ژورنالها و مجلات تجاری : تقریباً همه صنایع دارای گروه یا انجمنهای تخصصی هستند که این انجمنها دارای ژورنال یا مجله تخصصی می باشند . این اطلاعات می توانند برای شناسایی منبع ارزشمند باشند ؛ ضمن اینکه تامین کنندگان معمولاً از ژورنالها برای تبلیغات محصولات یا خدمات خود استفاده می کنند . بررسی ژورنالهای ذکر شده ، علاوه بر فراهم آوردن امکان شناخت منابع بالقوه تامین ، در شناخت روند بازار و صنعت مربوط نیز به سازمانها کمک می کند . همچنین تقریباً همه صنایع ، کتابچه های راهنمایی از فهرست شرکتهای سازنده اقلام یا ارائه دهنده خدمات را در صنعت خود منتشر می کنند . چنین کتابچه هایی می توانند اطلاعات اولیه ارزشمندی برای سازمان خریدار ناآشنا با یک صنعت یا تامین کنندگانش را فراهم آورند .

گردهماییهای تجاری و صنعتی : در این گردهمایی ها که معمولاً توسط انجمنهای مختلف صنعتی مانند انجمن تولید کنندگان فرآورده های شیمیایی ، انجمن سازندگان نیمه هادیها و انجمن تامین کنندگان خودرو تشکیل می شود ، فرصت مناسبی برای سازمانهاست تا با تامین کنندگان و سازندگان مختلف آشنا شده و از نزدیک از آنان کسب اطلاع نموده و از آخرین دستاوردهای تکنولوژیکی آن صنعت آگاهی یابند .
اطلاعات دست دوم یا غیرمستقیم : این منبع اطلاعاتی شامل دامنه وسیعی از تعاملات و تماسهاست . معمولاً تامین کنندگان ، هم از رقبا و هم از غیر رقیبان خود اطلاعات دارند که طبعاً با نزدیکتر شدن روابط سازمانها و فروشندگان ، تسهیم این اطلاعات و اطلاعات بسیار دیگر نیز تسهیل خواهد شد . سایر منابع اطلاعات دسته دوم عبارتند از سایر سازمانها ، سمینارهای آموزشی ، ژورنالهای کاربردی ، سایر سازمانها و انجمنهای حرفه ای ( انجمن مهندسی صنایع ، انجمن مدیریت لجستیک ، انجمن مهندسی ساخت و تولید و … ) . حتی گاهی تبلیغات روزنامه ها می تواند منبع اطلاعات خوبی به حساب آید .
منابع داخلی شرکت: بسیاری از شرکتهای بزرگ به تعدادی واحد کسب و کار جدا از هم تقسیم می شوند که بر این اساس، ممکن است دارای ساختار خرید نامتمرکز باشند. در این حالت، باید برای ارتقاء سطح ارتباطات بین واحدهای تامین جدا از هم در سطح شرکت تلاش کرد. در مقوله شناسایی تامین کنندگان ممکن است هر یک از این واحدها مستقلاً به کسب اطلاعات بپردازند، که تسهیم و یکپارچه سازی این اطلاعات برای چنین شرکتهایی ضروری است. این امر می تواند از طریق ملاقاتهای غیررسمی، نشر بولتنهای خبری داخلی، یا ایجاد یک پایگاه داده جامع در سطح شرکت صورت پذیرد.
دفترهای خرید بین المللی: یک دفتر خرید بین المللی، مشخصاً یک مرکز خرید است و می تواند در نقاط مختلف جهان شعبه های متعددی تاسیس کند. ماموریت اولیه چنین دفاتری، شناسایی منابع تامین به صورت جهان گستر برای شرکتهای زیرمجموعه و برقراری و مدیریت روابط بین شرکتهای زیرمجموعه و منابع تامین یاد شده است. پس از تهیه اطلاعات کافی در مورد تامین کنندگان در دسترس، برای انجام یک فعالیت یا خدمت مورد نیاز، تیم اجرایی باید غربال کردن این اطلاعات و دور ریختن اطلاعات بی ارزش را در دستور کار خود قرار دهد. این کار بسته به تعداد تامین کنندگان و اطلاعات دریافت شده از آنها، می تواند یک فعالیت پر حجم باشد. اولین گام در این فرایند، حذف تامین کنندگانی است که برای تحقق نیازمندیهای خرید شرکت توانمند نیستند.
