روش‌های متغیر(بعضا اخلاقی)
استفاده از منابع نامحدود و مهم
تیم رهبران

 

 

۲-تهاجمی

 

 

مامور سرویس‌های جاسوسی
پژوهشگر سریع داده
شکارچی اطلاعات استراتژیک

 

 

منابع مهم
حرفه‌ای گرایی
دیده‌بان، کسی که به اطلاعات انسانی ارزش می‌افزاید.

 

 

 

۳-فعال

 

 

مشاهده‌گر اطلاعات

 

 

منابع محدود

 

 

 

۴-انفعالی

 

 

آینده نگر

 

 

پاسخ به حملات رقبا بودجه‌های بسیار محدود

 

 

 

۵-نگرش در خواب رفتگان

 

 

هیچ اطلاعاتی ندارد

 

 

کور، منفعل ذهنی

 

 

۲-۱-۲-۱۰- مدیریت هوشمندی رقابتی
هوش راهبردی تحلیل گرایانه است و دررابطه‌ی با این موضوع است که چه چیزی امکان پذیراست نه این که چه چیزى روى داده است. با توجه به این که نقطه شروع هوش رقابتی اهمیت تعریف نکات کلیدی هوش دانسته شده است، کانون توجه به پایان فرایند (یعنی گزارش اطلاعات و دانش رقابتی به دست آمده از فرایند هوش رقابتی) معطوف می‌گردد (Heppes and Adeline,2009). در این‌جا بایستی اندکی وقت صرف گردد و به بازخورد و ارتباطات پرداخته شود. اثربخش‌ترین گونه‌های هوش رقابتی تقریبا یک سوم دوره عمر خود را به بخش پایانی و تهیه بازخورد و ارتباطات با کاربران می‌پردازند. این به دلیل اهمیت موضوع می‌باشد. از این رو مدیریت پروژه‌ی هوش رقابتی در فاز پایانی کوشش می‌کند، دستاوردها را درست به دست کسانی بسپارد که در آن لحظه برای تصمیم‌گیری بدان نیاز دارند. در چنین شرایطی حتی گونه‌های ساده بازخورد و ارتباطات مانند تاخیرهای ناگهانی، ناتوانی در رسیدن به نتایج پایانی و دیگر بروزرسانى‌هایى که کاربر نهایى هوش رقابتی به آن نیاز دارد، نیز مهم هستند(Pamela and Consulting,2010). نکته مهم دیگری که باید بدان توجه شود، شناخت کاربر نهایى است. آیا مشتری هوش رقابتی، یک تحلیلگر است؟ آیا کسی است که با تصمیم‌های ناگهانی سر و کار دارد و وقت اندکی برای تحلیل دارد؟ اگر پروژه هوش رقابتی برای تصمیم‌گیری سریع به کار خواهد رفت، بایستی گزارش و پیشنهادهای خود را خیلی روشن، کوتاه و بدون پوشش و در گفته های مشخص بدست داد. از طرف دیگر، اگر گزارش و پیشنهادها برای ارزیابی یک تصمیم مهم بکار گرفته می‌شود، بایستی در آن به گزینه‌های گوناگون و پیامدهای هر یک اشاره شود. نکته‌ی کلیدی در اینجا، توجه کردن به نیازها و انتظارات تصمیم گیرنده است. هیچ گاه به کاربران متعددى که دارای نیازهای اطلاعاتی گوناگون هستند، نبایستى به یک چشم نگریسته شود. هوش رقابتی خوب با این موضوع بدرستى کنار می‌آید(Mcgonagle and Vella,2002).
این مهم است که روی یافته های معناداری که در پشت کارهای طاقت فرسا نهفته است؛ تمرکز شود. اگر کاربران به اطلاعات بیشتری نیاز دارند، همیشه باید منابع و مراجع گوناگونی که اطلاعات و دانش از آن گرفته شده اند، فهرست شوند. افزون بر آن لازم است تا گزارش هوش رقابتی درباره‌ی رهیافت نتایج و این که چگونه چنین دستاوردهایی بدست آمده‌اند، اطلاعاتی را در برداشته باشد. کاربران هوش رقابتی بسیار تحلیل گرانه و نکته سنج و با هوش هستند و اغلب پرسش‌هایی در باره روایی و اعتبار رویکردی که با آن موضوع کلیدی هوش حل شده است، می‌پرسند. پس باید اطمینان پیدا کرد که رویکردهای تحلیلی، منابع اطلاعات و پیش فرض‌های ویژه‌ای که برمبنای آن‌ ها پیشنهادات بدست آمده‌ا‌ند، خوب تشریح شده‌اند(مشبکی، رضوانیان زاده و خرمگاه،۱۳۹۰).
۲-۱-۲-۱۱- اهداف برنامه‌ی هوشمندی رقابتی
سه هدف اصلی برنامه‌ی هوشمندی رقابتی عبارتند از:

