استفاده از ظرفیت های بالقوه کارکنان
اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند.
(صنعتی، ۱۳۸۶، ۲۴-۲۳ ).

۲-۲-۵- رویکردهای توانمندسازی

علارغم تنوع در تعاریف و حوزه های مورد نظر نویسندگان توانمندسازی، در یک نگاه کلی می توان این تعاریف را به دو حوزه تقسیم بندی نمود. دسته نخست دانشمندانی چون دسلر، شوتز، ایلون، چاپی و کارستون، بلاک، پیترز و …که در تعاریف و نگرش خود به توانمندسازی بعنوان یک سازه ساختاری توجه نموده اند و معتقدند که تدارک و پشتیبانی فرایند توانمندسازیِ کارکنان بر عهده مدیریت سازمان می باشد. که با فراهم آوردن امکانات و ابزارهای سازمانی دست به توانمندسازی می زنند. دسته دوم دانشمندانی چون کانگر و کاننگو، توماس و ولتهوس، اسپریتزر، زیمرمن و … که با توجه به ابعاد درونی توانمندسازی و ایجاد بستر آن در باورها و نگرش فرد در این زمینه پیش رفته اند و ادراک و دیدگاه فرد نسبت به توانمندسازی را مقدم بر هر چیز دیگر می دانند.

۲-۲-۵-۱- توانمندسازی ساختاری

در این دیدگاه به توانمندسازی بعنوان نتیجه یک فرایند نگریسته شده است، در اصطلاح این نوع تقسیم بندی، به رویکرد ساختاری توانمندسازی گفته می شود. که در آن مدیریت سازمان مسئول توانمندسازی کارکنان می باشد. او تعیین کننده میزان، ابعاد، نحوه ایجاد و استقرار توانمندسازی کارکنان در سازمان می باشد. او با تقسیم قدرت در میان کارکنان، مشارکت در تصمیم گیری، سهیم نمودن آنان در جریان اطلاعات، ایجاد بستر آموزش، انتقال دانش زمینه ساز هرگونه فعالیت منجر به توانمندی در کارکنان می باشد. در این رویکرد مدیر از طریق فراهم آوردن ابزارها و لوازم مورد نیاز، ایجاد شرایط و پشتیبانی لازم بوسیله امکانات سازمان، ایجاد کننده توانمندسازی در کارکنان سازمان می باشد.
این نگرش یک رویکرد بالا به پائین در سازمان می باشد. توانمندسازی در این رویکرد بیشتر بصورت فیزیکی و بعنوان عامل محرکی که از بیرون به افراد وارد می شود، نگریسته شده است(سبزیکاران، ۱۳۸۶: ۱۸). توانمندسازی کارکنان از طریق تشویق کارکنان به مشارکت فعالانه در فرایند تصمیم گیری صورت می گیرد(ویلسون، ۱۹۹۶: ۳). در گذشته محققین سازمانی که بر جنبه رابطه ای توانمندسازی تمرکز داشتند توجه خود را به اِعمال مدیریت از طریق قدرت دادن، تفویض اختیار، تصمیم گیری از سطوح بالا به سطوح پایین و افزایش امکان دسترسی سطوح پایین سازمانی به اطلاعات و منابع می نمودند(اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۱۴۴۳).
بطور خلاصه جنبه ساختاری توانمندسازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از توانمندسازی بحث می نماید. در این رویکرد مدیر به توسعه فرهنگ توانمندسازی می پردازد. این فرهنگ سازی خود نیازمند توجه به زیربناهای زیر می باشد:
۱- مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک، اهداف روشن، چارچوب های تصمیم گیری مشخص، شفاف بودن نتایج تلاش ها و میزان تأثیرگذاری آن بر کل.
۲- توسعه شایستگی – به شکل آموزشی و تجربی.
۳- کسب منابع یا شایستگی کسب آنها در زمان نیاز برای انجام مؤثر کارها.
۴- فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک طلبی افراد در هنگام کار همراه با آموزش و کسب تجربه عملی. در واقع فرصتی است که مدیریت سازمان از طریق دسترسی به منابع اطلاعاتی و حمایت از افراد در اخذ تصمیمات برای کارمندان مهیا می سازد و آنان را به سمت توانمندی پیش می برد.
از آن جا که قدرت در سازمان‌ها، بیشتر در چارچوب اختیارات قانونی فرد متجلی می‌شود، بنابراین توانمند‌سازی در این مفهوم به معنای تفویض اختیار است. این رویکرد به عنوان یک رویکرد بالا به پایین یا ماشینی تعریف می گردد و وابستگی قدرت فرد در ارتباط با دیگران را نشان می دهد. (بلانچارد[۶۱]، ۱۹۹۶: ۳۹) بر این اساس بکارگیری فرایندهای توزیع قدرت باعث توانمندی کارکنان می شود. از این منظر فعل “توانمند نمودن”، دادن قدرت یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی به افراد می باشد، که در آن یک رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستانش تقسیم می کند (منظور از قدرت در اینجا به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی) و تأکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی دارد. به تعبیر بورک۱۹۸۶ منظور از توانمندسازی اعطاء قدرت و تفویض اختیار است.
بسیاری از نظریه پردازان مدیریت توانمندسازی را معادل تفویض اختیار و عدم تمرکز در تصمیم گیری می دانند که حاصل آن تأکید بر تکنیک های مدیریت مشارکتی، چرخه های کیفیت، تیم های خود مدیریتی و هدف گذاری دو طرفه است.
یکی از روش های توانمندسازی ساختاری راهنمائی و آموزش مهارت های لازم برای کارکنان جهت انجام تصمیمات مستقل با توجه به معیارهای فرهنگ سازمانی می باشد. توانمندسازی به عنوان واقعیتی است که فرصت تصمیم گیری به افراد از طریق گسترده شدن حیطه اختیارات فراهم می شود. توانمندسازی باعث شکسته شدن سلسله مراتب سنتی ساختارهای سازمان می گردد. زیرا کارکنان صفی که به مسائل و مشکلات نزدیکترند، از این رو باید دارای اختیار لازم جهت حل مسائل باشند. (اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۴۸۹)