ب)غربال اولیه: اجرای یک فرایند ارزیابی تامین کننده می تواند متضمن صرف منابع زیادی(مانند وقت و هزینه) باشد. سازمان باید صرفاً تامین کنندگانی را ارزیابی کند که شرایط بهتری را برای تحقق و اجرای قرارداد خرید(حداقل از منظر ارزیابیهای سرانگشتی) دارا هستند. از اینرو سازمانها قبل از بررسی و ارزیابی عمیق، ابتدا یک غربال اولیه انجام داده و به فهرست کوتاهتری از تامین کنندگان بالقوه می رسند. در این ارزیابی مقدماتی، تامین کنندگانی که عدم توانایی شان در تحقق نیازمندیهای سازمان خریدار واضح است، حذف می شوند. این کار به کمک مجموعه ای از اطلاعات اولیه صورت می پذیرد. عمده ترین معیارهایی که در غربال اولیه مفید واقع می شوند عبارتند از:
تحلیل ریسک مالی: بسیاری از سازمانها یک تحلیل مالی اولیه از تامین کنندگان بالقوه خود انجام می دهند تا از سلامت مالی تامین کنندگان مطلع شوند. شرایط مالی ضعیف می تواند نشانگر وجود مسائل جدی باشد. در کشورهایی مانند آمریکا، سازمانها اغلب از شرکتهای مشاوره منابع اطلاعات مالی شرکتها و گزارشهای آنها برای تسریع در این ارزیابی بهره می گیرند.
ارزیابی عملکرد قبلی و فعلی تامین کننده: ممکن است در فهرست تامین کنندگان بالقوه یک نیازمندی خرید جدید، نام تامین کنندگانی نیز به چشم بخورد که در حال حاضر تامین کننده نیازمندی خرید دیگری از سازمان خریدار(همان واحد کسب و کار یا واحد کسب و کار دیگر) باشند که بر این مبنا، سازمان خریدار می تواند کلیتی از نحوه عملکرد آنها به دست آورد. البته وجود یک پایگاه داده متمرکز خرید می تواند در دسترسی به اطلاعات عملکرد تامین کننده در مورد سایر فعالیتها یا واحدهای کسب و کار مفید باشد.
ارزیابی تامین کننده و بررسی صحت این اطلاعات: سازمانها اغلب اطلاعات معینی را مستقیماً از تامین کنندگان بالقوه دریافت می کنند. سازمان خریدار این اطلاعات را برای بررسی توانمندی تامین کننده در رفع نیازمندیهای خرید به کار می برد. این اطلاعات می تواند مشتمل بر اطلاعات و سئوالاتی در مورد ساختار هزینه تامین کننده، تکنولوژی فرایند، سهم بازار، عملکرد کیفی یا هر حوزه مهم دیگر باشد. فرض بر این است که هیچ تامین کننده ای در هنگام ارائه گزارش خود و اطلاعات خواسته شده سازمان خریدار، تمایلی به فریب دادن وی ندارد. در عین حال، سازمان خریدار با بررسی اجمالی توانمندیهای موجود تامین کننده، به صحت و سقم اظهارات وی پی خواهد برد و در صورت مشکوک بودن اطلاعات دریافتی از تامین کننده، می تواند نسبت به حذف آن از فهرست تامین کنندگان بالقوه اقدام نماید.
ج)ارزیابی تامین کننده: پس از غربال اولیه، سازمان خریدار باید در مورد تامین کنندگان بالقوه باقی مانده تصمیم بگیرد. این امر، مستلزم انجام سطوح جزئی تری از ارزیابی تامین کنندگان نسبت به غربال اولیه است. راه های مختلفی برای ارزیابی و انتخاب تامین کننده یا تامین کنندگان نهایی از بین تامین کنندگان بالقوه باقی مانده وجود دارد که البته روش انتخابی به تعدادی متغیر وابسته است. از جمله این متغیرها، اهمیت قلم مورد بررسی و نیز ارتباط و ارزش آن در محصول نهایی است.
سازمانها، تامین کنندگان بالقوه را با بکارگیری روش های مختلف ارزیابی و انتخاب خواهند کرد. اطلاعات مورد نیاز برای این ارزیابیها، از سه طریق که شامل اطلاعات ارائه شده توسط خود تامین کننده، دیدار از محل تامین کننده و ملاقات با وی و نیز استفاده از فهرستهای مربوط به تامین گنندگان ارجح است، حاصل می شود.
