BSC یک الزام وتعهد برای تغییر است.

BSC یک روش برابر کردن چشم انداز سازمان با منابع انسانی و سرمایه ای و عملیات روزانه است.

۱۵-۲-۱۱-۲- الگوی مدیریت بر اساس هدف[۱۳۵] (MBO):
مقصود آن است که سازمان با تمامی موجودیت و توان عملیاتی خود تلاش می کند به هدف خود دست یابد لذا اهداف پیش از هر گونه اقدامی باید به وضوح تعیین، تفهیم و اعلام شود. اهداف با هدایت کردن تلاش کارکنان به سمت یک نقطه معین، جهت حرکت سازمان را مشخص می کنند. اگر اهداف سازمان، شفاف و قابل درک باشند، می توان بر اساس آن استانداردهای مشخصی را برای ارزیابی عملکرد سازمان بیان کرد. برای همین، اهداف را باید کمیت بندی کرد.
در این روش ابتدا سازمان در سطح کلان تعریف می شود و سپس با بررسی و بحث های گوناگون این اهداف خُرد می شوند و به همه سازمان تفهیم می شود.
فلسفهMBO و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد به جای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتارهای آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد، در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان به اهداف خرد تبدیل می گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می شوند. ویژگی های مهم MBO را می توان این چنین بر شمرد:
الف. MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه گرا است نه مدیریت روندگرا.
ب. در MBOتعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی کند.
ج. تاکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تاکید کمتری به اهداف بلند مدت و استراتژیک می شود (صمدی، ۱۳۸۰: ۱۵ ).
۱۶-۲-۱۱-۲-الگوی نظام مدیریت هوشین[۱۳۶]:
این روش از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف (MBO) و کنترل کیفیت آماری (SPC) در دهه ۱۹۶۰ بوجود آمده است. در این روش استراتژی سازمان به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و برنامه های اجرایی، بر اساس تجزیه و تحلیل واقعیت ها، تبدیل می شود و به متولیان فرایندها منتقل می شود و با تعیین شاخص هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه، سنجش و کنترل می شود. بطوری که در پایان دوره ارزیابی، نظرات مدیران عملیاتی و میانی سازمان در رابطه با میزان تحقق اهداف و برنامه ها، جمع آوری می شود و براساس این اطلاعات مسائل مهم و کلیدی، استراتژی ها و اهداف بلند مدت بازنگری و تعیین می شوند، سپس این اهداف به اهداف واحدها شکسته شده و این سیکل ادامه می یابد (صمدی، ۱۳۸۰: ۱۰).
بنابراین نظام مدیریت هوشین، نظامی است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش های عملی و قابل سنجش، در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شوند. بدین ترتیب تعیین هدف ها یکی از مهمترین عوامل در اجرای مدیریت موثر در سازمان هستند. البته فرایند هدف گذاری باید متناسب با نیازهای هر سازمان باشد (موسویان، ۱۳۸۵: ۲۳).
۱۷-۲-۱۱-۲-الگوی مهندسی مجدد[۱۳۷]:
هنگامی که سازمان درمی یابد که نیازمند ارزیابی مجدد بنیادین فرایند اصلی کسب و کار می باشد، روش های مهندسی مجددویا طراحی مجدد فرایند های کسب وکاربرای آن سازمان مناسب خواهند بود. البته واقعیت این است که بسیاری از فرایند ها در بسیاری از سازمان ها خیلی خوب هستند و به هر حال برای مدتی نیازی به مهندسی و طراحی مجدد و یا بازآفرینی ندارند . این گونه فرایند ها می باید در معرض برنامه بهبود مستمر قرار گیرند.
توانمند ساختن یک سازمان چه در بخش دولتی و چه در بخش خصوصی، برای فائق آمدن بر این تغییرات، به سخت تر کارکردن نیاز ندارد، بلکه نیازمند متفاوت کار کردن می باشد.
برای تعریف BPR تعاریف بسیاری وجود دارد. اکثر آنها به یک موضوع یکسان می رسند.
باز اندیشی اساسی و طراحی مجدد بنیادین فرایند کسب و کار، ساختار و سیستم های مدیریتی مرتبط با آن، برای ایجاد بهبودهای عمده و یکباره در عملکرد ( که ممکن است در قالب بهبود فرایند، ارتقاء رضایت مندی مشتری و یا بهبود عملکرد سازمان باشد ).
BPR قصد ندارد تا وضعیت موجود را حفظ کنند، بلکه می خواهد هر آنچه انجام می شود را به طور اساسی و ریشه ای تغییر دهد ، یعنی پویا است . بنابراین ضرورت دارد تا تلاش های BPR بر مشتریان مورد نظر که حوضه بکارگیری BPR را تعین خواهد کرد ، متمرکز گردد . در بخشی از ادبیات مهندسی مجدد، شروع کار با یک صفحه سفید و از نو طراحی کردن مجدد فرایند توصیه شده است. مشکلات اصلی این شیوه عبارتند از :

خطر طراحی یک سیستم ناکارامد دیگر:

درست ارزیابی نکردن حوزه و میدان مسئله:

اکلند و همکارانش یک برداشت و درک کلی از فرایندهای فعلی را قبل از مبادرت ورزیدن به یک پروژه مهندسی مجدد، توصیه می کنند .
۱- کشف[۱۳۸]:
شروع یک پروژه BPR در ابتدا مستلزم شناسایی یک مسئله یا نتیجه غیر قابل قبول و بدنبال آن تعیین نتیجه مطلوب و مورد انتظار می باشد. این امر معمولا مستلزم ارزیابی نیاز کسب و کار، تعیین فرایند های مرتبط با مسئله مورد بررسی و حوزه فرایند، شناسایی مشتریان فرایند و خواسته های ایشان و ایجاد اندازه گیری اثر بخشی آن فرایندها است .
۲- تشکیل گروه طراحی مجدد:
چیزی که برای موفقیت پروژه طراحی مجدد اهمیت دارد تشکیل یک گروه طراحی مجدد است. اعضای تیم می باید حداقل شامل افراد زیر باشند .

مدیر ارشد به عنوان حامی

کمیته راهبری شامل مدیران ارشد برای بررسی استراتژی کلی مهندسی مجدد

مالک فرایند

رهبر گروه

اعضای تیم طراحی مجدد

۳- تجزیه و تحلیل و مستند سازی فرایند:
مرئی ساختن نامرئی یعنی مستند سازی فرایندها از طریق کشیدن نقشه آنها و یا تهیه فلوچارت، اولین گام مهمی است که به یک سازمان کمک می کند تا روشی که در آن کار واقعاًَ انجام می گیرد را مشاهده نماید، نه فقط روشی که فرد فکرمی کند و یا اعتقاد دارد که کار طبق آن انجام می گیرد. فرایند می باید به عنوان آنچه که معیار پایه ای را فراهم می سازد وبرآن اساس ارزیابی، تجزیه وتحلیل، آزمایش و بهبود صورت می گیرد، مشاهده گردد.
۴- ابداع و نوسازی:
در این مرحله گروه به باز اندیشی و طراحی مجدد فرایند می پردازد، با بهره گرفتن از همان تکنیک ترسیم فرایند و با رویکرد تکراری که مشارکت تمام ذینفعان و همچنین مدیریت ارشد را در بر می گیرد. این موضوع ثابت شده است که برنامه عملیاتی سازمان را متعهد به اجرای تغییرات و تبعیت از آنها می کنند. طراحی مجدد فرایند جدید در این مرحله صورت می گیرد .

شکل ۱۳-۲ ) هفت مرحله BPR
۵- سازمان دهی و آموزش مجدد: