۲-۱۳ برون سپاری با رویکرد بهره وری
سازمان ها برای دستیابی به بهره وری باید تعدادی از فرایند های خود را برون سپاری کنند. بهره وری از دو جزء اصلی«کارایی» و «اثربخشی» تشکیل می شود که سنجش هر یک از این دو عنصر، میزان بهره وری سازمان را مشخص می‌سازد. از دیدگاه دیگر اثربخشی نگاه به بیرون و کارآیی نگاه به درون سازمان دارد. برای سنجش کارآیی، سازمان به عملیات درونی خود و نحوه صرف منابع می پردازد تا اینکه دریابد هر خدمت چند واحدپولی هزینه در برداشته و براساس استانداردها این هزینه تا چه حد توجیه پذیر است و در سنجش اثربخشی، سازمان به بیرون می نگرد تا دریابد خدمات چه اثراتی بر جامعه مشتریان بر جای گذارده است. از اینرو برون سپاری سازمان ها گاهی برای حصول به کارآیی بیشتر و گاهی در جهت دستیابی به اثربخشی صورت می پذیرد. البته برون سپاری برخی از فعالیت ها به این دلیل صورت میگیرد که مدیریت اینگونه فعالیت ها زمان زیادی را به خود اختصاص می دهد از اینرو برون سپاری باعث می شود تا مدیران بتوانند بدون دغدغه فکری به مسایل اصلی تر در راستای اهداف سازمان بپردازند که این خود بر افزایش بهره وری تأثیر مستقیم می گذارد(اشرف زاده، ۱۳۸۳).
بررسی افزایش بهره وری سازمان ها نیاز به مشاور در برون سپاری داشته، زیرا برون سپاری یک تصمیم گیری راهبردی است که این تصمیم گیری تأثیرات خیلی بنیادی می تواند بر عملکرد و هزینه های یک شرکت داشته باشد. هزینه اقتصادی و معنوی برون سپاری هم اگر درست اتفاق نیفتد، می تواند خیلی جدی باشد و اساساً حیات و ادامه فعالیت شرکت را به ویژه در یک بازار رقابتی زیر سؤال ببرد. بنابراین برون سپاری یک تصمیم ساده نیست و نیازمند تخصص های متنوعی است که کمک می کند تا سازمان تصمیمات درست و اثربخشی را اتخاذ کند. برای اینکه این تصمیم گیری بر مبنای سعی و خطا اتفاق نیفتد، باید این فرایند از طریق کسانی که این موضوع، مفهوم و روش را می‌شناسند صورت گیرد، مشاوران می توانند چنین نقشی را ایفا کنند. شرکت ها اعم از ارائه کننده و دریافت کننده فعالیت های برون سپاری نیازمند مشاوره هستند؛ زیرا در این فرایند بحث مدیریت ریسک در میان می آید. مشاور در این زمینه می تواند کمک کند که ریسک های متنوع در طول فرایند را قابل تحمل کند. چون ریسک را کامل نمی توان از بین برد و این فرایند در هر حال با ریسک همراه خواهد بود. مهم این است که این ریسک به خوبی مدیریت شود. و بسیاری از شرکت ها به این دلیل نیاز به مشاور پیدا می کنند که نمی خواهند قابلیت کلیدی خود را برون سپاری کنند، بلکه به دنبال قابلیت های غیر کلیدی برای برون سپاری هستند. که باید این قابلیت ها شناسایی شوند. مشاور می تواند عامل تغییر باشد، برای اینکه بتوانند نگرش های سنتی نانوشته در سازمان ها را زیر سؤال ببرد و از این طریق سازمان ها به یک پارادایم جدید برسند و خودشان را منطبق با شرایط جدید بکنند. همچنین وقتی یک فعالیت برون سپاری می شود، تغییراتی در ساختارها و وظایف سازمان صورت می گیرد. تعدیل نیرو و انتقال مالکیت اتفاق می افتد. اینها مسائل جدی و اساسی است که هر کدام از مدیران شرکت نسبت به آن موضع دارند. در این حالت مشاور می تواند به عنوان یک نهاد مستقل بیرونی با یک زمینه علمی قضاوت تخصصی بکند، نه قضاوتی که مبتنی بر سلایق، علایق و دیدگاه های شخصی کسانی باشد که درگیر پروژه هستند. بنابراین در تمام این موارد شرکت ها نیاز به مشاور پیدا می کنند تا بتوانند تصمیمات استراتژیک درستی بگیرند(سالونه، ۱۳۹۰).