د)فرایند کلی ارزیابی تامین کنندگان: ارزیابی تامین کنندگان اغلب از یک رویکرد ساختار یافته ممیزی پیروی می کند. یک ممیزی تامین کننده کالا باید ویژگیهای زیر را دارا باشد:
- جامع بوده و با توجه به اهمیت ارزیابی و فرایند انتخاب شامل حوزه های مختلف کارایی باشد.
- فرایند ممیزی باید تا آنجا که ممکن است عینی و واقعی باشد(با بهره گرفتن از یک سیستم امتیازدهی).
- اجزا و درجه های سیستم اندازه گیری باید قابل اطمینان باشد.
- انعطاف پذیری در مقابل انواع نیازمندیها
- ممیزی تامین کنندگان باید از نظر منطق ریاضی آسان باشد.
در اینجا پیشنهاد می گردد برای اینکه اطمینان حاصل شود یک ممیزی دارای مشخصات درستی است، از فرایند گام به گام ارزیابی تامین کننده که در شکل ۷-۲ نشان داده شده است، استفاده شود.
شکل۷- ۲: فرایند کلی ارزیابی تامین کنندگان
ه)شناسایی معیارهای کلیدی ارزیابی تامین کننده: سازمانها اغلب تامین کنندگان بالقوه را از طریق تعدادی از طبقات عملکردی ارزیابی می کنند. مثلاً یک سازمان که برای پشتیبانی از تولید به هنگام به تحویل سازگار با عملکرد خود نیاز دارد، ممکن است بر سیستمهای زمانبندی تولید تاکید بیشتری داشته باشد؛ یا یک سازمان خریدار دارای سطح تکنولوژی بالا، ممکن است بر قابلیت‌های فرآیندی تامین کننده و توانمندیهای تکنولوژیکی و تحقیق و توسعه دقت بیشتری داشته باشد.
تقریباً برای تمامی سازمانها، سه معیار قیمت، کیفیت و تحویل، سه حوزه عملکردی مهم در ارزیابی تامین کنندگان محسوب می شود. قیمت تامین کننده ( از نظر ارزشی ) باید در خط قیمت بقیه تامین کنندگان و در حدود انتظارات سازمان خریدار باشد. از سوی دیگر، تامین کننده باید شواهدی ارائه دهد مبنی بر اینکه فرایند و محصول وی انتظارات کیفی سازمان خریدار را محقق می کند که این انتظارات می تواند شامل جنبه های مختلف کیفیت مانند مشخصات، قابلیت اطمینان ، گارانتی ها و … باشد . همچنین تامین کننده باید نیازمندیهای سازمان خریدار را در ارتباط با زمان پیشبرد تحویل و عملکرد تحویل به موقع پاسخگو باشد. اگر تاریخ تحویلهای ذکر شده در استعلامات تامین کنندگان طولانی تر از نیازمندیهای سازمان خریدار باشد یا تامین کننده در تحویل به موقع ضعیف باشد، سازمان خریدار باید هزینه های بیشتری را جهت حفظ موجودی اضافی در نظر بگیرد.
و)وزندهی به هر معیار ارزیابی: هر معیار کارایی اغلب وزنی دارد که نشان دهنده اهمیت مرتبط با آن معیار است. برای مثال، اگر کارایی کیفیت مهم است، سازمان خریدار وزن بیشتری را به آن اختصاص می دهد. یکی از مشخصات مهم یک سیستم ارزیابی موثر، انعطاف پذیری است. یکی از راههایی که مدیریت می تواند به این انعطاف پذیری برسد، این است که وزنهای مختلفی به اجزاء کارایی تخصیص داده شود، یا اجزاء کارایی را به آن اضافه یا حذف کنیم. این رویکرد پویا برای ارزیابی تامین کننده، نیازمندی های مختلف سازمان خریدار را شناسایی می کند.
ز)شناسایی و وزندهی به زیرمعیارها : در گام اول فرایند ارزایابی تامین کنندگان، معیارهای ارزیابی و در گام بعدی، اوزان این معیارها مشخص می شود. گام سوم در این فرایند به شناسایی اجزای هر معیار و تقسیم وزن بین آنها اختصاص دارد. بعلاوه، سازمان خریدار باید بطور شفاف سیستمهای نمره دهی را که برای هر جزء(معیار) استفاده می شود، تعریف کند. این امر در گام چهارم مورد توجه قرار گرفته است .
