مستند­سازی

مدیریت انتظارات(سوجا، ۲۰۰۶)[۴۳]

۱- حمایت مدیریت ارشد:
تحقیقات نشان داده است حمایت مدیریت ارشد بخصوص در مراحل اولیه پروژه از اهمیت بالایی برخوردار است . البته نقش مدیریت میانی و سایر پرسنل نیز در جای خود خالی از اهمیت نخواهد بود .اسلوین و پینتو حمایت مدیریت ارشد سازمان ها را در تمایل آن­ها به فراهم­سازی منابع و اختیارات لازم در جهت مدیریت موفق پروژه تعریف کرده ­اند . مدیریت ارشد لازم است در تمام مراحل راه­اندازی پروژه مشارکت کافی را داشته باشد .
۲- شایستگی تیم پروژه:
تیم پروژه باید شامل بهترین پرسنل موجود در سازمان باشد و ایجاد یک تیم از حوزه های مختلف کاری بسیار لازم و ضروری بنظر میرسد .این تیم باید مشاورانی از خارج شرکت نیز در اختیار داشته باشد که از هر دو نوع دانش تجاری و فنی بهره مند باشند .
۳- همکاری بین بخشها:
از آنجا که هدف اصلی و اولیه پروژه­ های برنامه ­ریزی منابع سازمان، ایجاد انسجام و یکپارچکی بین حوزه های مختلف کاری می­باشد ، وجود یک همکاری نزدیک بین این بخش­ها به عنوان یک پیش­نیاز طبیعی شناخته می­ شود. مدیریت ارتباطات موثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسیار ضروری به­نظر می­رسد به­ طوریکه کارکنان بطور کامل از اهداف، فعالیت­ها، حوزه عمل و تغییراتی که در سازمان ایجاد خواهد شد اطلاع کامل پیدا کنند .
۴- اهداف و مقاصد مشخص و روشن:
دستیابی به یک درک کامل از اهداف و مقاصد و همچنین راه­های دستیابی به این اهداف در اولین مرحله از اجرای هر پروژه فناوری اطلاعات بعنوان یک امر ضروری و پیش نیاز شناخته می­ شود . این برنامه باید مزایا و منافع مورد نظر و استراتژیک، منابع، هزینه­ها، ریسک و زمان مورد نظر در اجرای پروژه و سایر موارد را به­وضوح بیان نماید، مسئولیت­های سازمان در قبال انجام پروژه باید مشخص باشد، توجیه سرمایه گذاری در این پروژه باید وجود داشته باشد و فلسفه وجودی این پروژه باید در جهت نیازهای سازمان و مرتبط با این نیازها باشد.
نتیجه تصویری درباره فناوری اطلاعات
۵- مدیریت پروژه:
شخص یا گروهی از افراد باید مسئولیت پیشبرد موفقیت آمیز پروژه را بر عهده داشته باشند. این گروه باید در ابتدا حوزه عمل و فعالیت پروژه را کاملا مشخص بیان نمایند که شامل تعداد سیستم­های مورد استفاده، میزان مشارکت واحدهای کسب­وکار و میزان مهندسی مجدد مورد نیاز در فرایندها می­باشد. مدیر پروژه به همراهی کمیته راهبری پروژه، اعضای تیم پروژه را انتخاب خواهند کرد.

۶- ارتباطات بین بخشی:
اهمیت ارتباطات بین بخش­های مختلف در ادبیات پیاده­سازی و بکارگیری پروژه­ های فناوری اطلاعات بر هیچ کس پوشیده نیست. در دستیابی به این هدف استفاده ازابزار ارتباطی مناسب از قبیل پست الکترونیک به­جای استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو موثر واقع خواهد شد.

۷- قهرمان پروژه:
موفقیت این پروژه­ ها به وجود یک سمبل و قهرمان که بتواند وظایف اصلی و مهم، رهبری، تسهیل امور و ایجاد حس رضایت در کاربران را ایجاد کند بستگی زیادی خواهد داشت. معمولا چنین فردی کسی است که اختیارات لازم برای انجام تغییرات اساسی و اصلی را در سازمان داشته باشد. به عبارت دیگر این فرد نقش بازاریابی پروژه را در سازمان برعهده دارد.
۸- پشتیبانی فروشنده:
پروژه­ای در این ابعاد وسیع را نمی­توان به یک مشاور خارج از شرکت تفویض کرد. از طرفی از آنجاکه شرکت معمولا همه مهارت­ های لازم برای مدیریت چنین پروژه­ای را در داخل شرکت موجود ندارد، برای موفقیت پروژه بین شرکت خریدار و فروشنده نرم افزار، ارتباط و همبستگی مثبت وجود دارد.
۹- دقت در انتخاب بسته نرم­افزاری:
بسته­های نرم­افزاری موجود در بازار ممکن است برای سازمان­ها و موسسات در اندازه­ های مختلف وجود داشته باشد، بنابراین لازم است قبل از انتخاب به این نکته توجه کرد که کدامیک می­توانند به بهترین نحو نیازهای سازمان را برآورده سازند هر یک از این بسته­های نرم­افزاری ویژگی­ها و قابلیت­های خاصی را ارائه می­ کنند. بنابراین شرکت­ها باید معیارهایی را برای انتخاب این نرم­افزارها مد نظر قرار دهند که در اینجا به اهم آن­ها اشاره میگردد:

