شغل، وظایفی به شغل کارکنان اضافه می­ شود.

 

گروه ­های کاری مستقل

شکلی از مشارکت که در آن گروهی از کارکنان کنترل محدودی بر روی تصمیم ­گیری در مورد روش­های تولید، تقسیم وظایف، استخدام اعضای تیم، انتخاب رهبران تیم، برنامه ­های کاری و … دارند.

 

مشارکت کارکنان

هدف از این برنامه تشریک بیشتر مسئولیت ­ها در روند تصمیم ­گیری است.

 

 

دو هدف عمده از اجرای برنامه کیفیت زندگی کاری، بهبود شرایط کاری و اثربخشی سازمانی است؛ هرچند، بعضی­ها معتقدند که بهبود بهداشت فیزیکی و روانی کارکنان و در نتیجه بهبود بهره­وری سازمان را هدف اساسی این نوع برنامه­ ها می­دانند (الوانی و دانایی­فرد، ۱۳۸۵). البته، افزایش تعهد سازمانی، حل مشکلات و مسائل کارکنان و کمک به آن‌ ها به منظور افزایش رضایت آنان و اثربخشی سازمان، رشد و توسعه یادگیری، افزایش هویت انسانی، و مواردی از این قبیل را نیز به عنوان اهداف کیفیت زندگی کاری ذکر کرده ­اند. به طور کلی، اعظمی (۱۳۸۸) اهداف متفاوت کیفیت زندگی کاری از چشم­اندازهای متعدد را به شکل زیر برمی‌شمارد:
رویکرد کارکنان به کیفیت زندگی کاری: هدف این قبیل برنامه­ ها ارائه­ امکانات و ملزوماتی است که کارکنان هرچه بیشتر نیازهای مهم شخصی خود را از طریق تجاربشان در سازمان برآورده سازند؛
رویکرد اتحادیه ­های کارگری به کیفیت زندگی کاری: هدف از بهبود این برنامه­ ها تقسیم سهم عادلانه و مناسب از درآمدها و منابع سازمان برای کارکنان و همچنین تأمین شرایط کاری انسانی­تر و سالم­تر است؛
رویکرد مدیران به کیفیت زندگی کاری: هدف اساسی از این نوع برنامه­ ها بهبود بهره­وری از طریق ورودی­های انسانی سازمان همراه با بهبود ورودی­های سرمایه­ای و فنی است؛
رویکرد حرفه‌ای گرایی به کیفیت زندگی کاری: هدف اصلی این برنامه­ ها، برقراری دموکراسی صنعتی و مشارکت فزاینده کارکنان در تصمیم ­گیری­های سازمان با رعایت روابط و ملاحظات انسانی است؛
و در نهایت، هدف از بهبود این نوع برنامه­ ها به عنوان یک فلسفه ایجاد روابط مناسب و معقول و انسانی بین کارکنان، مشاغل، وظایف، شرایط و محیط کاری است.
در هر صورت، مطالعات و نتایج تجربی در زمینه کیفیت زندگی کاری بیانگر این واقعیت است که این برنامه­ ها تا حدود زیادی موفق و اثربخش بوده ­اند. هرچند، هر چه دوام این برنامه­ ها بیشتر باشد امکان موفقیت آن‌ ها بیشتر خواهد بود. برخی از نویسندگان معتقدند که اثربخشی برنامه ­های کیفیت زندگی کاری منوط به شرایط زیر است:
مدیریت و نیروی کار (کارکنان) باید در طراحی برنامه ­های کیفیت زندگی کاری با یکدیگر همکاری و تشریک مساعی داشته باشند؛
هیچ‌کدام از دو طرف درگیر- مدیریت و کارکنان- نباید از این برنامه­ ها به عنوان فرصتی برای کسب امتیاز از طرف دیگر استفاده نمایند؛
آن دسته از برنامه ­های کیفیت زندگی کاری که به اجرای آن توافق حاصل می­ شود باید به طور کامل به اجرا درآید. کلیه طرف­های درگیر در این برنامه باید مسئولیت پیگیری حسن اجرای برنامه­ ها را به عهده گیرند (کوه­پیما، ۱۳۹۰).
با این وجود، بولاندر مشکلات رایج زیر را در اجرای برنامه ­های کیفیت زندگی کاری تشخیص داده است: الف) نگرش­های مدیریتی؛ و ب) نفوذ اتحادیه ­ها (رینا، ۲۰۰۹). فلسفه­ی کیفیت زندگی کاری بر مبنای مشارکت کارکنان استوار است. این بدین معناست که مدیران باید بخواهند و شرایط را به گونه‌ای فراهم کنند که در آن کارکنان در مورد شرایط کاری و حتی محیط کاری خود تصمیم ­گیری کنند و نظر بدهند. نظام مدیریت سنتی ممکن است این اختیارات را چالشی برای حقوق خود در مورد کنترل و تصمیم ­گیری، که بر روی شرایط و محیط کاری کارکنان تأثیرگذار است، بداند. همچنین، ممکن است که آن‌ ها نخواهند تصمیم ­گیری­ها را به سطوح پایین­تر از خود محول کنند. مدیران عموماً بر این باورند که کارکنان ذاتاً تنبل هستند، فاقد حس مسئولیت­ پذیری­اند، و به سرپرستی دقیق نیاز دارند. این باورها احتمالاً در مقابل هر نوع برنامه کیفیت زندگی کاری مقاومت نشان خواهند داد. بنابراین جهت موفق به اجرا درآمدن برنامه ­های کیفیت زندگی کاری، تغییر نگرش­های مدیریتی در همه سطوح ضروری به نظر می­رسد. از طرف دیگر، اتحادیه ­های کاری می­توانند در موفقیت یا شکست برنامه ­های کیفیت زندگی کاری نقش بسزایی ایفا کنند. رهبران اتحادیه ­ها غالباً معتقدند که پروژه­ های کیفیت زندگی کاری ابزارهایی مدیریتی به شمار می­آیند که از طریق آن کارآمدی یا سرعت عمل شغلی کارکنان بالا می­رود، بدون آنکه حقوق کافی برای جبران این فرایند تعیین شود.

۲-۲-۵٫ الگوهای ارائه‌شده در مورد کیفیت زندگی کاری