ح)ارزیابی تامین کننده: این گام نیازمند آن است که خریدار از تسهیلات تامین کننده بازدید کرده و آنها را ارزیابی نماید. این بازدید حداقل به یک روز وقت نیاز دارد و ممکن است چند روز طول بکشد تا کامل شود.
سازمانها اغلب تامین کنندگان را از هر نوع سند مورد نیاز برای پشتیبانی ارزیابی اولیه مطلع می کنند. این کار می تواند باعث صرفه جویی در وقت شود. اگر سازمان خریدار تجربه قبلی با تامین کننده نداشته باشد، بازدید کننده ممکن است نیاز داشته باشد تا سندی از قدرت کارایی تامین کننده تهیه کند. برای مثال، یک تامین کننده باید شواهدی از مطالعات قابلیت فرآیندهایش، سیستمهای کنترل فرایند یا عملکرد تحویل را ارائه دهد .
سازمان خریدار می تواند نمره یا رتبه تامین کنندگان مختلف را با هم مقایسه کرده و بر اساس نمره ارزیابی، یک یا چند تامین کننده را انتخاب کند. سازمان خریدار باید حداقل نیازهای کارایی قابل قبول را نیز تعیین کند و تامین کننده باید قبل از این که جزئی از زنجیره تامین شود، آن را برآورد نماید.
ط)بازنگری نتایج ارزیابی: در بعضی موارد بازدیدکننده باید تصمیم بگیرد که یک تامین کننده را قبول یا آن را رد کند. آنچه در واقعیت رخ می دهد، تابع موقعیت خاص تحت مطالعه است. ارزیابی تامین کنندگان قبل از اینکه واقعاً خریدی از آنها انجام شود، می تواند انعطاف پذیری زیادی را برای سازمان خریدار به همراه داشته باشد. بسیار مهم است تا اهمیت نقایص هر تامین کننده در خلال ارزیابی تعیین شود و مشخص شود این نقایص چقدر بر کارایی موثر است. مقیاسهای ارزیابی باید بین درجه های متفاوت نقایص در تامین کنندگان تفاوت قایل شوند.
خروجی اولیه از این گام، توصیه برای قبول یا رد تامین کننده برای همکاری است. سازمان خریدار ممکن است چند تامین کننده را که برای معاهده خرید رقابت می کنند، ارزیابی کند. ارزیابی اولیه یک راه عینی برای مقایسه تامین کنندگان، قبل از انتخاب نهایی است. سازمان خریدار ممکن است از ممیزی تامین کنندگان به این نتیجه برسد که باید از بیش از یک تامین کننده استفاده کند. هدف بعدی ارزیابی، آموزش تامین کنندگان بالقوه برای قراردادهای خرید فعلی یا آینده است.
ی) انتخاب تامین کننده : آخرین گام فرایند ارزیابی و انتخاب تامین کننده ، انتخاب تامین کننده است. فعالیتهای مرتبط با این گام می توانند بسته به قلم تامینی در دست بررسی ، متفاوت باشند . برای اقلام معمولی ممکن است به یک بررسی ساده و نهایتاً انعقاد قرارداد با تامین کننده نیاز باشد و برای یک خرید عمده و مهم ، فرایند پیچیده تر خواهد بود . همچنین ، اجاره نهایی برای انتخاب تامین کننده از یک سازمان به سازمان دیگر متفاوت است . ممکن است در یک سازمان ، فرد ممیز این اختیار را داشته باشد تا تامین کننده را برای سازمان انتخاب کند . در موارد دیگر ، ممکن است خود سازمان خریدار یا تیم ، یافته ها را برای کمیته یا مدیری که اختیار انتخاب دارد ، ارائه داده و آنها را توجیه کند .