انطباق با نیازهای سازمانی

پشتیبانی و پاسخگویی به نیازهای خاص هر صنعت

وجود انعطاف­پذیری لازم در محیط کسب­وکار و متغییر

امکان یکپارچه­سازی نرم افزار با سایر نرم­افزارهای موجود

فراهم بودن امکان پشتیبانی برای پیاده­سازی نرم­افزار

کامل بودن، با ثبات بودن و داشتن پشتیبانی خوب از نرم­افزار

وجود اسناد و پیش نیازهای مورد نیاز برای شروع

استراتژی­هاو سیاست­های آینده فروشنده نرم­افزار

۱۰- مدیریت تغییر:
تقریباً نیمی از پروژه­ های ناکام مانده برنامه ­ریزی منابع سازمان به این دلیل با شکست مواجه شده ­اند که مدیران آن­ها تلاش لازم برای اعمال مدیریت تغییر صحیح و مناسب را در نظر نگرفته­اند. مقاومت در برابر تغییر از دلایل اصلی شکست پروژه­ هاست. مارتین و چینگ پیشنهاد می­ کنند که راه کاهش این مقاومت، مشارکت دادن کارکنان در فرایند تغییر می­باشد. فرهنگ موجود در سازمان و تغییر سازمانی باید به نحوی موثر مدیریت شود. فرهنگی با عقاید و ارزش­های مشترک برای موفقیت پروژه بسیار ضروری است وتاکید بر کیفیت، توانایی بالا و تمایل قوی به پذیرش فناوری جدید باید در سازمان تقویت شود.
۱۱-آموزش:
سیستم­های برنامه ­ریزی منابع سازمان سیستم­های پیچیده­ای بوده و نیازمند آموزش سختگیرانه­ای هستند. آموزش ناکافی یا عدم وجود آن می ­تواند منجر به شکست پروژه شود. سطوح مختلف موجود در شرکت نیازمند آموزش­های متفاوتی در مورد این سیستم­ها هستند. آموزش خود به دوگروه آموزش رسمی و آموزش غیر­رسمی تقسیم ­بندی می­ شود. در آموزش رسمی بر اساس شرح شغل­های تعریف شده، کلاس­های آموزشی در مورد سیستم­های جدید برای برخی از کاربران، اجباری و برای بقیه اختیاری می­باشد. در آموزش غیر رسمی نیز آموزش از طریق سایر همکاران ماهر به کارکردن با سیستم انجام می­پذیرد.
۱۲- مستند­سازی:
یکی از وظایف اصلی مدیریت پروژه و همچنین از عوامل موفقیت پروژه ها، مستند سازی پروژه از قبیل مستندات فنی و پشتیبانی می­باشد. مستندات فنی شامل گزارش­های شناخت، مدل­های تحلیل و طراحی سیستم، مدل­های اطلاعاتی سیستم و مستندات آموزشی سیستم و مستندات پشتیبانی پروژه شامل قرارداد پروژه، گزارش­دهی فعالیت­ها، برنامه ­ریزی فعالیت­ها و مکاتبات پروژه می باشد. مستندات باید با ابزار استانداردی مثل MS Office، MS Project و… تهیه شده و قابل بازیابی در محیط مشتری باشد.
۱۳- مدیریت انتظارات:
در مورد ارتباط عوامل موفقیت بحرانی با یکدیگردر پیاده سازی برنامه ­ریزی منابع سازمان نیز مطالعاتی صورت گرفته که به این نتیجه دست یافتند. از آنجایی که ارتباطات بین اعضای تیم پروژه بر اساس مباحث فنی و تنها متمرکز بر این مباحث بوده است (عمدتا در مورد انتخاب نرم افزار) و مدیر پروژه بیشتر بر مباحث فنی امر تاکید داشته است، این امر بر عقاید مدیریت ارشد نیز تاثیر گذار بوده است. بنابراین انتظارات موجود در مورد سایر عوامل غیر­فنی به­خوبی مدیریت نشده و اهداف و مقاصد اجرای پروژه نیز بطور واضح و مشخص بیان نشده است. بنابراین می­توان نتیجه گرفت که همه این عوامل بطور مستقیم یا غیر مستقیم بر یکدیگر موثرند.

۲-۷ مزایا و معایب سیستم برنامه ­ریزی منابع سازمان

در این بخش به ذکر چند مورد از مزایا و معایب سیستم برنامه ­ریزی منابع سازمان اکتفا می کنیم:(کازرونی، ۱۳۸۶)

۲-۷-۱ مزایا

استاندارد­سازی

کیفیت وکارایی