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.

۲-۲-۵-۲- توانمندسازی روانشناختی

رویکرد دوم یا توانمندسازی روانشناختی دیدگاه متفاوتی را دنبال می کند. در این دیدگاه بین ویژگی های وضعیتی (مانند اعمال مدیریتی) و تصورات شغلی در مورد آنها (شامل ادراک و اعتقاد کارکنان در مورد قدرت، شایستگی کارکنان و خود کارآمدی) تفاوت ایجاد می گردد. بنابراین در هنگام اجرای ویژگی های وضعیتی تنها یک بخش از شرایط در توانمندسازی دخیل هستند و حتماً منجر به ایجاد توانمندی در کارکنان نمی گردند .
توان‌افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش احساس شایستگی و یا کاهش احساس بی‌قدرتی در آنها است. نخستین بار در سال ۱۹۹۰، توماس و ولتهوس این بُعد جدید توانمندسازی را مورد توجه قرار دادند. به اعتقاد آن ها قدرت دارای معانی مختلفی است. بر این اساس قدرت ممکن است برای تشریح صلاحیت (توان انجام کارها)، یعنی همان کفایت نفس مورد نظر کانگر و کاننگو، به کار گرفته شود.
به باور آنها، به کارگیری اصطلاح توانمندسازی به عنوان پارادایم جدید انگیزشی، زمانی گسترش یافت که رقابت های جهانی، ضرورت انجام پژوهش های متعددی برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت که افراد را تشویق به ریسک پذیری، تعهد و نوآوری می نماید، اجتناب ناپذیر ساخت. این روند، به ویژه در حوزه های رهبری و فرهنگ سازمانی از نمود بیشتری برخوردار گردید. تحقیقات در این حوزه نشان دادند چگونه رهبران فرهمند و تحول گرا می توانند از طریق القای آرمان گرایی، ایجاد ایمان قوی و اعمال کنترل های کلی، در کارکنانشان نیرو بوجود آورند، این تحقیقات بر اهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آنها، معنادار ساختن کارها و هویت دار نمودن مشاغل تأکید ورزیدند. توماس و ولتهووس در چارچوب این بعد از پارادایم جدید انگیزش، توانمندسازی را در سطح تجزیه و تحلیل وظایف به کار گرفتند. آنها با به عاریه گرفتن اصطلاح “انگیزش درونی کار” ابداعی بریف و آلداگ، توانمندسازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظیفه تعریف کردند. انگیزش درونی وظیفه، اشاره به تجارب مثبتی دارد که افراد به طور مستقیم از وظیفه شان کسب نموده و شامل شرایط نیروزایی است که به آنها در ارتباط مستقیم با آن وظیفه، انگیزش و رضایتمندی می دهد(محمدی ، ۱۳۸۰: ۱۸۳). این تجارب عبارت از: احساس مؤثر بودن، احساس شایستگی داشتن، احساس معناداری و احساس داشتن حق انتخاب. (توماس و والتهوس، ۱۹۹۰: ۶۷۵)
این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی تمرکز می کند و چگونگی درک توانمندسازی از سوی زیردستان و کارکنان را تشریح می نماید. به عبارت دیگر بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماً منجر به توانمند شدن کارکنان نمی شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. با چنین فرضی، این رویکرد به یک فرایند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می شود. یعنی توانمندی زمانی رخ می دهد که حالات روان شناختی، تصور توانمندسازی را در کارکنان ایجاد نماید. بر این اساس سه بعد اساسی وجود دارد که زیر بنای فرایند توانمندسازی می باشند :
