رویکرد توسعه‌ای دارد.

تمرکز بر بازار و مشتری دارد (رفیع زاده، ۱۳۸۴، ص۲۱)

ضرایب وزنی مختلفی برای معیارها دارد.
جهت دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت jemo.ir مراجعه نمایید.

تعداد کانونهای توجه پایین است (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵، ص۲۸).

پتانسیل ادغام اقدامات جاری در سازمان مثل سرمایه گذاری در منابع انسانی، ایزو ۹۰۰۰ و سایر استانداردهای کیفیت را دارد. پس الگو نباید به عنوان یک اقدام تکمیلی و الحاقی در نظر گرفته شود بلکه بیشتر به عنوان یک چهارچوب جامع است که تمام فعالیتهای جاری را با هم تلفیق می کند.

توجه یکسان و مساوی به توانمندسازها و نتایج دارد به این معنی که «چراها» در سازمان بدون تعیین اثرکلی آنها بر نتایج به اجرا در نمی آیند، این موضوع بخصوص در موسسات خدمات بهداشت ملی که معقول‌ترین اقدامات را برای اداره خود به عمل می‌آورند، مهم است.

معمولاً با انجام خود ارزیابی درباره نقاط قوت و زمینه‌های بهبود در سازمان پیاده می شود و فرایندی است که دولت انگلیس برای اجرای دستورالعمل اطمینان از کنترل به آن نیاز دارد.

صرفاً در فرهنگ و فضای سنجش عملکرد و بهبود مستمر قابل پیاده کردن است، به طوری که تمام تصمیم‌گیری‌ها با مدنظر قراردادن کیفیت صورت می‌گیرد. اگرچه دولت انگلیس نیز تمایل به اعمال ریسک در تصمیم‌گیری دارد، جوهره کلی الگو دورنمای بلندمدت دولت را در ایجاد خدمات بهداشت ملی کیفیت‌گرا نشان می‌دهد.

این الگو جزئیات و ساختار لازم برای ارزیابی و تضمین مهارت‌های صحیح رهبری برای اطمینان از کنترل‌ها شامل ارزش گذاشتن به کارکنان را ارائه می‌کند.

این الگو مستلزم اجرای سیاست‌ها و استراتژی‌ها به جای توافق درباره یک برنامه اجرایی است. برنامه اجرایی در راهنمای اطمینان از کنترل رایج است.

دستورالعمل دولت را درباره مدیریت کارکنان در بر می‌گیرد و سازمان‌های مربوط به خدمات بهداشت ملی را تشویق می‌کند به مقایسه عملکردشان با بهترین‌ها بپردازند تا با سازمان‌های همتراز.

یک ساختار قوی برای ایجاد و ارزیابی همکاری‌های موثر و مدیریت ریسک تمام منابع در دسترس ارائه می کند.

سازمانها را تشویق می‌کند تاثیر مدیریت فرایند را بر نتایج سازمانی نشان دهند. به علاوه، این الگو بهبود مستمر را به دستیابی به استانداردها ترجیح می‌دهد که بیشتر در رویکرد اطمینان از کنترل‌ها مطرح است.(مجله تدبیر،۱۳۸۳، شماره ۱۴۵؛ بالدریج[۲۸] ۲۰۰۵).

نقاط ضعف:

فرهنگ نتیجه‌گرایی را ترویج می‌دهد.

توجهی به فرهنگ‌سازی ندارد (مجیبی میکلایی، ۱۳۸۵، ص۲۸).

جامعیت آن در مقایسه با مدل‌هایی که بعدا ظهور کردند، کمتر است.

اجرای مدل زمان‌بر است (رفیع زاده، ۱۳۸۴، ص۲۱)

مدل جایزه کیفیت اروپا

مدل EFQM در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد، این اقدام در سال ۱۹۹۲ عملی گردید. این مدل نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.
در سال ۱۹۹۵، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا، گروه هدایت بخش عمومی را تاسیس کرد که شامل نمایندگانی از بهداشت و درمان، آموزش و دولت بود و وظیفه آن ارتقا و پشتیبانی از فرایند خود ارزیابی در بخش عمومی بود. گروه بهداشت و درمان بنیاد اروپایی در سال ۱۹۹۸ ایجاد شد تا رسالت خود را به انجام رساند که عبارت بود از: «عامل هدایت کننده برتری پایدار در سازمان های بهداشتی درمانی اروپا. تقریباً در تمام کشورهای اروپایی رویکرد بنیاد اروپایی در سازمان‌های بهداشتی درمانی برای انجام خودارزیابی به کار می‌رود. خدمات بستری و سرپایی، درمانگاه‌های توانبخشی و مراقبت حاد، خدمات تخصصی و موسسات مراقبت اولیــه رویکرد را مورد استفاده قرار داده‌اند. در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان های کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه‌ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت .
مدل EFQM در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدل‌ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار میگیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمان‌ها و نیز ابزاری هستند برای سنجش اینکه یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم‌ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع موفق بوده است. تفاوت‌هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها، امتیازدهی و رویه‌های اجرائی است و چار چوب کلی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و EFQM که از معروف ترین مدلهای تعالی سازمانی هستند مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است .
اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیران عامل شرکت‌های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز بعنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می‌شوند می‌باشند. کمیته اجرائی نیز مرکب از ۲۰ عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه تنها بعنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیت جامع انجام وظیفه می‌نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM در واقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی کننده استراتژی‌ها طرح‌های عملیاتی کسب و کار ، نظارت بر پیشرقت طرح‌ها و نهایت تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با EFQM مشارکت می‌نمایند.
دیدگاه و ماموریت جایزه کیفیت اروپا
دیدگاه EFQM از ابتدا کمک‌رسانی برای پدیدآوردن سازمان‌های اروپایی قدرتمند، که به اصول TQM در مسیر تجارتشان عمل می‌کنند بود، و درسال ۲۰۰۰ عبارت ”درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان“ به عنوان دیدگاه مطرح شد.
مهمترین ماموریتEFQM عبارتست از؛