۴-۱۲-۲-گام سوم ؛ مذاکره و عقد قرارداد : پس از مشخص شدن تامین کنندگان برگزیده ، نوبت به انجام مذاکره با تامین کنندگان و عقد قرارداد با آنها می رسد . معمولاً در انجام مذاکره بین خریدار و تامین کننده اهداف زیر دنبال می شود :
روشن کردن دامنه عملیاتی و حوزه خدمات مورد انتظار تامین کننده
مشخص کردن ساز وکارهای شفاف و اثربخش برای ارزیابی عملکرد تامین کننده و نحوه نظارت بر فعالیت وی ( در حین اجرای قرارداد )
روشن کردن نحوه قیمت گذاری بر خدمات تامین کننده و حصول توافق نهایی بر قیمت
تعیین زمانبندی تحویلها و چگونگی تایید کار
تعیین شرایط خاتمه و فسخ قرارداد
با توجه به اهداف ذکر شده ،گامهای مذاکره و عقد قرارداد در فرایند برونسپاری را می توان به صورت زیر بیان کرد :
آگاه ساختن تامین کننده برگزیده
تهیه فهرست موارد مطرح شده در قرارداد و نکات نیازمند گفتگو
برنامه ریزی برای مذاکره
اداره و هدایت مذاکره
انعقاد نهایی قرارداد
۵-۱۲-۲-گام چهارم؛ اجرای قرارداد و مدیریت روابط : در گام چهارم ، نتیجه تمامی گامهای قبلی محقق خواهد شد . در این گام ، عملاً ممکن است برخی از منابع مربوط به فعالیتهای واگذار شده به تامین کننده اعم از نیروی انسانی ، تجهیزات و حتی دانش فنی مربوط به او منتقل گردد . در ضمن ، روابط با تامین کننده به نحوی اثربخش باید مدیریت شود . روابط سازمان خریدار با تامین کنندگان ، بر حسب شرایط قرارداد و نیز اهمیت فعالیت یا قطعه یا زیرمونتاژ برونسپاری شده متغیر است .
این روابط ممکن است مبتنی بر روابط رسمی و دیوان سالارانه متداول ، روابط مرسوم در بازار داد وستد ، یا مبتنی بر اعتماد متقابل و بده- بستان شریکانه باشد که هر یک از این سه نوع رابطه ، نیازمند مدیریت ویژه خود می باشد . در نهایت ، امید است که قرارداد با توفیق لازم روبرو شده و خروجی های مورد توافق، در زمان و مکان تعیین شده و با کیفیت قابل قبول ارائه شوند .
در صورتیکه قرارداد بلند مدت باشد ، طبیعی است که این جریان تا زمان خاتمه آن ادامه خواهد یافت و در صورتی که کوتاه مدت باشد ، ممکن است موضوع در همین جا پایان یافته و احتمالاً در تکرارهای بعدی ، تامین کنندگان جدیدی جایگزین تامین کننده فعلی شوند ( در مورد اقلام کم اهمیت این احتمال محتمل الوقوع است ) .
شایان ذکر است که ممکن است قرارداد پیش از خاتمه نهایی در اثر عوامل مختلفی چون ضعف فنی و مالی تامین کننده ، کمبود ظرفیت او ، سوق یافتن او به سمت قرارداد با بنگاه دیگر ، نارضایتی سازمان خریدار و موارد دیگر ، به فسخ و احیاناً ارجاع به مرجع حل اختلاف بینجامد . بنابراین لازم است در قرارداد امضاء شده ، اتفاقاتی از این قبیل مورد پیش بینی قرار گرفته و راهکارهای برون رفت از آنها در متن قرارداد تعبیه شده باشد .
۶-۱۲-۲-گام پنجم ؛ سنجش عملکرد تامین کنندگان : سنجش تامین کننده شامل روشها و معیارهایی برای جمع آوری و تحلیل اطلاعات مربوط به اندازه گیری و رتبه بندی عملکرد ( واقعی ) تامین کنندگان در یک بازه زمانی پیوسته است . در این حالت ، بر خلاف فاز ارزیابی و انتخاب اولیه تامین کننده ، بحث جمع آوری اطلاعات مربوطه نه به روش مصاحبه و بازدید مکان و بررسی سوابق ، که از طریق اندازه گیری مستقیم عملکرد واقعی تامین کننده انجام می شود . هدف از این سنجش ، بررسی صحت ادعاهای اولیه تامین کننده و ارزیابی صورت گرفته و نیز فراهم شدن امکان تصمیم گیری در مورد چگونگی ادامه روند برونسپاری محصول یا خدمت مورد نظر( ادامه همکاری با تامین کننده فعلی ، جایگزینی تامین کننده ، واگذاری انجام فعالیت به بخشهای داخلی سازمان و… ) است . در آخرین گام فرایند ، لازم است بازخوردهای ناشی از اجرای تمام مراحل فرایند جمع آوری شده و مورد تحلیل و دقت قرار گیرد ؛ ضمن اینکه نتایج این تحلیلها باید به تمامی اجزای درگیر در فرایند برونسپاری ، جهت بهتر شدن فرایند و احیاناً تصحیح تصمیمات یا رویه نادرست انتقال یابد . این اجزاء شامل تمامی ارکان مرتبط در درون سازمان خریدار مشتمل بر کمیته راهبری ، کمیته اجرایی و همه بخشهای درگیر و نیز تمامی تامین کنندگان طرف قرارداد سازمان خریدار است .