کنترل درک شده (تمایل درونی جهت نفوذ و کنترل دیگران یا فرایند کار).
شایستگی درک شده (اعتقاد افراد مبنی بر خود کارآمدی جهت استفاده از منابع شهودی و انگیزشی ویا اقدامات عملی مورد نیاز برای برآورده ساختن الزامات محیطی).
درونی سازی اهداف (به عنوان یک عنصر انرژی بخش که می تواند یک هدف، دلیل ارزشی و یا برنامه ای پر معنی باشد). از این منظر توانمند نمودن به معنی ” قادر نمودن” است.
توماس و ولتهوس شش متغیر کلیدی که این حالات روانشناختی را تحت تأثیر قرار می دهد، را شناسایی نمودند. این عوامل شامل ۱- حوادث محیطی، ۲- ارزیابی های شغلی، ۳- ارزیابی های عمومی، ۴- سبک تفسیری افراد، ۵- رفتارها، ۶- مداخلات(توماس و والتهوس، ۱۹۹۰: ۶۷۶). بطور کلی ابعاد مورد توجه دانشمندان در این رویکرد عبارتست از :
معنی داری : این شناخت اشاره به ارزش یک هدف کاری بر مبنای ایده آل ها و استانداردهای فرد دارد. اگر فرد وظیفه ای را که انجام می دهد “با ارزش” تلقی کند، آن وظیفه دارای ویژگی معناداری است(اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۱۴۴۶). در واقع انطباق شرایط و اهداف شغلی با استانداردها و باورهای فردی منجر به تفسیر وی از با معنی بودن و با ارزش بودن کار خواهد داشت.
اثرگذاری : وظیفه ای دارای ویژگی موثر بودن است که از سوی فرد به عنوان منشاء اثر در جهت دستیابی به اهداف کاری بیان گردد. بعبارت دیگر، فرد باید به این باور برسد که با انجام وظایف شغلی اش
می تواند نقش مهمی در جهت تحقق اهداف تعیین شده داشته باشد و نفوذ لازم را در کار دارد. (اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۱۴۴۶)
شایستگی : عبارت است از باور فرد نسبت به قابلیت‌هایش برای انجام موفقیت آمیز وظایف محوله. به عبارت دیگر فرد باور داردکه تبحر، کفایت و توانایی لازم را در انجام موفق کار دارد. اگر وظیفه بگونه ای باشد که فرد بتواند با مهارت وظایفش را به انجام رساند بر احساس او از لیاقت خود تأثیری مثبت بر جای خواهد گذاشت(اسپریتزر، ۱۹۹۵: ۱۴۴۶). این معنی به مفهوم روحیه چالش برانگیز فرد در رویارویی با مسائل و برتری وی در انجام کار می باشد.
خود تعیین کنندگی : این مورد اشاره به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی دارد. (اسپریتزر، ۲۰۰۷: ۷) در این مفهوم شخص بر این باور است که قادر است فعالیت های کاری خود را تعیین نموده و درباره آن تصمیم بگیرد و در واقع در یک محدوده، از آزادی عمل برخوردار است.

۲-۲-۵-۳- رویکرد مکانیکی (ارتباطی)

بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنای تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین ، همراه با مرزها و محدودیت های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می دهد. در این رویکرد توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن در سازمان ترسیم می نماید . او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایند ها را انجام دهند. در این رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریتی باشد و ساده سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه در این رویکرد توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین.