برانگیختن سازمان‌ها و یاری رساندن به آنها در تمام اروپا برای مشارکت در فعالیت‌های بهبود جهت هدایت سریع آنها به سمت تعالی از جنبه‌های مختلف رضایتمندی مشتری، رضایتمندی کارکنان، اثرات روی اجتماع و نتایج کلیدی تجاری.

پشتیبانی مدیران سازمان‌های اروپایی در شتاب‌دهی به فرایندهای به‌ کارگیری TQM به عنوان یک عامل قطعی و کلیدی برای دستیابی به برتری رقابتی جهانی.

در سال ۲۰۰۰ مأموریت EFQM با عبارت ”نیروی محرکه برای تعالی پایدار در سازمان‌های اروپایی“ مطرح شد.

هدف‌های جایزه کیفیت اروپا
هدف‌هایی که بنیاد کیفیت اروپا تعیین کرده است،عبارتند از:

فراگیر کردن کیفیت

دستیابی به ضریب رقابتی بیشتر

افزایش مسئولیت اجتماعی برای سازمان‌ها
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی

افزایش رضایت مردم از عملکرد سازمان‌ها(توکلی،۱۳۸۰، ص۲۳).

ارزش‌ها و مفاهیم بنیادی در الگوی اروپا
برتری به معنی عملکرد برجسته در اداره سازمان و دستیابی به نتایج بر اساس مفاهیم بنیادی زیرین می‌باشد:
الف – نتیجه گرایی:
برتری مستلزم متعادل کردن و ارضا نیازهای همه ذینفعان مرتبط می‌باشد (شامل کلیه کارکنان، مشتریان، عرضه‌کنندگان، جامعه و افراد دارای منافع مالی در سازمان)
ب – تمرکز بر مشتری:
مشتری قضاوت کننده نهایی کیفیت محصولات و خدمات است و وفاداری و ابقای مشتری و کسب سهم بازار از طریق تمرکز بر نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه، بهینه می‌شود.
پ – رهبری و ثبات اهداف:
رفتار رهبران سازمان منتج به ایجاد نظم و وحدت در اهداف سازمان و محیط می‌شود به گونه‌ای که سازمان و کارکنانش بتوانند احساس برتری و مزیت نمایند (اسکیلدن و همکاران[۲۹] ۲۰۰۲).
ت – مدیریت بر اساس فرایندها و حقایق:
وقتی که همه فعالیت‎ها مرتبط با هم شناخته شده و بطور نظام مند مدیریت شوند و تصمیمات مربوط به عملیات و فعالیت‌های جاری و بهبودهای برنامه ریزی شده با بهره گرفتن از اطلاعات معتبر که شامل برداشت‌ها و نظرات ذینفعان سازمان باشد اخذ شود، سازمان‎ها موثرتر عمل می‎کنند (مک آدم[۳۰] ۲۰۰۱).
ح – توسعه و مشارکت کارکنان:
ظرفیت‌های بالقوه کارکنان در سازمان از طریق ارزش‌های مشترک و در یک فرهنگ حاکی از اعتماد و توانمندسازی، به بهترین نحو آزاد و بکار گرفته می‌شود و منجر به مشارکت همه افراد می‎شود (دیویز و بنسیتر[۳۱] ۲۰۰۸).
خ – یادگیری مستمر، نوآوری و بهبود:
عملکرد سازمانی هنگامی به حداکثر مقدار ممکن می رسد که سازمان بر پایه مدیریت و تسهیم دانش و اطلاعات در یک فرهنگ یادگیری مستمر، نوآوری و بهبود بنا شده باشد (استید و همکاران[۳۲] ۲۰۰۵)
ج – توسعه مشارکت:
هنگامی که سازمان با شرکایش دارای ارتباطات سودآور دوطرفه، مبتنی بر اعتماد، تسهیم دانش و اطلاعات بوده و این ارتباطات از انسجام و یکپارچگی برخوردار باشد، به طور موثری کار می‌کند.
چ – مسئولیت های عمومی:
منافع بلند مدت سازمان و کارکنان با اتخاذ یک رویکرد اخلاقی و فراتر رفتن از انتظارات و مقررات مورد انتظار جامعه، به خوبی تامین می‌شود (نبی لو، ۱۳۸۲، ص۸۶ ).
نمای کلی معیارها مدل تعالی اروپا(کمپیتل و همکاران[۳۳] ۲۰۱۱)
توانمند سازها
نتایج
نتایج
کلیدی عملکرد
نتایج کارکنان
۹%
نتایج مشتری
۲۰%
نتایج جامعه
فرایندها

کارکنان
۹%
خط مشی و استراتژی ۸رضایت مشتریها
۲۰%