۱۳-۲- خدمات شهری شهرداری تهران
شهر تهران که از دیرباز و پیش از انتخاب آن به پایتختی در دوران قاجاریه به عنوان منطقه‌ای خوش آب و هوا و دارای باغات سرسبز شهرت داشت, با تمرکز تشکیلات و سازمان‌ های دولتی در آن به کانون پرجنب و جوش فعالیت اقتصادی و اجتماعی تبدیل شده و بدین ترتیب به دوران تازه‌ای از حیات خود قدم گذارد .
اعتدال طبیعت و گستردگی این فرش پر نقش در دامان مهربان البرز, این امکان را فراهم آورده بود تا تراکم اولیه ناشی از رشد شهرنشینی, بر چهره شهر و آداب و شیوه زندگی ساکنان آن خدشه‌ای وارد نسازد اما طی دهه‌ های بعد و در پی گسترش توام با شتاب روند شهرنشینی, مشکلات گوناگونی رخ نمود که باعث اتخاذ تدابیر ویژه و بهره‌گیری ازترفند هایی در جهت ساماندهی فضای سبز و پیشگیری از نابودی طبیعت درون شهری گردید.در همین راستا, طرح ایجاد تشکیلاتی بنام ” اداره باغات ” ارائه و در سال ۱۳۳۹ به اجرا درآمد.
در سال ۱۳۴۲ , پس از چندی که از تاسیس این اداره می‌گذشت و به دنبال آشکار شدن بیش از پیش, نقش و اهمیت فضای سبز نام آن به ” سازمان پارک‌ ها ” تغییر یافت.این تغییر عنوان و در پی آن دگرگونی اهداف, بتدریج بر بار وظائف و مسئولیت‌ ها افزود و این روند, کماکان ادامه داشت, تا اینکه در سال ۱۳۶۹ باتعین اهدافی گسترده تر و تغییر اساسنامه به سازمان پارکها وفضای سبز شهر تهران تبدیل گردید.سازمان از سال ۱۳۶۹, علاوه بر برنامه‌ریزی و اجرای سیاست‌هایی در زمینه بهره ‌وری ازشیوه ‌های علمی نگهداری و توسعه کلان فضای سبز, به نظارت مستقیم بر مجموعه فضای سبز شهر تهران همت گماشت و به موازات آن , توسعه و گسترش کمربند سبز شهر تهران را در دستور کار خود قرار داد .
برگزاری دوره ‌های آموزشی جهت ارتقاء دانش دست‌اندر کاران فضای سبز, چاپ و نشر کتب و دستورالعمل‌ های کاربردی و تخصصی و نیز اجرای طرح ‌های تحقیقاتی با عناوین مرتبط با تنگناهای موجود در امر توسعه و نگهداری فضای سبز هم در برنامه کار سازمان گنجانیده شد.
طراحی و اجرای پروژه ‌های کلان پارک‌ سازی با هدف الگو سازی و ترویج جدیدترین شیوه ‌های طراحی فضای سبز و نیز پروژه بزرگ طرح جامع آب خام فضای سبز شهر تهران که بر اساس آن آبیاری کلیه سطوح فضای سبز با آب خام صورت خواهد گرفت از دیگر برنامه ‌های مهم سازمان می‌باشد که اجرای آنها نقش مهمی در ارتقاء کیفیت و کمیت فضای سبز شهر تهران خواهد داشت.هم اکنون واحد های مختلف سازمان پارک ‌ها و فضای سبز شهر تهران با تلاش پیگیر, گام ‌های بلندی را در مسیر نگهداری و توسعه فضای سبز شهر تهران, برمی دارند.
امروزه در شهرها به فضای سبز، چمنها و باغچه مسیر راه ها توجه زیادی می شود و برای نگهداری آنها هزینه زیادی پرداخت می گردد. نوارهای سبزی که بین پیاده رو و خانه های مسکونی قرار دارد برای هر تازه واردی به محله های شهر، خوش آیند و دلپذیر است. مردم دوست دارند مدتها در کنار این نوارهای سبز و زیبا قدم بزنند و آنها را از نزدیک لمس کنند گاهی بی اختیار داخل چمنها می شوند ، بدون آنکه قصد خراب کردن آنها را داشته باشند.