۲-۲-۵-۴- رویکرد ارگانیکی (انگیزشی)

این رویکرد دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می دهد . بر اساس این رویکرد توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می شود. بر طبق این دیدگاه ، افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی (در مقاله حاضر) آمده است. این ابعاد اقدامات خاص مدیریتی نیستند بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشد. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می باشد. در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید. اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گیرند. آن ها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند ، آن ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده ، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود کنند و شایسته تأثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می کنند. (صنعتی، ۱۳۸۶ ، ۳۰-۲۹).

۲-۲-۵-۵- رویکرد تلفیقی

امروزه سازمان هایی که از رویکردهای نوین منابع انسانی همچون توانمندسازی بهره می برند، توانسته اند بطور گسترده تر از منابع انسانی خود در فرایندهای کار بهره برداری نمایند، و به طبع سیر توسعه و موفقیت خود را تضمین نموده و سرعت بخشند. امروزه در سطح بین المللی فن آوری و سرمایه گذاری، به تنهایی ضامن موفقیت سازمان نمی باشد. امروزه سازمان هایی پیشتاز هستند که توجه به توسعه منابع انسانی در آنها بعنوان یک اصلی اساسی و بدیهی مطرح است. توسعه منابع انسانی در این سازمانها ایجاد کننده مزیت رقابتی و عامل موفقیت در عرصه رقابت آنان می دانند.
تنوع و گستردگی مطالعات توانمندسازی باعث تقویت محتوا و غنی شدن ادبیات آن شده است. بویژه این که، رویکردهای مختلفی در آن مطرح شده است. اما از طرف دیگر منجر به سردرگمی و چند دستگی در جمع بندی این مطالب گردیده است. بویژه در حوزه های کاربردی توانمندسازی. با این حال این تنوع ادبیات را می توان در یک جمع بندی به دو بخش یا دو بُعد که از کلیت و جامعیت بیشتری برخوردار هستند، تقسیم نمود. نخست مطالعاتی که در آن دانشمندان تحقیقات خود را بر رویکرد ساختاری توانمندسازی متمرکز نموده اند. این مطالعات بیشتر به این موضوع توجه شده است، که مدیران چه ابزارها و وسایلی را تهیه کنند تا کارکنان در سازمان از طریق آنها یا از طریق زمینه های که در محیط فیزیکی کار فراهم می گردد، به توانمندی دست یابند و توانمند گردند.
گروه دوم دانشمندانی هستند که در مطالعات خود بیشتر بر اهمیت و توجه به موضوع روانی توانمندسازی پرداخته اند. آنها در پژوهش های خود توانمندسازی را بعنوان یک عامل زیر بنایی در بهبود و توسعه فعالیت ها سازمان مد نظر قرار داده اند. به نظر این دسته از دانشمندان توانمندسازی یک عامل درونی در فرد است و رابطه مستقیمی با شیوه نگرش، احساس و یا ادراک وی از محیط کاری دارد و ایجاد یا تقویت احساس توانمندی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندی وی می گردد.
از نظر قدمت و سابقه، رویکرد ساختاری تا سالهای ۱۹۸۰ به شدت مورد توجه دانشمندان این حوزه قرار داشت. اما در عمل این رویکرد به تنهایی قابل اجرا نخواهد بود. دانشمندانی که سالها در این حوزه به مطالعه پرداختند، به روشنی در تحقیقات خود نشان دادند که به تنهایی و با توجه صرف به مهیا ساختن شرایط فیزیکی و ساختاری در جهت توانمندسازی کارکنان، نمی توان به آنچه مطلوب فرایند توانمندسازی است، دست یافت. زیرا این سری فعالیت ها ارتباط مثبتی با ادراکات زیردستان از توانمندسازی دارد. گاهی اوقات قصد مدیران و ادراک زیردستان متفاوت است. این امر قابل قبول و متقاعد کننده است که یک پیرو تمایلی به قبول مسئولیت و مشارکت در فرایند تصمیم گیری را نداشته باشد. در این صورت مشارکت و تصمیم گیری با چنین زیردستی حتماً منجر به توانمندسازی نمی شود. بویژه که مطالعات اکتشافی رویکرد روانشناختی در انتهای دهه ۸۰ قرن بیستم، ضعف اجرای تک بعُدی رویکرد ساختاری را به وضوح نشان داد.
