برون سپاری می تواند انعطاف پذیری بیشتری را برای سازمان به ارمغان بیاورد؛ خصوصاً در زمینه کسب و حفظ فناوری پیشرفته روز که به سرعت در حال توسعه است.

اغلب، بهره وری کارکنان سازمان تأمین کننده بالا می رود؛ نظر به اینکه فعالیت های واگذارشده بخشی از فعالیت‌های محوری سازمان تأمین کننده است، این افراد سعی در استفاده از فرصت های موجود برای ارتقای شغلی خود خواهند داشت.

برخلاف متخصصان داخل سازمان، متخصصان خارج از سازمان نیاز به صرف زمان برای فراگیری مفاهیم مورد نیاز برای انجام کار محوله ندارد. در واقع، آنها افرادی هستند که دارای دانش و تجربه کافی برای رفع نیازمندی های سامان هستند و اغلب دستیابی افراد داخل سازمان به سطح علمی متخصصان خارج سازمان در زمینه فعالیت های برون‌سپاری شده دشوار می نماید.

افرادی که به طور دائمی در داخل سازمان مشغول کار هستند با تعامل با متخصصان خارج سازمان فرصت ارتقاء و بهبود مهارت های خود را می یابند. در دراز مدت این انتقال دانش سبب بهبود کیفیت و کارایی شغلی افراد سازمان می‌شود (بایلی[۴۱] و دیگران، ۲۰۰۲).

۲-۹ معایب برون سپاری

در انجام هر کاری دانستن معایب آن باعث می شود تا در تصمیم گیری های خود نهایت دقت را به عمل آورده و کارآیی تصمیم گیری خود را افزایش دهیم. مهم ترین معایب برون سپاری عبارتند از: دشواری کنترل بر فرایند های برون سپاری شده؛ وابستگی سازمانی به تأمین کننده؛ تغییر در شرایط کاری سازمان درطول زمان؛ دشواری بازگشت به شرایط پیش از برون سپاری؛ تأثیر کنترل نشده روی کارکنان سازمان؛ کاهش احساس امنیت شغلی در کارکنان سازمان؛ افزایش هزینه های اولیه؛ نیاز به سازماندهی یک تیم برای نظارت بر تأمین کننده؛ تغییر ماهیت هزینه ها؛ افزایش خطر‌پذیری؛ انتقال مالکیت؛ حفظ و نگهداری اطلاعات (گنجی، ۱۳۹۰).
کمپبل[۴۲]، (۱۹۹۵) معایب برون سپاری را بدین شرح تشریح می کند: فقدان مهارت های کلیدی و اساسی در سازمان (ممکن است سازمانی که برخی فعالیت های خود را برون سپاری نموده است پس از مدتی متوجه می شود که تامین کننده قادر به برآورده سازی انتظارات وی نیست. از این پس سازمان، فاقد مهارت و دانش لازم برای انجام امور ضروری مرتبط به فعالیت برون سپاری شده خواهد بود. بنابراین، شناخت قابلیت ها و نیازمندی های اساسی برای انجام فعالیت های مورد نظر ضروری است).؛ فقدان ارتباط بین فعالیت ها و عملیات سازمان (امکان دارد ارتباط بین افراد متخصص و با مهارت در بخش ها و قسمت های مختلف سازمان در اثر برون سپاری برخی فعالیت ها دچار خدشه و مشکل شود. علاوه بر این، ممکن است ظرفیت های انتقال مهارت در داخل سازمان و همچنین انعطاف پذیری سازمان کاهش یابد.)؛ فقدان کنترل بر تامین کنندگان (ممکن است تامین کننده ای پس از بالا بردن توان تخصصی خود (با بهره گرفتن از پشتیبانی های سازمان)، اقدام به ارائه دانش خود به رقبا نماید. واضح است که سازمان باید نسبت به تعهد و اعتبار تامین کنندگان اطمینان حاصل کند و در عین حال باید رضایت تامین کننده را نیز جلب نماید).
راهبرد برون سپاری در هر سازمانی ممکن است مشکلات و مخاطراتی را نیز به همراه داشته باشد. عمده مشکلات عبارتند از: کاهش میزان کنترل؛ کاهش انعطاف پذیری؛ افزایش قدرت چانه زنی پیمانکاران؛ کاهش ارتباط سازمان با کاربران؛ کاهش کیفیت ارائه محصول و خدمات، به دلیل انتظار کاهش قیمت ها و هزینه ها در برون سپاری؛ از دست‌دادن اشتغال در سازمان یا کشور برون سپاری؛ کاهش امنیت اطلاعات(افشار، ۱۳۸۳).