 

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت tinoz.ir مراجعه کنید.

 

درک کلی از یک صنعت و سازمان‌های رقیب(Prescott and Smith, 1989;Trim and Lee,2008)؛

شناسایی زمینه‌هایی که در آن‌ ها رقبا آسیب پذیر هستند و ارزیابی آثار اقدام‌های راهبردی برسازمان‌های رقیب(Tao and Prescott, 2000; Calof and Wright,2008)؛

شناسایی اقدامات بالقوه‌ای که امکان دارد یک سازمان رقیب به عمل آورد و موجب به خطر افتادن جایگاه یا پایگاه یک سازمان در بازار خاصی شود(Fuld,2006).

گیلاد یکی از کارشناسان حوزه‌ی هوشمندی رقابتی عنوان می‌کند که، “بطور کلی هدف از برنامه‌ی هوشمندی رقابتی این است که حرکات مشتریان، رقبا، دولت و خیلی مسائل دیگر را پیش‌بینی نماییم”(Gilad,2006:29). این در حالی است که “ویورز” بر این باور است که هدف برنامه‌ی هوشمندی رقابتی، فرایند کاهش عدم اطمینان محیطی در جهت بهبود تصمیم‌های مدیریتی است(Viviers,2005).
۲-۱-۲-۱۲- کاربردهای هوشمندی رقابتی
هوشمندی رقابتی در بسیاری از حوزه‌ها همانند مدیریت تحقیق وتوسعه کاربرد دارد. هوشمندی فنی رقابتی[۳۹] وپیش‌بینی تکنولوژیک استراتژیک[۴۰] دو مثال خوب از کاربرد هوشمندی رقابتی می‌باشند. هوشمندی فنی رقابتی، هوشمندی رقابتی در حوزه‌ی تحقیق و توسعه می‌باشد. هوشمندی فنی رقابتی اطلاعات حساس در مورد تهدیدات فنی، فرصت‌ها یا تحولاتی است که توانایی بالقوه‌ تاثیر بر موقعیت رقابتی سازمان را دارا می‌باشند(Calof and Smith,2010:31-32). هوشمندی رقابتی همچنین به عنوان هوشمندی رقابتی با تاکید قوی بر علم و فن‌آوری و تاثیر آن‌ ها بر فعالیت‌های تحقیق و توسعه می‌باشد. Dou and Manullang 2004: 103)). مثال‌های زیادی از کاربرد هوشمندی رقابتی در حیات تجاری وجود دارد. روز به روز بر تعداد سازمان‌هایی که در زمینه‌ی هوشمندی رقابتی سرمایه‌گذاری می‌کنند افزوده می‌شود.
پیش بینی تکنولوژیک استراتژیک به عنوان مجموعه‌ای از ابزارهای رقابتی است که تصمیمات دولتی و صنعت را با زمان کافی جهت آماده سازی اجتماعی و پاسخ استراتژیک، پشتیبانی می‌کند. فرایند پیش‌بینی شامل هشت مرحله‌ی متناوب است. این مراحل که معمولا توسط دولت‌ها در فرایند پیش‌بینی به کار برده می‌شود، در ادامه آمده است(Calof and Smith,2010:34).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
۱٫تعریف موضوع پروژه
۲٫بررسی وضعیت فعلی
۳٫شناسایی عوامل کلیدی
۴٫پاسخ به سوالات چالش برانگیز
۵٫شناسایی محرک‌های تغییر
۶٫انتخاب محرک‌های حیاتی
۷٫شناسایی سناریوها
۸٫تلفیق و توصیه‌ها
۲-۱-۲-۱۳-تکنیک‌های هوشمندی رقابتی