اما پس از بررسی ها و مطالعات اسپریتزر در باب توانمندسازی روانشناختی ، سمت و سوی مطالعات به سوی کارهای وی تغییر جهت یافت. بگونه ای که از زمان کار وی، تا کنون، که کمتر از ۱۵ سال می گذرد، بیش از صدها کار علمی و پژوهشی بر این اساس انجام گرفت. این توجه بخاطر دست نیافتن مطالعات توانمندسازی ساختاری به نتایج مثبت و فراگیر در محیط های کاری مختلف بود. مهمتر از آن اینکه تا فرد از نظر ذهنی مستعد، آماده و معتقد به توانمندسازی نباشد، هرچند که تلاشهای زیادی از سوی مدیران در جهت مساعد کردن محیط برای توانمند شدن وی صورت گیرد، در نهایت این تلاش با شکست روبرو می شود.
همچنین معرفی و ابداع نگرش روانشناختی در توانمندسازی به معنی ارائه یک بهترین روش در توانمند کردن کارکنان نیست. در واقع تقویت باور کارکنان در مورد کار و شرایط کاری و پرداختن به بهبود نگرش در آنان بدون توجه به ایجاد بستر و فضای مناسب برای توانمندسازی محکوم به شکست خواهد بود. در تحقیقات دانشمندان در مورد توانمندسازی روانشناختی نیز این موضوع به روشنی دیده شده است. به نحوی که در تحقیقات خود رسیدن به توانمندسازی ساختاری را، مقدمه ای برای رسیدن به توانمندسازی روانشناختی می دانند. همانطور که رسیدن به احساس خود تعیین کنندگی[۶۲] در فضای رسمی و متمرکز سازمانی امکان پذیر نخواهد بود. در واقع تأکید بر توانمندسازی روانشناختی بدون توجه به ایجاد توانمندسازی ساختاری منجر به ایجاد تضاد شناختی و دوگانگی شخصیت در محیط کار برای کارکنان خواهد شد، که در نهایت باعث ایجاد اثرات منفی بویژه در عملکرد کارکنان خواهد داشت.
لازم به ذکر است، که هنوز تحقیقاتی در این مورد صورت نگرفته است تا نشان دهد، یکی از این دو رویکرد بر دیگری برتر دارد و اساساً این دو مقوله را نمی توان از یکدیگر جدا فرض نمود. زیرا وابستگی و پیوستگی جدا نشدنی با یکدیگر دارند. (سبزیکاران، ۱۳۸۶: ۶۵)
البته همانطور که بیان شد این تفکیک در آنها به منزله جدا بودن این دو رویکرد از یکدیگر نبوده، در واقع گستردگی در پژوهشهای این دو حوزه و نیز تفاوت در زمینه کاری آنها علت این تفکیک و جمع بندی
می باشد. از طرفی اهمیت این موضوع بر کسی پوشیده نیست که لازمه هر حرکتی ایجاد و فراهم آوردن ملزومات و بستر سازی آن است، بنابراین شرط لازم توانمندسازی ایجاد بستر آن در سازمان می باشد که با رویکرد توانمندسازی ساختاری پوشش داده می شود. اما موضوع توانمندسازی به این جا ختم نمی گردد و علاوه بر ایجاد شرط لازم (توانمندسازی ساختاری)، نیاز به تحقق شرط کافی نیز دارد. شرط کافی توانمند نمودن کارکنان خواستن و باور داشتن آنان می باشد، که آن نیز از طریق رویکرد روانشناختی مهیا می گردد.
بنابراین همانطور که بیان شد، علارغم تفاوت این دو رویکرد در نوع دیدگاهشان به موضوع توانمندسازی، لازم و ملزوم یکدیگر هستند و جهت توانمند نمودن کارکنان باید به صورت همزمان و ترکیبی به آنها نگریسته شود.
توانمند نمودن کامل افراد مستلزم تلفیق صحیحی از دو رویکرد می باشد، چرا که تأثیر محیط توانمند بر ادراک ذهنی کارکنان از توانمندسازی و بلعکس امری انکار ناپذیر و اجتناب ناپذیر می باشد.
توانمندسازی فرایند شدن است و یک وظیفه یا نتیجه نیست. توانمندسازی بهبود مستمر است و هرگز اجرای توانمندسازی یک سازمان به پایان نمی رسد و فرد توانمند مطلق نمی شود. در این صورت توانمندسازی بخشی از فرهنگ سازمان می گردد. (توماس و والتهوس، ۱۹۹۰: ۶۶۷)

۲-۲-۶- مزایای توانمندسازی نیروی انسانی

باون و لاولر (۱۹۹۲) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان های خدماتی را به شرح زیر توصیف می کنند:
کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان در حین ارائه خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.
افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخهای سریع و به موقع می دهند.
کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند.
کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز ارتباط برقرار می کنند.
کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند (عبدالهی و دیگران ، ۱۳۸۵).