۲-۱۰ مراحل برون سپاری

مرحله اول انجام برون سپاری مؤثر، وضعیت راهبردی سازمان مورد بررسی قرار گیرد و بتوان نسبت به انجام برون سپاری تصمیم گیری کرد. در طول مرحله تصمیم انگیزه ها، مزایا و ریسک ها مورد توجه قرار می گیرد . انجام این کار مستلزم این است که سازمان شایستگی های محوری و حوزه هایی که برای برون سپاری مناسب است را شناسایی کند. در مرحله دوم ممکن است وظایف یا حوزه های متعددی برای برون سپاری داوطلب شوند. این مرحله شامل شناسایی، ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان برای وظایف برون سپاری شده است. انتخاب تأمین کننده مناسب شبیه انتخاب یک شریک خوب است. از زمانی که تأمین کننده انتخاب شده است، مرحله بعدی(مذاکره و مدیریت قرارداد) شروع می شود تا اینکه توافقی درباره جزئیات وظیفه برون سپاری به دست آید. بعد از آنکه قرارداد بسته شد و شرکای کسب و کار مشخص شدند. مرحله شروع و مدیریت پروژه آغاز می گردد. بعد مدیریت روابط برون سپاری شده است. مدیریت روابط یک فرایند مستمر است با این حال سازمان مشتری(واگذارکننده) ممکن است با شرایطی مواجه شود که مستلزم توقف و ارزیابی روابط باشد. وقایع ممکن است شامل پیمان های استراتژیک جدید، تغییر کسب و کار تأمین کننده یا نوآوری هایی در بازار باشد. در مرحله آخر سازمان باید قرارداد برون سپاری را به منظور استمرار، اصلاح و خاتمه روابط با سازمان تأمین کننده مورد ارزیابی قرار دهد (مرادی و یعقوبی، ۱۳۸۷).

شکل ۲-۱٫ چرخه حیات برون سپاری(مرادی و یعقوبی، ۱۳۸۷)
شرکت ها و سازمان ها در پاسخ به پرسش های اساسی زیر نسبت به انجام خدمات برون سپاری تصمیم گیری می‌کنند:

چرا برون سپاری؟ (Why?) آیا سازمان شما اساساً باید استراتژی برون سپاری را انتخاب کند یا نه؟ منافع و ریسک های آن چیست؟

کدام فعالیت ها؟(What?) سازمان شما چه فعالیت هایی را باید برون سپاری نماید؟

به چه کسی؟(Whom?) سازمان شما فعالیت های انتخاب شده برای برون سپاری را باید به چه ارائه‌دهندگان خدمتی واگذار نماید؟

چگونه؟(How?) سازمان شما پس از برون سپاری فعالیت ها چگونه باید اداره شود؟(عظیم زاد، ۱۳۸۹).

سازمان ها قبل از اینکه درباره برون سپاری تصمیم بگیرند باید بدانند که چه خدماتی و با چه ویژگی هایی را برون سپاری کنند که در زیر به برخی خدمات اشاره می گردد:
الف) هرچه خدماتی ملموس تر و مشخص تر باشد تمایل به برون سپاری آن فعالیت بیشتر است.
ب) هرچه فعالیت خدماتی استاندارد پذیر باشد تمایل به برون سپاری آن فعالیت بیشتر است.
ج) هرچه میزان تفکیک ناپذیری فعالیت کمتر باشد تمایل جهت واگذاری این فعالیت بیشتر است.
د) هرچه فعالیت ها بیشتر معطوف به استاندارد کردن باشد تمایل بیشتری جهت واگذاری این گونه فعالیت وجود دارد.
هـ) هرچه پیچیدگی فعالیت های خدماتی بیشتر باشد تمایل کمتری به برون سپاری آن فعالیت وجود دارد.
و) هرچه تماس فعالیت های خدماتی با مشتری بیشتر باشد تمایل جهت برون سپاری آن فعالیت کمتر است.
ز) هرچه فعالیت خدماتی دارای عدم اطمینان تکنولوژی بیش تری باشد احتمال برون سپاری آن فعالیت کمتر است.
ح) هرچه فعالیت های خدماتی بیشتر باشد تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت ها قوی تر است.