 

 

مدل تحلیل SWOT[41]

روش تجزیه و تحلیل SWOT، مدل تحلیلی مختصر و مفیدی است که به شکل نظام یافته هر یک از عوامل قوت وضعف و فرصت‌ها و تهدیدها راشناسایی کرده و استراتژی‌های متناسب با موقعیت کنونی حرفه مورد بررسی را منعکس می‌سازد. در این روش تلاش‌هایی برای تجزیه و تحلیل شرایط بیرونی و وضعیت درونی شرکت به عمل آمده و بر اساس آن استراتژی مناسب برای بقای شرکت طراحی می‌شود. این مدل مبتنی بر رویکرد خط مشی هاروارد طراحی گردیده است. در این مدل فرصت‌ها و تهدیدها نشان دهنده‌ی چالش‌های مطلوب و یا نامطلوب عمده‌ای است که در محیط صنعت مورد نظر فرا‌روی شرکت وجود داشته و در مقابل، قوت‌ها و ضعف‌ها (شایستگی‌ها، توانایی‌ها، مهارت‌ها، کمبودها) وضعیت محیط داخلی تشکیلات مورد مطالعه را به نمایش‌ می‌گذارد(Anita & Hesford, 2007).
نقطه‌ی قوت(S): موردی است که سازمان در صورت انجام یا داشتن آن از امتیاز مثبت و توانایی قابل ملاحظه‌ای برخوردار خواهد شد.
نقطه‌ی ضعف(W): موردی است که سازمان در صورت انجام یا داشتن آن، از امتیاز منفی یا عدم توانایی برخوردار خواهد شد.
نقطه‌ی فرصت(o): پتانسیل نهفته‌ای است که بهره‌گیری از آن سازمان را در جهت مثبت رشد خواهد داد و مزایای قابل ملاحظه‌ای برای سازمان خواهد داشت. به عبارت دیگر، منفعت بالقوه‌ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است.
نقطه‌ی تهدید(T): برعکس فرصت، عاملی است که مانع حرکت رشد و بالندگی سازمان می‌شود . به عبارت دیگر، ضرر بالقوه ای است که عوامل بالفعل شدنش هنوز به وجود نیامده است(مقدسی و گرامی، ۱۳۹۱).
پس از اینکه عوامل محیطی (فرصت‌ها و تهدیدها) و عوامل درونی (قوت‌ها و ضعف‌ها) شناسایی شده و عوامل کلیدی آنها از غیر کلیدی تمیز داده شد، زمان پیشنهاد و انتخاب استراتژی‌ها فرا می‌رسد(Anita& Hesford,2007).

 

 

مدل رقابتی صنعتی پورتر

یکی از بلوک‌های ساخته شده برای هوش رقابتی از طریق درک صنعت مربوطه است. تحلیلگر باید نیروهای مشتق شده از تغییرات در صنعت را درک کند. یکی از محبوب‌ترین مدل‌ها برای تحلیل یک صنعت، مدل پنج نیروی رقابتی پورتر است که به وسیله خبره استراتژی، مایکل پورتر از دانشگاه‌ هاروارد ارائه شده است(Porter,1980).
بر طبق مدل این مدل، پنج نیروی تأثیرگذار بر صنعت وجود دارد.

 

 

مشتریان: آن‌ ها دارای نیرو در معامله برای قیمت‌های کمتر و نیروی اصلی در سازمان هستند.

تأمین کنندگان: تأمین کنندگان ممکن است دارای نیرو برای تحمیل قیمت‌ها و انتخاب‌ها بر شرکت باشند.

رقابت جدید: واردشونده‌ های جدید به بازار در جهان غیر معمول نیستند و ممکن است به عنوان عاملی مهم تشخیص داده شوند.

رقابت موجود: سازمان برای سهم بازار رقابت می‌کند و در تلاش برای قرار دادن خودش به عنوان یک رهبر است.

جانشین سازی: سهم بازار، یک هدف برای تغییر محصولات قبلی یا استفاده جدید از محصولات جدید بازار می‌باشد.

 

مدل شبکه‌ی ارزش