۲-۲-۷- هزینه های توانمندسازی

توانمندسازی بدون هیچگونه هزینه ای نیست. یکی از پیامدهای آن این است که حوزه های شغل های کارمندان را افزایش می دهد. این امر مستلزم این است که کارمندان به صورت شایسته آموزش ببینند تا بتوانند از عهده دامنه وسیع تری از وظایف خود برآیند. همچنین بر روی کارمندیابی بعنوان ابزاری برای اطمینان از اینکه کارکنان استخدام شده ویژگی ها و مهارت های مورد نیاز را داشته باشند، تأثیرگذار است.
توانمندسازی هم پیامدهای مثبت و هم پیامدهای منفی برای کارکنان خواهد داشت . بگفته داین و فرل(۱۹۹۶) اگر چه افراد توانمند در توانایی های خود اعتماد به نفس کسب می کنند اما آن ها ناکامی فزاینده ای را تجربه می کنند و دچار تعارض در نقش می شوند. دلیل آن این است که توانمندی باعث می شود تا کارکنان مسئولیت های اضافی را بدست آورند. ضمن اینکه اگر با دید سازمانی به موضوع نگاه کنیم،‌کارکنانی که توانمندتر شده اند و مسئولیت ها و مهارت های آنان افزایش یافته انتظار جبران خدمات بیشتری از سازمان دارند که این خود هزینه های سازمان را افزایش خواهد داد. (رفیق و دیگران ، ۱۹۹۸ ، ۹۸۸).

۲-۲-۸- عوامل مؤثر بر توانمند سازی کارکنان

سه عنصر اساسی که زمینه تو اناسازی را در محیط کار بوجود می آورد عبارتنداز : نگرش،روابط و ساختار
سازمانی.

۲-۲-۸-۱- نگرش ها :

کارکنان احساس می کنند نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خود ، بلکه نسبت به کل سازمان نیز مسئولیت دارند . کارمند امروزی فردی است که بطور فعال در پی حل مشکلات باشد و برای نحوه انجام امور طرح ریزی و سپس آن ها را به مرحله اجرا درآورد. این همان نگرشی است که یک کارمند باید نسبت به سازمان خود داشته باشد.

۲-۲-۸-۲- روابط سازمانی:

کارکنان همواره بطور گروهی و مستمر بهتر می توانند نسبت به بهبود و عملکرد سازمانشان در جهت دستیابی به سطح بالای بهره وری سازمانی با هم کار کنند . این مهم جز در سایه روابط سالم حاکم بر کار سازمانی میسور نمی باشد.

۲-۲-۸-۳- ساختار سازمان :

ساختار یک سازمان مطلوب معمولاً به گونه ای طراحی می شود که کارکنان در می یابند که می توانند برای دستیابی به نتایج مورد انتظار مدیرشان و آنچه انجام دادنش لازم و ضروری است، کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف نموده و انتظار پاداش داشته باشند.
ترکیب هر یک از این عناصر ،‌یک محیط کار توانمند برای کارکنان سازمان بوجود می آورد. در غیر اینصورت تلاش های سازمانی به هدر خواهد رفت. محیط کار توانمند محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند . توانا سازی ، ظرفیت های بالقوه ای را برای ارتقای بهره وری سازمان خود از سرچشمه توانایی کارکنانی که از آن ها استفاده بهینه نمی شود،در اختیار دارد. هر گاه سازمان ها بخواهند در دنیای پیچیده امروزه ادامه حیات دهند این نیروی بالقوه را بایستی مورد استفاده قرار داد. کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع می رسانند و شغل یا مسیر زندگی خود را بیشتر دارای هدف حس می کنند. و درگیر یآن به بهسازی مستمر در سیستم ها و فرایند های محل کارخود تبدیل می شوند بنابراین تواناسازی یعنی اینکه کارمند برای اقدام کار، آزادی عمل دارد و در قبال نتایج کار خود مسئول است. در یک کلام ، بهترین مفهوم تواناسازی کارکنان عبارتست از واگذاری مسئولیت به پایین ترین سطوح سازمانی(اسکات ، ۱۳۷۸).

۲-۲-۹- استراتژی های توانمند سازی