عکس مرتبط با اقتصاد
۲-۱۴ نظرات موافق و مخالف برون سپاری در کتابخانه ها
در جهان تجارت، فعالیت هایی که از منظر سازمان های تجاری دارای محوریت نیستند آن هایی هستند که به احتمال بسیار زیاد به شرکت های خدمات دهنده واگذار می شوند، در حالی که فعالیت های محوری و مرکزی به صورت درون سازمانی انجام می شوند. در این مرحله مسئله ی اصلی این پرسش است: چه چیزی صلاحیت محوری یک فعالیت را تعیین می کند؟ کتابخانه ها خدماتی که ارائه می دهند، و چگونگی سازمان دهی منابع برای ارائه ی این خدمات پارادایمی متغیر و مسئله ای مورد بحث است (عظیم زاد، ۱۳۸۹). در سال ۱۹۹۸، دوبرلی[۴۵]، معتقد بود که تنها کتابخانه های برون سپاری شده می توانند در شرایط سخت اقتصادی دوام بیاورند. بدون زیر سؤال بردن نگرش دوبرلی، او ادعا می کند که کتابخانه هایی که در شرایط بد اقتصادی قرار گرفته اند و مجبورند خدماتی بیشتر با منافعی کمتر ارائه کنند، تنها در صورتی در این کار موفق خواهند بود که از برون سپاری استفاده کنند. وی اظهار می دارد که کتابداران باید برون سپاری را به عنوان ابزاری جهت نیل به هدف فراهم کردن خدمات بهتر با هزینه ی کمتر و حصول اطمینان از بهره مندی کاربران از این خدمات مدنظر قرار دهند (دوبرلی، ۱۹۹۸).
مایکل گورمن[۴۶] ، (۱۹۹۵) از منتقدان صریح برون سپاری به خصوص از نوع فهرست نویسی و خدمات فنی است. او به تندی می گوید فهرست نویسی برون سپاری شده «فساد اساسی شایستگی کتابخانه است». او اخیراً در مطلبی نوشته است که «مدیرانی که تصمیم به عقد قرارداد با خدمات دهندگان برای فهرست نویسی، انتخاب و یا خدمات دیگر می‌گیرند در واقع اعلام می دارند که مهارت های حرفه ای کتابداری و تجربیات مرتبط با آن قابلیت جایگزینی با خدمات دهندگانی را دارند که نه دارای آن مهارت ها و نه تجربه ی آن هستند». و نیز، وی در سال ۱۹۹۸ مخالف برون‌سپاری است به این دلیل که از دیدگاه وی این مسئله ما را به سمت تحقیر غیر قابل اجتناب خدمات رسانی می برد. دلیل دیگر مخالفت او با برون سپاری، اعتقاد وی مبنی بر تحلیل پایه های حرفه ی کتابداری است.
شومان[۴۷]، (۱۹۹۸) ریاست سابق [۴۸]ALA ، (انجمن کتابداری امریکا) دارای اعتقاداتی شدیدتر راجع به برون سپاری است. از دیدگاه او برون سپاری وخصوصی سازی – که او به آن ها صرفاً به عنوان دو چهره ی متفاوت از یک پدیده نگاه می کند – حتی معتقد است که بخش خصوصی توانایی انجام این کار را داشته و مسئولیتش را به نحو احسن انجام خواهد داد و مسئولیت پذیری بخش خصوصی در بازار از بوروکراسی دولتی بوده و در نهایت کتابخانه ها همواره برون‌سپاری کرده اند و مدیران باید اختیار انجام این کار را داشته باشند.
در سال ۱۹۹۹، در پاسخ به تغییر خدمات از درون سازمانی به برون سپاری در تعداد بسیار زیادی از کتابخانه ها، انجمن کتابداری امریکا (ALA) تصمیم به بررسی ” ارزش اساسی برون سپاری و خصوصی سازی در خدمات کتابخانه‌ای ” کرده است. این ارزش ها مشتمل بر موارد زیر است:
کتابخانه ها کالایی ضروری و برای استفاده ی عموم بوده و در جوامع دموکراتیک از موسسات اساسی محسوب می شوند.
آزادی فکری مزیتی اساسی در جوامع دموکراتیک است. به همین دلیل طبق اصل اول قانون اساسی، انجمن کتابخانه ی امریکا از حق کاربران کتابخانه ها برای خواندن، جستجو برای یافتن اطلاعات مورد نیازشان و آزادی بیان دفاع می کند. و در نهایت تمامی فعالیت های برون سپاری باید دارای سازگاری با سیاست های انجمن کتابداری امریکا باشد. این انجمن از کتابخانه ها به عنوان موسساتی دموکراتیک که به همه ی افراد در هر سن، میزان درآمد و نژاد خدمات ارائه کرده و اطلاعات مورد نیاز افراد جامعه برای زندگی، یادگیری، حکومت و کار را در اختیارشان قرار میدهد حمایت می کند.
بنابراین، تصمیم به برون سپاری کاری سخت است که می تواند کارمندان کتابخانه و کیفیت خدمات ارائه شده را تحت تأثیر قرار دهد. دلیل این امر می تواند تغییرات و یا انفصال از خدمت باشد. اما در نهایت می توان تسکین مالی برای آن ها فراهم کرد. نیازهای کتابخانه باید مورد توجه قرار بگیرد. هنگامی که بر اثر برون سپاری بر کیفیت خدمات کتابخانه نظر می افکنیم، هیچ دلیل صریح و مستقیمی مبنی بر بی کیفیتی دیده نمی شود. در صورت مشاهده ی این امر، کتابخانه می تواند اقدام به برقراری ارتباط برای بهبود کیفیت کرده ویا سازمان خدمات دهنده اش را تغییر دهد.
بنابراین طبق گفته های وایت[۴۹](۲۰۰۰) می توان نتیجه گرفت که «وظایف زائد بسیاری در کتابخانه ها وجود دارند که می توان بدون فدا کردن لوازم ضروری حرفه ی کتابداری آنها را برون سپاری کرد. اما در صورتی که انجام این امر سبب تعطیلی کامل یک بخش و یا فعالیت محوری کتابخانه شود پا از خطوط قرمز فراتر گذاشته شده است. وظیفه کتابداران و مدیران کتابخانه ها این است که سعی در پرورش وظایفی داشته باشیم که به لزوم و ضرورتشان باور داریم. در غیر این صورت حرفه کتابداری ارزش های محوری اش را از دست داده و در برابر تغییرات آسیب پذیر خواهد شد.
گورمن[۵۰]، در سال ۱۹۹۵ در تحقیق خود، فساد فهرستنویسی معتقد است که برون سپاری فهرست نویسی به بنیان‌های اساسی کتابداری و اطلاع رسانی آسیب می زند. ویلسون[۵۱] در سال ۱۹۹۵ در تحقیقی که درباره کتابخانه هاف‌جکسون[۵۲] دانشگاه استنفورد انجام داد به این نتیجه رسید که یافته ها از رضایت کتابداران از نتیجه برون سپاری خدمات فراهم آوری و تکثیر حکایت دارد. دانکل[۵۳]، در سال ۱۹۹۶ نیز بر این باور است که فهرست نویسی به وسیله پیمانکاران می تواند صحت و یکدستی پیشینه های فهرست نویسی را افزایش دهد.
بری[۵۴] در سال ۱۹۹۸ در «مجله کتابداری» نبود معیار های کمی برای ارزیابی خدمات برون سپاری را خاطر نشان می سازد و می نویسد که کاهش هزینه ها تنها مسئله مطرح در برون سپاری خدمات نیست بلکه باید کیفیت خدمات نیز مورد توجه باشد. دوبرلی[۵۵] در سال ۱۹۹۸ به شدت از برون سپاری حمایت کرده و آن را در بازدهی کتابخانه ها و ارتقاء کیفیت کتابخانه ها در مقابل کاهش بودجه ها مؤثر دانسته است. در مقابل افرادی که طرفدار برون سپاری خدمات کتابخانه و اطلاع رسانی هستند، افرادی نیز نسبت به این امر تردید دارند و به ویژه خطرات افراط در این زمینه را یادآور می شوند. شومان[۵۶] در سال ۱۹۹۸ رئیس پیشین انجمن کتابداران آمریکا، پس از تحقیقات فراوان از برون سپاری خدمات فنی انتقاد کرده و این کار را تهدیدی بر پایه های حرفه کتابداری دانسته است.
۲-۱۵ عملکرد و ارزیابی عملکرد
منظور از محاسبه عملکرد سازمان[۵۷]، فرایندی است که به وسیله آن سازمان و کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی وسنجش قرار گیرند(سعادت، ۱۳۷۵). ارزیابی عملکرد، فرایند بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبرو هستند. محاسبه عملکرد، یکی از فعالیت های مهمی است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می شود. به هنگام ارزیابی عملکرد سازمان نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه کرده، انحراف از برنامه ها را مشخص و میزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلند مدت مورد نظر را تعیین می نماید. در این سیستم، صرفاً مدیر کنترل کننده و ارزیابی کننده تلقی نمی شود، بلکه مربی ای است که با اعمال مدیریت عملکرد ممکن و نزدیک کردن سازمان به اهدافش باعث توسعه و پرورش افراد می گردد که نهایتاً نفع آن به جامعه برسد(دیوید[۵۸]، ۱۳۸۶).
بهبود مستمر عملکرد برای سازمان ها هم افزایی[۵۹] ایجاد می کند که می تواند موجبات رشد و توسعه را فراهم سازد. دولت ها و سازمان ها تلاش های زیادی را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و شناسایی چالش های پیش روی سازمان و گرفتن باخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که نیاز به بهبود دارد، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی این موارد بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست (رحیمی، ۱۳۸۵).
۲-۱۶ انواع ارزیابی عملکرد
ارزیابی می تواند بر اساس نحوه نگاه به این مقوله، به دو نوع کلی طبقه بندی گردد که عبارتند از:
ارزیابی آینده نگر (قبل از تهیه برنامه انجام می شود؛ برای تعیین منطقی بودن یا حقانیت ایجاد برنامه صورت میگیرد): بنابراین، یک ارزیابی آینده نگر، مشخص می کند که آیا مسأله یا نیازی وجود دارد که حقانیت برنامه ریزی برای حل آن مسأله با تأمین آن نیاز را توجیه نماید و به این پرسش نیز پاسخ دهد که در صورت عدم اجرای برنامه مورد بحث، جامعه با چه پیامد های منفی مواجه می گردد در پاسخ به این پرسش ها است که سازمان ها در مورد پایه ریز یک برنامه تصمیم می گیرند.
ارزیابی گذشته نگر (ارزیابی تکوینی؛ ارزیابی تجمیعی): ارزیابی گذشته نگر، همانطور که از نامش پیداست، برخلاف ارزیابی آینده نگر پس از اجرا یا تکمیل برنامه انجام می گیرد. ارزیابی تکوینی در مراحل اولیه اجرای یک برنامه انجام می شود و فرایندهای اجرایی و مدیریتی برنامه را از ابعاد زیر مورد بررسی قرار می دهد: آیا از کارایی برخوردار است؟؛ آیا نیازهای کاربران را مرتفع می کنند یعنی مرتبط و مناسب هستند؟؛ آیا به صورت مطلوب منابع را برای دستیابی به نتایج مورد نظر به کار می گیرند؟ از سویی دیگر، ارزیابی تجمیعی ارزیابی است که: در مراحل نهایی برنامه، یعنی بعد از اتمام مدت زمان مناسب، در فاصله زمانی مراحل اولیه اجرای برنامه تا زمان ارزیابی ان انجام می گیرد. این فاصل زمانی، مدت زمان کافی جهت تحقیق نتایج مورد انتظار برنامه را به بوجود می آورد. همچنین بعد از تکمیل یک برنامه انجام می شود.
بنابراین، ارزیابی از یک برنامه در حال اجرا می تواند تمام یا هریک از موضوعات مورد بحث را بررسی نماید. ارزیابی از جنبه های مختلف صورت می گیرد که این جنبه ها می توانند شامل: امکان سنجی فنی، مالی، مکانی، قانونی و سیاسی و اجتماعی؛ ارزیابی هزینه – فایده؛ ارزیابی کارایی(میزان تضاد یا تشابه با وظایف برنامه دیگر)؛ ارزیابی ارتباط(سازگاری با نیاز مورد نیاز)؛ ارزیابی کارآمدی(متناسب بودن برنامه با مشکلات و نیازها)؛ ارزیابی اثربخشی؛ ارزیابی اقتصادی(صرفه جویی)؛ ارزیابی عدالت(توزیع عادلانه منافع)؛ ارزیابی حفاظت منابع انسانی، مالی و زیست‌محیطی؛ ارزیابی سازگاری درونی و بیرونی باشند (افتخاری، ۱۳۸۱).
تصویر درباره جامعه شناسی و علوم اجتماعی
۲-۱۷ مدل های ارزیابی عملکرد
مدل سینک تاتل[۶۰] (۲۰۰۴): یکی از مدل های ارزیابی عملکرد مدل سینک تاتل است. در این مدل، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
الف) اثربخشی؛ که عبارت است از «انجام کارهای درست، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب» در عمل اثربخشی با نسبت خروجی های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می شود.
ب) کارایی؛ که عبارت است از «انجام درست کارها» و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می شود.
ج) کیفیت؛ که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
د) بهره وری؛ که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
هـ)کیفیت زندگی کاری؛ که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
و) نوآوری؛ که یک از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
ز) سودآوری؛ که هدف نهایی هر سازمانی است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات زیادی در صنعت رخ داده است، اما همچنان این شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. عملکرد دارای مزایا و معایبی هستند و تنها بر اساس نوع جامعه هدف و میزان جامعیت مورد نظر و درجه جزء نگری هر یک از اجزا است که کارایی حاصل خود را نشان می دهند. لذا پرسش های مورد نظر مبنی بر این مدل طراحی گردید و بعد از نظر خواهی از جمع متخصصان و اساتید و اعمال نقطه نظرات آنان به مورد اجرا درآمد. جدول ۲-۲ عامل های مهم و اجزاء این مدل را نشان می دهد.
جدول ۲-۲ عوامل ارزیابی عملکرد در سطح واحدها و وظایف عملکردی مطابق مدل سینک تاتل۲۰۰۴
عملکرد
